Organizzazione Aziendale, prof. Bonechi

Struttura Alta: Vantaggi e Svantaggi

Profondità del controllo gerarchico; Processi di comunicazione lenti e distorti;

Elaborazione ed analisi dei problemi; Rigidità al cambiamento;

Riduzione del carico di supervisione; Costi di struttura;

Motivazione per le prospettive di carriera. Demolizione dovuta alla pesantezza della linea gerarchica

Stile di direzione: più autoritario e meno partecipativo (es: Taylor).

Attualmente si registra una tendenza da parte delle aziende ad abbandonare le strutture alte a vantaggio di quelle piatte. Il cambiamento non è riconducibile al numero di livelli gerarchici: i mutamenti più profondi sono rinvenibili nelle modalità di funzionamento.

Il sistema di comunicazione, con un maggiore sviluppo di canali orizzontali ed una maggiore circolazione delle informazioni;

Le modalità di controllo con il prevalere di forme di autocontrollo/controllo individuale

sulla supervisione personale e diretta (responsabilizzazione delle persone (es: Toyota); il contenuto delle mansioni, meno parcellizzate e standardizzate, ma arricchite di funzioni ausiliarie; lo stile di direzione, da prevalentemente autoritario a prevalentemente partecipativo; i processi decisionali, meno accentrati al vertice e più diffusi, nell'intento di avvicinare la fonte di un problema a quella delle informazioni necessarie per la sua soluzione, con conseguente attribuzione di ambiti di autonomia decisionale anche ai livelli più bassi della struttura. LIMITI DI UN ORGANIGRAMMA A. La staticità; B. La capacità informativa limitata dovuta alla mancanza di informazioni sui compiti di ciascuna unità; C. La difficoltà di rappresentare la dimensione temporale, e la profondità della struttura (rapporto di collaborazione tra le varie organizzazioni). La dimensione temporale della struttura organizzativa si riferisce alle

Caratteristiche di permanenza temporale di organi o posizioni

Individua nel graduale, ma continuo cambiamento, una condizione fisiologica della struttura organizzativa.

Possibili caratterizzazioni temporali degli organi della struttura organizzativa:

• Organi permanenti e continui (funzione base - rappresentanti nell'organigramma)
• Organi permanenti e discontinui (collegio revisori - una volta ogni tanto si riuniscono)
• Organi temporanei e continui (gruppo di progetto/team - fin quando il compito non è finito): non vengono rappresentati
• Organi temporanei e discontinui (gruppi di studio/task forces - solo quando si crea un problema): non vengono rappresentati

La profondità della struttura organizzativa

Esprime e consente di misurare le interazioni tra unità e posizioni organizzative che prescindono dalla linea gerarchica e sono volte a migliorare il coordinamento tra i diversi organi della struttura. Se ho tante unità,

In una struttura organizzativa, ci deve essere un coordinamento tra tutte le aree organizzative, attraverso flussi di informazioni, sia verticali che orizzontali (unità dello stesso livello, ma da aree diverse). APPROCCIO ALLA STRUTTURA BASATO SULLA CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI La struttura è progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale che orizzontale, per raggiungere gli obiettivi generali dell'organizzazione. Occorre definire dei collegamenti che esprimono il grado di comunicazione e coordinamento tra le unità organizzative: 1. Verticali: coordinano le attività tra il vertice e la base con finalità di controllo; 2. Orizzontali: coordinano le attività tra le diverse unità con finalità di coordinamento e collaborazione. Collegamenti verticali Meccanismi strutturali: Riporto gerarchico: A. linea di comando - le linee dell'organigramma rappresentano i canali di comunicazione; Regole e piani B. (comunicare risorse,movimenti): regole e procedure permettono di armonizzare i comportamenti. Tra i piani quello più utilizzato è il budget; Sistemi informativi verticali: C. report periodici, informazioni scritte e comunicazioni interne; Direzione generale: D. dashboard – cruscotto di indicatori chiave che indicano le aree essenziali dell'azienda. Collegamenti orizzontali Importanti nelle organizzazioni gerarchiche. Strumenti utilizzati per superare le barriere tra le unità organizzative e finalizzare l'azione dei diversi organi aziendali, verso il raggiungimento degli obiettivi del sistema. Caratteristiche: - Sono particolarmente necessari in strutture di tipo gerarchico – funzionale; - Si applicano quando devono essere prese decisioni da parte di due unità di pari livello. Meccanismi strutturali: Sistemi informativi A. interfunzionali (SAP): software che collega tutte le funzioni aziendali; Ruoli di collegamento: B. persone che lavorano in diverse aree con il ruolo di

fare datramite;

Task force:C. comitato temporaneo composto da rappresentanti delle unità interessate a un determinato problema;

Integratore full-timeD. (project manager – product manager): unità organizzativa adibita al coordinamento tra diverse unità. Si colloca al di fuori della struttura gerarchica. Non ha autorità formale nei confronti dei membri del team, la quale spetta ai manager delle unità funzionali. Deve essere dotato di eccellenti capacità relazionali, di negoziazione, di persuasione per ribilanciare il disequilibrio tra responsabilità e autorità → responsabilità di raggiungere determinati obiettivi per raggiungere un progetto/prodotto. Non ha potere gerarchico (conflitto di autorità), ma devono dargli retta;

Team:E. sono task force permanenti e vengono spesso utilizzate congiuntamente ad un integratore full-time. Sempre più spesso si ricorre anche a team virtuali (che lavorano a distanza).

Gerarchia Cultura aziendale

• Contatti diretti
• Gestione delle risorse umane (obiettivi, motivazioni e coinvolgimento, lavori in team)
• Riunioni
• Coordinamento relazionale
• Team (comunicazione frequente e tempestiva, orientata al problem solving ottenuta mediante rapporti umani basati su obiettivi e conoscenze condivise e rispetto reciproco)

MECCANISMI STRUTTURALI

• Task forces
• Comitati
• Integratori full time

MECCANISMI NON STRUTTURALI

• ALTERNATIVE DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

La progettazione generale della struttura organizzativa definisce:

1. Le attività di lavoro necessarie;
2. Le relazioni di reporting;
3. I raggruppamenti delle unità organizzative.

Possibili raggruppamenti delle attività:

• Funzionale;
• Divisionale;
• Multifocalizzato;
• Orizzontale;
• Reticolare o modulare;
• Strutture ibride.

Fattori che influiscono sulla scelta della configurazione:

• Dimensione;
• Attività svolta;
• Gamma.

prodotti/servizi;

Tecnologie utilizzate;

Mercati serviti.

Struttura funzionale (es: Taylor)

PUNTI DI FORZA

• La centralizzazione privilegia lo sviluppo e l'approfondimento delle specializzazioni, e delle professionalità all'interno di ogni singola funzione facilitando in tal modo la carriera dei soggetti specializzati;
• La struttura funzionale garantisce un buon livello di efficienza perché tutte le risorse aventi analoga specializzazione sono concentrate nel medesimo dipartimento, e questo consente di sfruttare a pieno le economie di scala (costo del macchinario diviso tra tanti prodotti, si riducono i costi fissi e si massimizza l'efficienza) relative a ciascuna funzione;
• La struttura funzionale permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite;
• Questa struttura favorisce un maggior controllo da parte dell'alta direzione sulle singole funzioni;
• È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi.

produttività e tempi di risposta; Difficoltà nel coordinamento tra le diverse funzioni; Scarsa flessibilità e adattabilità ai cambiamenti del mercato; Difficoltà nel prendere decisioni rapide ed efficaci; Manca una visione globale dell'azienda e degli obiettivi organizzativi; Possibili conflitti tra le diverse divisioni. Per superare questi limiti, si può passare da una struttura funzionale a una struttura divisionale. Questo implica la creazione di divisioni o unità organizzative autonome, ognuna responsabile di un'area specifica dell'azienda. Le divisioni possono essere organizzate in base a criteri geografici, produttivi o di mercato. Ogni divisione avrà un proprio responsabile e sarà responsabile dei risultati e degli obiettivi della propria area. Questa struttura divisionale permette una maggiore flessibilità e adattabilità ai cambiamenti del mercato, una maggiore coordinazione tra le diverse funzioni e una maggiore capacità di prendere decisioni rapide ed efficaci. Tuttavia, anche la struttura divisionale presenta alcuni svantaggi, come la possibilità di duplicazione delle risorse e delle funzioni, la mancanza di una visione globale dell'azienda e la possibilità di conflitti tra le diverse divisioni. Per superare questi svantaggi, è possibile utilizzare meccanismi di coordinamento come la creazione di comitati di coordinamento, l'utilizzo di sistemi informativi integrati e la promozione di una cultura aziendale orientata alla collaborazione e al lavoro di squadra.costi e tempi;

• Si tende a dare la priorità alla funzione rispetto all’organizzazione;
• Gli squilibri fra funzioni diventano inevitabili;
• È difficile valutare rendimenti e responsabilità.
• Le divisioni, unità di business complete, tendono a superare tali inconvenienti.

Struttura divisionale

PUNTI DI FORZA

• Favorisce la gestione unitaria ed integrata di ciascun output aziendale (prodotto/servizio) mediante il coordinamento tra le varie specializzazioni in vista del raggiungimento degli obiettivi fissati all’interno di ogni divisione; ciò consente, quindi, lo sviluppo di capacità manageriali complessive (decentramento potere decisionale); i responsabili divisionali agiscono, quasi-imprenditori, essendo loro assegnati obiettivi di profitto e potendo gestire sia le leve inerenti ai costi, sia quelle inerenti ai ricavi;
• Permette un alleggerimento del lavoro dell’alta direzione, che in questo modo può dedicarsi alle decisioni

strategiche che riguardano l'impresa; Favorisce la gestione di dimensioni aziendali rilevanti; Consente alle singole divisioni, aventi autonomia decisionale, di attuare strategie di differenziazione dei prodotti/servizi aumentando così la flessibilità dell'azienda. PUNTI DI DEBOLEZZA Un impiego non sempre efficiente delle risorse all'interno delle singole divisioni: la duplicazione di alcune funzioni nelle varie divisioni determina un notevole aggravio dei costi e minori possibilità di interazione tra specialisti di una stessa area.