Organizzazione Aziendale, prof. Bonechi

azienda, management organizzazione aziendale

1.Introduzione ai concetti di e

Le organizzazioni che ci circondano:

- Settore privato:

Piccole, medie e grandi imprese;

o Settore primario, secondario, terziario.

o

- Settore pubblico:

Enti locali, amministrazioni centrali dello Stato, scuole, università, enti di

o gestione dei beni culturali, ecc.

- Settore non profit:

Non hanno scopo di lucro;

o Fondazioni, associazioni, comitati, ecc.

o

Il management (o direzione aziendale) è il soggetto, o gruppo di soggetti, che gestiscono

risorse materiali, umane e finanziarie per raggiungere gli obiettivi aziendali mediante funzioni

di pianificazione, organizzazione, guida e controllo.

Pianifica gli obiettivi, organizza, guida (essere leader), e controlla.

Organizzare significa:

- Stabilire quali risorse ed attività sono necessarie per il conseguimento degli obiettivi

aziendali;

- Combinare queste risorse secondo determinate regole;

- Assegnare ad alcune persone la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi,

dando loro l’autorità necessaria per agire all’interno della struttura.

L’azienda è un organizzazione in quanto → sistema strutturato ed integrato di persone, di

risorse e di attività, orientato a fini stabili.

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate con sistemi di attività

deliberatamente strutturati e coordinati, che interagiscono con l’ambiente esterno.

un complesso di elementi che, mantenendo le proprie

L’organizzazione è un sistema, ossia

caratteristiche, formano un tutto organico, integrandosi a vicenda per il raggiungimento di

uno scopo comune. elementi interagenti

Un’organizzazione è un sistema “aperto”, ossia: un sistema di che

input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono output

acquisiscono all’ambiente esterno.

Il modello di Mintzberg

L’organizzazione è formata da 5 sottoinsiemi:

1. Nucleo operativo (Working base): presidia la trasformazione degli input in output;

2. Tecnostruttura (Technostructure): presidia l’adattamento dell’organizzazione

all’ambiente;

3. Staff di supporto (Support): presidia la “manutenzione” dell’organizzazione;

4. Middle management (Linea intermedia): presidia l’implementazione delle strategie e

delle politiche, e coordina le unità organizzative;

5. Vertice strategico (Top management): presidia la definizione della strategia, degli

obiettivi e delle politiche dell’organizzazione.

Per inquadrare un’organizzazione si può ricorrere a quelle che vengono definite le dimensioni

della progettazione organizzativa:

Dimensioni strutturali:

a) relative alle caratteristiche interne dell’organizzazione; 1

Fattori contingenti:

b) relative al rapporto tra organizzazione e ambiente.

Dimensioni strutturali

A. Formalizzazione: ammontare di documentazione scritta nell’organizzazione

(organigrammi, mansionari, procedure, ecc.);

B. Specializzazione: grado di parcellizzazione dei compiti organizzativi;

span of control;

C. Gerarchia: sistema di riporto e

D. Complessità: numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione.

Complessità verticale/orizzontale/spaziale;

E. Centralizzazione: livello gerarchico in cui si colloca il potere decisionale.

Fattori contingenti

1. Dimensione: grandezza dell’organizzazione, in particolare in termini di n° di persone;

2. Tecnologia: strumenti, tecniche e processi utilizzati per trasformare gli input in output;

Stakeholder:

3. Ambiente: tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (

proprietari, dipendenti, clienti, creditori, management, governo, sindacati, comunità,

fornitori);

4. Obiettivi e strategia: posizionamento competitivo specifico dell’organizzazione; mission,

obiettivi e piani d’azione per il loro raggiungimento;

5. Cultura: insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dai

membri dell’organizzazione.

Dimensioni strutturali e fattori contingenti sono interdipendenti e possono influenzarsi a

vicenda.

Perfomance organizzativa

Efficienza: quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è

misurata in base alla quantità di materie prime, denaro, e lavoratori necessaria per produrre

un dato quantitativo di output.

Efficacia: capacità di raggiungimento degli obiettivi.

Le sfide più importanti per un’organizzazione che si confronta con l’ambiente di oggi:

- GLOBALIZZAZIONE;

- COMPETIZIONE PIU’ INTENSA;

- ETICA E SOSTENIBILITA’;

- RAPIDITA’ DI RISPOSTA;

- SOCIAL BUSINESS;

- GRANDI VOLUMI DI DATI. 2

teorie organizzative

2.Evoluzione delle e sfide attuali per le organizzazioni

Principali tappe nell’evoluzione delle teorie organizzative

classiche (l’efficienza)

- Le scuole dell’organizzazione

motivazionalisti (l’attenzione alle persone)

- La scuola dei

sistemica

- La visione moderna e la teoria relativistica della contingenza

Le scuole classiche dell’organizzazione

Lo Scientific Management (Taylor 1856-1917)

Focalizzazione sulla fabbrica

 Organizzazione del lavoro basata su studi e misurazioni scientifiche

 Parcellizzazione del lavoro

 Ricerca di standard di produzione

 Incentivazione monetaria



Usò le teorie scientifiche per organizzare il lavoro in fabbrica. Ciò condusse a una

parcellizzazione del lavoro: suddivise il processo lavorativo in piccolissime azioni, cosicché

l’operario si operasse solo in una singola operazione, incentivando la produzione. Ciascun

operaio non vedeva nulla dell’azienda, se non una piccolissima azione: nessuna conoscenza

del prodotto finito.

La Direzione Amministrativa (Fayol 1841-1925)

Progettazione e funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso (non solo in

 fabbrica)

Ai gradi inferiori: capacità professionali. Ai vertici: capacità amministrativa

 Applicabilità universale dei 14 principi organizzativi individuati, tra cui:

 Principio dell’unità di comando: “ogni subordinato riceve ordini da un solo

o superiore”

Principio dell’unità di direzione: “attività simili devono essere raggruppate sotto

o un unico manager”

Fayol ampliò la teoria di Taylor: definiva una suddivisione netta dei compiti, e le capacità

amministrative dovevano stare ai vertici dell’organizzazione.

One best way: miglior modo di organizzare, basato sui principi organizzativi di Fayol.

La Burocrazia (Weber 1864-1920)

Un’organizzazione è fatta di personale, più un capo, più un insieme di norme che regolano i

comportamenti. La distinzione del ruolo di chi comanda e di chi deve obbedire, determina

(capacità di far valere la propria volontà in una

l’ordine amministrativo e l’esercizio del potere

relazione sociale, ottenendo obbedienza ).

Il potere non può essere basato sulla forza se si vuol far durare nel tempo l’organizzazione: i

costi della coercizione e del controllo sarebbero insostenibili. Il potere deve essere legittimato

diventando autorità.

Weber allarga la sua prospettiva, vuole far capire come può funzionare un’organizzazione

fatta di persone, un capo e regole che regolano la struttura.

Autorità: “capacità di un ordine di ottenere obbedienza spontanea, poiché il destinatario lo

ritiene legittimo”. I tipi di autorità si differenziano tra loro per le origini ed il tipo di

legittimazione, piuttosto che per la sostanza del potere esercitato.

FONTI DI AUTORITA’: 3

Carisma

- (dedizione straordinaria al carattere sacro, alla forza eroica o al valore

esemplare di una persona; apparato amministrativo rudimentale o inesistente);

Tradizione – dinastia

- (tipico dell’era pre-capitalistica e feudale; ha come apparato

amministrativo la nobiltà. I sottoposti sono sudditi, sui quali il sovrano ha potere

illimitato per il carattere sacro della tradizione. Trasmissione del potere per via

ereditaria);

Legge

- (si basa sulla credenza nell’equità della legge; colui che esercita il potere è

tenuto all’osservanza dello stesso ordinamento che vincola i suoi sottoposti; l’apparato

amministrativo tipico del potere legale è la burocrazia: divisione del lavoro disciplinata

mediante le regole, e lavoratori che lavorano secondo qualifica).

Caratteristiche della struttura burocratica

L’esercizio dell’autorità su una molteplicità di persone richiede un’organizzazione

caratterizzata da:

I. Una divisione del lavoro disciplinata in modo generale mediante regole e il ricorso a

persone dotate della qualificazione richieste;

II. La gerarchia degli uffici attraverso un sistema rigidamente regolato di subordinazione,

che definisce gli ambiti di controllo e di dipendenza;

III. Un sistema di regole generali che garantiscono uniformità, continuità e stabilità nelle

attività;

IV. Impersonalità nelle relazioni interne ed esterne, che evita l’interferenza dei sentimenti

nell’assolvimento dei doveri d’ufficio;

V. Il lavoro è una professione e una carriera, fondate sul possesso della qualificazione

richiesta, sulle prestazioni o sull’anzianità.

→ deve esserci un’ufficializzazione dei rapporti gerarchici.

Le regole devono garantire la stabilità e valere al di sopra di tutto: no favoritismi, no

interferenze.

Le importanti eredità lasciate dalla teoria classica (razionalità assoluta)

L’individuazione dei problemi e delle scelte di progettazione organizzativa;

 Il richiamo alla possibilità e alla necessità della scientificazione;

 La riflessione sui contenuti della funzione direzionale e sui requisiti per un suo efficacie

 svolgimento;

Lo sviluppo delle organizzazioni funzionali burocratiche.



Le scuole dei motivazionisti

Gli esperimenti di Hawtorne

Esperimenti in azienda di cucito per capire la correlazione tra produttività e grado di

illuminazione: i dipendenti si sentivano talmente coccolati che aumentarono la produzione.

Quindi maggiore attenzione e maggior coinvolgimento del personale porta a un aumento della

produttività.

Le ricerche dimostrato che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori portava a un

aumento della motivazione e della produttività.

Elton Mayo (1880-1949)

- La quantità di lavoro che una persona è in grado di svolgere non è determinata dalla

sua capacità fisica, ma dalla sua capacità sociale → l’essere umano cerca di essere

parte di un gruppo

- Le ricompense non economiche sono molto importanti 4

- Si critica la specializzazione spinta di Taylor

- I lavoratori non reagiscono come individui, ma come gruppi → meglio favorire la

collaborazione

La gerarchia dei bisogni di Maslow (1908-1970)

Un bisogno regolarmente e continuamente soddisfatto non possiede elevata forza motivante,

ed un bisogno non è motivante se non sono soddisfatti i bisogni di livello inferiore nella scala

gerarchica.

→ bisogna seguire l’ordine della scala

Dal basso verso l’alto:

1. Bisogni fisiologici (bisogno base)

2. Bisogni di sicurezza

3. Bisogni sociali

4. Bisogni di stima

5. Bisogni di autorealizzazione

Principali affermazioni dei motivazionalisti:

L’impresa è un sistema sociale – oltre che tecnico ed economico

o L’individuo è motivato da fattori psicologici e sociali, oltre che dagli incentivi economici

o I gruppi (e le relazioni) informali sono molto importanti

o Le capacità sociali sono altrettanto importanti che quelle professionali

o L’informazione è molto importante nelle organizzazioni

o La motivazione dipende dalla misura in cui le esigenze psicologiche delle persone e dei

o gruppi sono corrisposte

Crisi della razionalità assoluta

Due variabili irrompono sulla scena:

Il fattore umano:

1) ≠ da uomo-macchina, caratterizzato da

a. Emotività, che allarga il ventaglio delle leve incentivanti;

b. Socialità, che spinge gli uomini a cercare i propri simili e ad aggregarsi;

c. Decisionalità, che mette in discussione la distinzione tra chi decide e chi esegue,

contestando che il comportamento umane è sempre la conseguenza di una

decisione.

L’ambiente

2) (‘900 → capire chi sono i concorrenti, cosa vuole il cliente, come

comportarsi):

si passa ad una situazione di turbolenza. Il sistema è riconosciuto come aperto ed

esposto alle pressioni, ai vincoli, ai problemi, alle contingenze, ecc.

→Razionalità limitata: si cerca non più la miglior soluzione possibile (one best way), ma

una soluzione soddisfacente.

La visione sistemica moderna

Azienda come sistema

I. La visione sistemica dell’organizzazione sembra capace di convergere le diverse teorie

verso una visione integrata, in cui si conciliano le diverse anime dell’organizzazione

(umana e sociale, strutturale e tecnica). 5

Visione sistemica moderna: l’organizzazione è composta da parti che interagiscono e si

compenetrano → paragonato al corpo umano con apparati che si devono adattare l’uno

all’altro

II. I sistemi organizzativi – organismi sociali – hanno caratteristiche che li avvicinano ai

sistemi biologici, in cui le parti, pur avendo identità proprie, sono fra loro

interdipendenti. La loro appartenenza al sistema li caratterizza, così come quest’ultimo

è caratterizzato dalle sue parti, ma è ben più della somma delle parti.

La teoria della contingenza (relativistica) – Anni ‘60

- Affinché le organizzazioni siano efficaci ci deve essere una buona corrispondenza tra

l’organizzazione interna e le condizioni esistenti nell’ambiente esterno;

it all depends”

- La teoria contingente poggia sul principio “ (dipendenza dal fattore

esterno, e dal fattore umano), che si contrappone al principio “one best way” tipico

delle teorie classiche.

4 diverse scuole della teoria della contingenza: fattori che influiscono sulle scelte

organizzative

1) BURNS E STALKER (1961) – L’AMBIENTE

Scoprirono che in presenza di ambienti stabili (taylorismo) era più efficiente strutturare

l’organizzazione secondo un modello meccanico, mentre in ambienti dinamici la scelta

migliore era per un modello organico.

Il modello meccanico corrisponde essenzialmente ai dettami della scuola dello Scientific

Management, mentre il modello organico è quello diametralmente opposto, basato su

flessibilità, comunicazione interna, coinvolgimento del personale, introduzione di nuove

tecnologie, ecc.

2) JOAN WOODWORD (1965) – LA SCUOLA TECNOLOGICA (processo produttivo)

Scoprì che vi era una correlazione tra il tipo di tecnologia impiegata e la struttura

organizzativa. Classificò la tecnologia impiegata individuando 3 tipologie di produzione:

Produzione unitaria e a piccoli lotti: produzione artigianale;

o Produzione a grandi lotti e produzione di massa: grandi quantità standardizzate;

o Produzione a processo continuo: settore chimico.

o

Negli anni ’70 le diverse scuole contingenti bassate su un approccio monocausale trovarono la

loro integrazione.

3) CHANDLER (1963) – LA STRATEGIA

Riteneva che l’assetto organizzativo di un’azienda dipendesse più dalla strategia

adottata che non dall’ambiente o dalla tecnologia. Questo approccio in realtà è

complementare ai precedenti perché le aziende scelgono una strategia che dipende da

una determinata configurazione delle variabili tecnologiche e ambientali, che a loro

volta determinano il tipo di organizzazione più efficiente e più efficacie in quel

determinato contesto.

4) SCUOLA DI ASTON (1968 – 69) – LA DIMENSIONE

“Se in indagini empiriche si confrontano organizzazioni grandi con quelle piccole, allora

le prime presentano una specializzazione e una professionalizzazione

significativamente più elevata, un più ampio utilizzo di programmazione e

pianificazione, una più elevata formalizzazione e una maggiore decentralizzazione”.

Fino agli anni ’80 comunque il sistema gerarchico e gli approcci burocratici che si erano

sviluppati durante la rivoluzione industriale rimasero l’orientamento principale per la

progettazione organizzativa. 6

Durante gli anni ’80 la più intensa competizione, specialmente su scala globale (es:

Giappone), cambiò le regole del gioco. Molte aziende nord americane dovevano trovare un

equilibrio migliore.

Il modello dell’Organizzazione Snella

L’impresa si presenta come un’alternativa al modello della grande impresa fordista, e si

caratterizza per la sua capacità di raggiungere elevati livelli di prestazioni in termini di

efficienza, qualità, flessibilità e prezzi, con un livello minimo di utilizzo di risorse in termini di

uomini, macchine e scorte (no magazzino).

Sul piano strettamente organizzativo, viene perseguita la riduzione del n° dei livello

gerarchici, così come degli organi di staff; sono privilegiati i collegamenti laterali e

interfunzionali, e viene accordata la preferenza a forme di auto-organizzazione e

autocontrollo, piuttosto che a meccanismi di regolazione dall’alto, mentre la logica di processi

si impone sulla specializzazione.

Rapporto diretto con i fornitori che li rifornivano in tempo reale per ridurre i costi di

magazzino. Riduzione dei livelli gerarchici, data attenzione ai processi (sequenze di attività

per realizzare il prodotto), persone organizzate in team e responsabilizzate (su qualsiasi livello

avevano potere decisionale – fermare la prod