Organizzazione aziendale

Caso artigianalmente Industriali

1.1 L’organizzazione aziendale e la progettazione organizzativa

“Organizzazione” è un concetto che nel linguaggio comune assume una pluralità di significati

diversi, seppure in relazione tra loro.

Artigianalmente Industriali è innanzitutto un’organizzazione che si configura come un gruppo di

persone. Ispirandoci al pensiero di Barnard (1938), l’organizzazione può essere interpretata come

un sistema cooperativo, vale a dire un sistema umano e una realtà sociale, che sviluppa al proprio

interno processi di comunicazione e attiva meccanismi di collaborazione allo scopo di assicurare

il conseguimento di uno scopo comune. I processi di comunicazione consentono gli attori di

comprendere il funzionamento del sistema organizzativo e le finalità che esso si pone, portano a

conoscenza i compiti da svolgere e le prassi da seguire (il trasferimento di conoscenze ecc)

determinano le modalità del coordinamento e del controllo. I meccanismi di cooperazione

sostengono e alimentano la disponibilità a collaborare, incentivando gli individui a perseguire i fini

impersonali dell’organizzazione.

I processi di comunicazione creano, rafforzano e consolidano una rete di relazioni informali che si

presenta più evidente nelle prime fasi di una vita dell’azienda, tendenzialmente caratterizzate da

un minor livello di strutturazione delle attività. I meccanismi di cooperazione attribuiscono alla rete

di relazioni un carattere di formalità dal momento che inducono gli attori a dare uno specifico

contributo per realizzare scopi. In questo senso l’organizzazione che si vede a costituire è un

sistema cooperativo che non consiste nella semplice somma degli apporti dei singolo individui,

ma comprende un qualcosa di già che scaturisce dalla collaborazione che si viene ad instaurare

tra gli attori. Si viene così a costituire l’organizzazione in maniera formale che si basa su una serie

i comportamenti preesistenti.

Il termine organizzazione qui utilizzato richiama il significato di un sistema organizzativo, ad

identificare in generale un’azienda, un ente un’associazione. È questo il primo significato che

assume il termine organisation . Le organizzazioni così intese sono largamente presenti nella

società. Si può riflettere sul fatto che quotidianamente gli individue attraversano molteplici

organizzazioni: quando saliamo su un autobus o su un treno, quando mangiamo fast food ecc.. il

termine organizzazione assume tuttavia altri significati: individua infatti una delle attività in cui si

articola il processo di management, volto a definire gli obiettivi, orientare e guidare diverse attività

verso il loro conseguimento, assumere una pluralità di decisioni. Questa accezione è quella che

possiamo cogliere nel pensiero di Fayol (1931): nella teoria della Direzione amministrativa, l’amore

individua, accanto alle più tradizionali funzioni aventi natura “tecnica” e più specifiche, in quanto

legate alla peculiarità di ogni contesto aziendale, come la funzione produzione, commerciale,

finanziaria, i cui elementi costitutivi sono: prevedere, organizzare, comandare, coordinare e

controllare. Nella sua dinamica, l’organizzazione così intesa è venuta a delinearsi come un insieme

di funzioni inerenti la progettazione organizzativa, la gestione del personale, i sistemi informativi, le

relazioni industriali. La terza accezione, alla quale intende più diffusamente riferirsi il volume,

individua nel termine organizzazione, affiancato da “aziendale”, le modalità di funzionamento di

qualsiasi sistema organizzato. In questo senso l’organizzazione aziendale si configura come un

insieme di scelte in grado a conferire al complesso delle attività che un sistema organizzato è

chiamato a svolgere, in ista del perseguimento di un determinato fine, un carattere di “ordine,

sistematicità, controllabilità” da cui può farsi derivare una valutazione in merito alla qualità del

funzionamento del sistema stesso.

Sono due le anime che alimentano la disciplina di organizzazione aziendale: la prima è da

ricondursi ai temi propri della progettazione organizzativa, la seconda a quelli inerenti il

comportamento organizzativo. Nel primo caso prevale una prospettiva macro, posizionatile al

livello dell’unitario sistema organizzativo, che focalizza l’attenzione sulle differenti modalità di

strutturazione degli attori organizzativi. La progettazione aziendale ha per oggetto la definizione

delle caratteristiche delle variabili organizzative, rappresentate dalla struttura organizzativa e dai

sistemi operativi . Nel secondo prevale invece una prospettiva “micro”. Parlare di due anime

significa, richiamare l’esistenza di due comportamenti che sono tra di loro strettamente interrelate

e che si influenzano a vicenda. La prima costituisce il modello e lo schema generale e formale

all’interno del quale prendono vita i comportamenti degli attori. La seconda esprime i

comportamenti degli attori che pur prendendo mosse da quei modelli li interpretano alla luce delle

determinanti confermandoli o innovandoli.

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1.1.2 Origine ed essenza del problema organizzativo

Come evidenziato dal caso Artigianalmente Industriali, la problematica organizzativa diventa

oggetto di attenzione, valutazione e scelta, solo al crescere della dimensione/volume e della

complessità delle attività da svolgere e gestire. Finché la domanda di mobili poteva essere

soddisfatta dal sig. Ribalta attingendo alle sue capacità produttive, il problema di organizzare il

processo produttivo non si manifesta. Nel momento in cui la domanda di prodotti e la complessità

delle attività aumentano, il sig. Ribalta avverte la necessità di ridefinire l’intera organizzazione del

lavoro. L’emergere della problematica organizzativa si traduce nella necessità per le organizzazioni

di affrontare il tema della divisione del lavoro e del coordinamento-controllo, di individuare e poi

scegliere tra i possibili e alternativi criteri di divisione del lavoro e tra i possibili e alternativi

strumenti di coordinamento. Le organizzazioni infatti, sono fenomeni che si sviluppano e evolvono

nel tempo, lungo traiettorie che mostrano un carattere path dipendent (nel senso che le condizioni

e scelte iniziali sono importanti per spiegare e comprendere le stesse traiettorie future), ricevendo

una sorta di imprinting al momento della loro nascita. La complessità e criticità della dinamica

organizzativa tendono a palesarsi con ritardo nella vita aziendale, è noto infatti come

l’imprenditore o i manager siano maggiormente attenti e sensibili e altresì percepiscano in maniera

più immediata e chiara i problemi di natura finanziaria ed economica, prima di quelli organizzativi.

ciò deriva da due ragioni: la prima è la minore immediatezza degli aspetti organizzativi, la seconda

è la minore diffusione delle competenze squisitamente organizzative rispetto alle altre di natura

gestionale. Le scelte organizzative concorrono a definire le modalità di funzionamento delle

aziende, pertanto influenzano i comportamenti richiesti agli attori, chiarendo o meno i compiti e gli

obiettivi da perseguire, gli ambiti di autonomia ecc.. strutturano i processi di decisione, in

relazione all’articolazione dei canali di comunicazione. L’adeguatezza delle scelte operate non si

esaurisce in una verifica della coerenza interna delle soluzioni individuate, ma è sottoposta a una

pluralità di fattori: le caratteristiche del contesto ambientale, le strategie aziendali, la dimensione

dell’azienda, la tecnologia impiegata ecc..

Possibili sintomi di un’inadeguatezza delle soluzioni organizzative, che necessitano tuttavia di

essere colti manifestandosi con segnali deboli, possono essere uno scarso impegno, inerzia,

passività … gli effetti tangibili di questi fenomeno vanno rinvenuti in errori nell’esecuzione delle

attività, possibili guasti ale apparecchiature, aumenti nei costi di produzione, riduzione dei livello

di qualità dei prodotti, ritardi nelle decisioni ecc.. Questi effetti tuttavia tendono a palesarsi in

maniera graduale nel tempo ( il ridotto impegno di un lavoratore può dipendere da una mancata

chiarezza degli obiettivi da perseguire, dal contenuto monotono dell’attività svolta ecc) come pure

le possibili cause (da inviduarsi in primis nella progettazione organizzativa, senza tuttavia

trascurarne altre, come le coliche ti gestione del personale o gli stili di gestione dei manager).

Evidenti invece sono le conseguenze: una riduzione della produttività individuale e delle

performance complessiva insoddisfacenti, pertanto un peggioramento degli equilibri economico-

finanziari dell’azienda. Le necessità per l’azienda di monitorare costantemente lo stato di salute

della propria organizzazione, diagnosticando tempestivamente i sintomi per risalire prontamente

alle possibili cause esplicita l’importanza dello sviluppo di adeguate competenze organizzative. Di

per se la padronanza del linguaggio organizzativo e degli strumenti di analisi, valutazione,

progettazione non offre all’azienda un vantaggio competitivo, tuttavia, la non padronanza presenta

quale possibile fattore di ostacolo alla creazione del vantaggio competitivo e può rappresentare

un differenziale negativo. La possibilità di cogliere l’inadeguatezza dell’organizzazione, si lega alla

capacità di qualcuno all’interno dell’azienda di percepire un gap tra performance desiderata e

attuale. L’interpretazione delle situazioni problematiche richiedere una decodifica delle

caratteristiche del contesto esterno (politico, economico, sociale, culturale ) come pure delle

condizioni operative interne. La padronanza delle competenze organizzative gioca a questo punto

un ruolo centrale: essa sostiene la piena cognizione delle molteplici resistenze al cambiamento

che possono sorgere durante l’implementazione di nuove soluzioni organizzative, favorendo il

riconoscimento della natura politica dei sistemi organizzativi, della complessità dei processi

cognitivi e decisionali, della propensione alla ripetizione e conservazione dei comportamenti da

parte degli attori, della loro avversione al rischio. La necessità di valutare le scelte operate e gli

effetti da queste sortiti costituisce un’altra declinazione delle competenze organizzative, rivolta a

prontamente individuare e correggere possibili effetti indesiderati e non voluti connesse con le

azioni intraprese, all’interno di un processo che si presenta circolare e continuo.

1.13 Implicazioni della divisione del lavoro: la specializzazione.

La divisione del lavoro consiste nella scomposizione di un determinato task in un insieme di

operazioni che vengono svolte in maniera separata, al fine, di conseguire vantaggi in termini di

2 conseguenze: natura organizzativo sociale-

efficienza ed efficacia. Produce due tipi di una di

culturale, natura tecnica,

sintetizzabile nel concetto di specializzazione delle attività, l’altra di

riconducibile all’emergere di interdipendenze tra attività specializzate. Da un punto di vista

organizzativo, la divisione del lavoro porta ad una specializzazione delle attività, la quale può

essere più o meno spinta a seconda di alcune circostanze, quali ad esempio la natura delle

attività, di trasformazione o interazione ecc.. la divisione del lavoro e la specializzazione

contribuiscono alla creazione di una gerarchia tra le diverse aree di attività, da cui derivano

inevitabilmente posizioni diverse di potere che necessitano anch’esse di essere conosciute e

gestite. La specializzazione non si esaurisce in una mera focalizzazione su ambiti delimitati di

attività, ma comporta una più ampia differenziazione, intesa come acquisizione di alcuni caratteri

distintivi riferiti allo sviluppo di specifiche abilità. Tale differenziazione si palese del tutto funzionale

al conseguimento degli obiettivi aziendali, potendo dotare l’azienda di più elevate capacità di

sopravvivenza e sviluppo e rafforzando la capacità di fronteggiare due contrapposte esigenze:

essere in grado di rispondere alle istanze di cambiamento e innovazione poste dall’ambiente in

modo rapido e mantenere le condizioni di efficienza nello svolgimento dei processi organizzativi

interni. Si pensi a quanto siano diverse le attività rivolte a sfruttare, raffinare, perfezionare,

di exploitation)

utilizzare un insieme di conoscenze consolidate (attività rispetto a quelle

di exploration),

orientate all’esplorazione, alla ricerca, all’assunzione di rischi (attività nelle

aziende troviamo entrambe queste attività: le prime possono essere ricondotte al complesso delle

unità organizzative impegnate nell’allineare i processi organizzativi direttamente legati al core

business con i prodotti e mercati esistenti: le seconde invece alle unità organizzative chiamate a

interpretare le tendenze e i cambiamenti in atto e/o potenziali nel mercato competitivo, a

individuare nuovi mercati e sperimentare nuove tecnologie. Infatti ad implicazioni più organizzative

se ne affiancano altre di natura sociale e culturale. Le prime scaturiscono dal fatto che la divisione

del lavoro influenza e condiziona la natura delle relazioni e le modalità di interazione che si

vengono ad instaurare tra gli attori organizzativi, dando adito a potenziali situazioni di conflitto ma

sviluppando motivazion, sentimenti ec.. Le seconde invece esprimono il naturale costituirsi tra

attori coinvolti in specifici ambiti di attività di una comunanza di visioni, approcci, chiavi di lettura,

modalità di analisi dei fenomeni, criteri di valutazioni degli stessi ecc..

La divisione del lavoro genera quindi una differenziazione di orientamenti sociali, cognitivi e

culturali da cui derivano, seppure in modo e con intensità diversa, identificazione, identità sociale

qualitativi quantitativi

e appartenenza. La divisione del lavoro può basarsi su criteri o che

orientano verso una specializzazione spinta i primi, già attenuata i secondi. Il signor ribalta, nel

qualitativo

primo momento, opta per un criterio di divisione del lavoro, la scelta è quella di

assegnare attività diverse ad attori diversi, i quali hanno così la possibilità di imparare a svolgere

una o poche attività al meglio, acquisendo nel tempo una crescente padronanza, destrezza,

velocità. La divisione qualitativa del lavoro rene possibile in conseguimento di elevate economie di

specializzazione di apprendimento, legate le prime alla ripetitività nell’esecuzione di un insieme di

operazioni omogenee, alla possibilità di utilizza in modo mirato le attitudini e le capacità

possedute dai collaboratori. Le seconde alla possibilità di sviluppare e poi utilizzare al meglio

anche le abilità e conoscenze acquisite, ma anche di sviluppare atteggiamenti e orientamenti più

coerenti e funzionali allo svolgimento di determinate attività. Tra le implicazioni della scelta di

questo criterio di divisione del lavoravi è il rischio a livello organizzativo di incorrere in situazioni

riconducibili al cosiddetta incapacità addestrata a livello del singolo attore di percepire una

ripetitività e monotonia crescente. La prima situazione si manifesta quando l’apprendimento

specifico, focalizzato su un insieme di tecniche e procedure che hanno condotto nel passato ad

esisti positivi e per questo motivo sono state tramandate lo sviluppo di altrettante specifiche

abitudini e orientamenti destinati a ripetersi in maniera automatica si traducono in una difficoltà ad

adattarsi a nuove condizioni e situazioni. La seconda, esprime la possibile demotivazione

dell’attore che può vedere valorizzata solo una parte circoscritta delle proprie capacità e

potenzialità. La scelta di questo criterio connota anche il primo assetto organizzativo, in cui si

vengono ad individuare le prime aree di specializzazione delle attività: accanto all’area produttiva,

quella amministrativa, di acquisizione delle materie prime, finanziaria, di relazioni esterne. Quando

il sig. Alberto riorganizza l’attività produttiva, assegnando a ciascun collaboratore la realizzazione

di un differente tipologie di mobile, tenendo conto delle differenti professionalità, il criterio di

quantitativo:

divisione del lavoro cambia da quantitativo a il lavoro assegnato ai dipendenti tende

a de-specializzarsi, potendo ogni singolo attore svolgere il complesso interno delle attività ce si

rendono necessarie per la realizzazione di un mobile. In questo nuovo modello di divisione del

lavoro, ciascun dipendente ha la piena e totale padronanza del risultato finale. La dizione

quantitativa del lavoro favorisce una maggiore polivalenza, in questo senso una più elevata

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ampiezza nelle competenze utilizzate e una flessibilità culturale, legata alla necessità di applicare

a differenti ambiti di attività modalità di ragionamento, logiche, criteri di valutazione e decisione

differenti. Il criterio quantitativo orienta anche l’ultima scelta del sig. Ribalta, nel momento in cui

acide di coinvolgere alcuni artigiani mobilieri nella produzione completa di alcuni modelli di mobili.

1.1.4 Implicazioni della divisione del lavoro: le interdipendenze.

Le implicazioni di natura tecnica della divisione del lavoro sono da ricondursi alle interdipendenze

che si vengono a generare tra ambiti di attività divisi. Nel momento in cui il sig. Ribalta inizia a

divide il lavoro col giovane alberto, emergono tra di loro tutta una serie di condizionamenti. La

relativa semplicità della divisione del lavoro, che si realizza tra due soli attori facilita la gestione di

queste interdipendenze reciproche, potendo essi essere affrontati in prima persona

dall’imprenditore tramite intensi processi di comunicazione. Condizionamenti divers