Organizzazione aziendale primo parziale

Si dimostrò che la produttività poteva essere incentivata da un miglioramento delle

relazioni umane all’interno dei reparti, risolvere le motivazioni psicologiche, e che la

struttura informale presente dei reparti poteva essere coinvolta nel miglioramento dei

risultati. Si verificano delle importati modifiche di orientamento: maggiore attenzione

per la psicologia individuale e le motivazioni, maggiore contribuzione del contributo

generale e valorizzazione professionale, ricerca di maggiore collaborazione dei gruppi.

Ci sono diversi approcci: analitico-teorico, e empirico-interventista. Ci furono però

problemi e polemiche, da un parte le forze sindacali, dall’altra le direzioni, temendo di

farsi sfuggire il controllo della situazione.

Lo strutturalismo.

Volto a trovare un giusto equilibrio fra le scuole sopra citate, una spinta di questo

superamento, deriva dal diffondersi dell’industrializzazione a livello mondiale, che

pone il problema come le diverse strutture aziendali dovevano essere progettate

anche in riferimento a diversi contesti ambientali. Il concetto di struttura è

caratterizzato dal fatto di essere costituito da una pluralità di componenti. Nel

concetto di sistema è implicito quello di struttura, anche se in aggiunta c’è la nozione

di autoregolazione. Il problema dei diversi approcci direzionali fu affrontato nella

cosiddetta scala dei bisogni, costruita da Maslow: bisogni omeostatici, di sicurezza di

affetto/stima e di autorealizzazione, che corrisponde ad una logica di gerarchia dei

bisogni per la quale ogni gruppo di bisogni viene preso in seria considerazione

dall’individuo normale solo dopo che sono stati soddisfatti i bisogni del livello

superiore. La manifestazione dei bisogni non avviene casualmente ma secondo un

certo ordine che si riflette sul grado di sviluppo di una società (vedi neolitico..).

Il system Thinking.

Le organizzazioni aziendali sono dotati di meccanismi di autoregolazioni, che sono

condizionati dalle interrelazioni che il sistema stabilisce con l’ambiente esterno. La

dinamica delle attività tende al perseguimento di una situazione di equilibrio

ogniqualvolta delle cause minacciano di turbarlo in modo negativo. Accanto ad un

meccanismo di feedback c’è anche un meccanismo di feedforward, con i quali

vengono fissati i nuovi obiettivi in funzione di cambiamento come capita nel cado di

investimenti a ritorno non immediato. l’azienda come sistema è un insieme di parti

interconnesse ma anche il risultato del sovrapporsi di metodologie, un esempio è dato

da livello gerarchico e retribuzioni e la carriera dei singoli: come l’esperimento di

Jaques e Brow, nel quale visualizzano che per ogni fascia retributiva corrisponde nella

stragrande maggioranza dei casi ad un determinato livello gerarchico, essendo pere

ogni livello caratteristica una progressione di carriera. Ad ogni fascia corrisponde una

autonomia decisionale e un diverso periodo di autonomia assegnato alle posizioni. Le

posizioni più elevate sono soggette a controlli meno frequenti delle posizioni di livello

più basso. Sono inoltre possibili due tipi di direzione:

1) Direzione per processi: le istruzioni date alle posizioni dipendenti hanno per

oggetto il come un determinato lavoro è fatto, secondo quali modalità. Tipica

dei livelli operativi, quanto la logica è causa-effetto.

2) Direzione per obiettivi: è impiegato per livelli più elevati, tipica per i livelli

direttivi.

L’approccio Contingency.

Il difficile ambiente degli anni 70 porta le direzioni aziendali a dover rivedere i propri

programmi, sulla base di un approccio fondato sulle analisi continue, chiamato

contingency. Esso ha permesso di vedere lo stretto rapporto esistenze fra le decisioni

prese in riferimento a situazioni realistiche rispetto a quelle programmate e non più

attuali. Si è arrivata a due caratteristiche:

1. l’irripetibilità delle situazioni di mercato.

2. Irrevocabilità delle situazioni.

Da questo nasce la necessità per una organizzazione di mantenere costantemente

aggiornati i proprio meccanismi decisionali, adeguandoli ad un mercato che muta

continuamente. Per questo le strutture organizzative diventano più flessibili, come il

project manager, come la struttura per matrice, capi di progetto o per gruppi di lavoro.

Il project manager è stato introdotto per seguire singoli obiettivi, caratterizzati da una

durata temporale limitata e dalla relativa chiarezza del risultato da raggiungere,

generalmente sia con le proprie risorse professionali, che anche con quelle

dell’azienda, le cui persone si distaccano temporaneamente dall’azienda. Si tratta di

una evoluzione molto flessibile. Nell’organizzazione per capi di progetto l’intera

struttura è indicata con un direttore generale ed un coordinatore dei capi progetto.

nell’organizzazione per matrice, l’orientamento delle diverse funzioni aziendali è

rivolto a specifici problemi, che si manifestano di volta in volta nelle situazioni. È una

organizzazione che richiede una elevata capacità di coordinamento da parte delle

strutture, autocontrollo. l’organizzazione per capi di progetto è simile, ma abbiamo la

presenza dei capi di progetto, mentre in questo le attività di progetto rappresentano la

maggior parte delle attività, nella struttura a matrice, esse si interessano con le

attività di routine, che rappresentano la parte preponderante., inoltre in queste le

unità di base sono gestite dai responsabili di base che svolgono funzioni di

coordinamento e non dai capi progetto.

Nell’organizzazione per gruppi si distacca il personale a specifici compiti, coordinati al

raggiungimento di un obiettivo circoscritto che si presenta in modo non ripetitivo. È

necessario quindi creare nuove aggregazioni, distolte dalla normale routine, un fattore

chiave è la motivazione dei singoli partecipanti.

L’approccio strategico.

Contrapposto al contingency, si basa sul concetto di strategia come sistemi di obiettivi

a medio lungo periodo che informano nel loro complesso le decisioni dell’azienda.

Secondo questo approccio le aziende operano secondo due livelli, quello strategico e

quello operativo. Il vertice strategico è dedito all’individuazione degli obiettivi. Una

volta decisa la strategia, la verifica avverrà nel medio lungo periodo, dove solo allora

si potranno fare considerazioni su eventuali operazioni alternative. In questo ambito si

è perfezionata una struttura di tipo divisionale, che distingue la conduzione strategica

da quella operativa e di assicurare più flessibilità alle organizzazioni operanti. La base

della struttura divisionale è la divisione, un sottoinsieme autonomo, che ha un

direttore di divisione. Questa può essere per prodotto, a criteri territoriali, o su

convenienze di mercato. Assicura una efficiente specializzazione delle strutture,

maggiore autonomia dei dirigenti, maggiore flessibilità strategica della struttura. Le

divisioni possono essere aggregate o scorporate dalla struttura. Il vertice strategico

può assumere la configurazione di holding, da cui possiamo distinguere quelle pure

(svolgono solo funzioni connesse alla detenzione di quote di controllo) e miste (che

gestiscono anche le attività di tipo operativo).

Il T.Q.M total quality management.

Si sviluppa negli anni 70 con la crescente introduzione sul mercato dei prodotti

giapponesi, che in molti settori era caratterizzato da più qualità e costi contenuti. I loro

sistemi sono poi stati divulgati e il TQM si è diffuso in molti settori, cambiamo il modo

di intendere la qualità. Questi sistemi sottolineano la semplicità delle soluzioni

utilizzate per risolvere problemi complessi. Questa strategia ha come base dei concetti

semplici da enunciare:

produrre con il minimo delle scorte.

• Produrre con il minimo dei difetti

• produrre con il minimo di documentazione cartacea.

• Produrre con il minimo delle fermate.

•

Questi obiettivi sono concatenati in una strategia unitaria che affronta il problema da

diverse angolazioni. Si accompagna una produzione in serie con grandi lotti di

produzione e una scarsa personalizzazione del prodotto. Il sistema della qualità è

sorretto da un apparato organizzativo tecnico e produttivo che si presta ad una

struttura standardizzata. La qualità dell’azienda nel suo complesso finisce per

riguardare il modo di operare dell’impresa nella sua globalità.

Dall’eccellenza alla rete.

Ogni sistema organizzativo si basa su un elemento ordinatore prevalente: azienda,

livello gerarchico, funzioni, percorsi ecc... nelle dimensioni organizzative più ridotte,

l'organizzazione di azienda acquisisce il fenomeno nel suo complesso e viene

rappresentato come un triangolo o un quadrato. Nelle dimensioni superiori, assumono

importanza gli aspetti funzionali che caratterizzano la struttura base

dell'organizzazione in senso verticale. A dimensioni maggiori si affermano dei campi

differenziati, con suddivisione di livelli di autorità e responsabilità con una

classificazione gerarchica, con collegamenti orizzontali in dimensioni superiori si

riscontra una parcellizzazione della struttura che fa convergere l'attenzione su singole

aree presidiati da persone o posizioni. Si tratta di una organizzazione a rete nelle quali

ritorna l'attenzione sulle singole unità aziendali. Un'altra area di studio sono quelle

delle imprese le cui prestazioni sono sopra la media all'interno delle quali si

manifestano alte performance della risorsa umana. Si tratta di modelli di carattere

qualitativo con determinate esperienze imprenditoriali e manageriali. La tecnologia ha

assunto un posto sempre più rilevante. Nei sistemi forti l'operare è diretto, visibile, con

connessioni causa effetto con consistenza e dinamismo, nei sistemi deboli l'operare è

indiretto non visibile con connessioni causa effetto irripetibili o ripetibili. La dialettica

legami forti/deboli permette di creare un continuo fra diversi aspetti delle teorie

organizzative.

Lo studio della complessità e i modelli evoluzionistici selettivi.

Ci sono cambiamenti e accrescimenti di informazioni.

Adhocrazia e Mission l’evoluzione delle competenze.

La necessità di innovare i processi e le strutture si muove su due dimensioni: quella di

mercato ovvero di progetto e quella funzionale che mantiene le condizioni per lo

sviluppo di competenze specialistiche. Caratteristiche di questa forma è la capacità di

adattarsi ed evolversi con il contesto ambientale. La ricerca dell’equilibrio interno

avviene per l’agire di forze definite vincolanti e trainanti. Il processo decisionale

secondo B