Organizzazione Aziendale. Parte 2

Organizzazione Aziendale

Sommario

1COMUNICAZIONE

......................................................................................................................... 2

2NEGOZIAZIONE E CONFLITTI ..................................................................................................... 3

3POTERE

........................................................................................................................................ 5

4LEADERSHIP

................................................................................................................................ 7

5STRUTTURA

................................................................................................................................. 7

6PEOPLE MANAGMENT

................................................................................................................ 9

7CULTURA

.................................................................................................................................... 10

1

1 C OMUNICAZIONE

Comunicazione significa letteralmente “mettere in comune”. Si tratta di uno scambio di significato

caratterizzato da 6 diverse peculiarità:

• Emittente e destinatario;

• Codice;

• Messaggio;

• Canale;

• Contesto;

• Efficacia.

Comunicazione è comportamento. Esistono cinque assiomi cinque proprietà relative alla

comunicazione:

1. È impossibile non comunicare;

2. La comunicazione si muove su due livelli: contenuto e relazione;

3. La natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione

tra i comunicanti;

4. Gli esseri umani comunicano sia con il modulo numerico sia con quello analogico;

5. Gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari.

Non è importante solo quello che si dice, ma anche quello che non si dice: non verbal

communication. Secondo Albert Mehrabian l’efficacia di quello che diciamo dipende da:

• 55% spetto corporeo;

• 58% aspetto vocale;

• 7% aspetto verbale.

La comunicazione può poi essere:

• Verbale:

Funzione predominante;

o Funzione fatica;

o Funzione poetica;

o Funzione metalinguistica;

o Funzione referenziale;

o Funzione conativa.

o

• Scritta;

• Non verbale; 2

• Elettronica;

• Linguaggi specifici;

• Miti;

• Umorismo;

• Simboli;

• Riti.

I canali della comunicazione possono essere due: formale e informale.

2 N EGOZIAZIONE E CONFLITTI

La negoziazione è la modalità con cui gli individui risolvono i conflitti, ed è anche il modo principale

in cui le organizzazioni decidono. Con la negoziazione si gestisce l’incertezza.

I conflitti possono avvenire su due livelli: intrapersonali e interpersonali. In base al punto di vista c’è

una diversa interpretazione del conflitto:

• Unitario-tradizionale: lo considera una perdita di tempo;

• Pluralista-relazionale: lo accetta;

• Interattivo: lo considera necessario;

• Radicale: lo considera una lotta tra classi.

Il processo si suddivide in:

• Condizioni antecedenti il conflitto;

• Conflitto percepito;

• Conflitto manifesto;

• Risoluzione:

Confronto diretto;

o Terza parte;

o Soppressione.

o

• Dopo conflitto.

I fattori scatenanti invece possono essere:

• Individuali:

Valori;

o Atteggiamenti;

o Convinzioni;

o Bisogni;

o 3

Personalità;

o Percezioni;

o Giudizio.

o

• Situazionali:

Sovrapposizione di personalità;

o Interdipendenza;

o Consenso;

o Incongruenze di status.

o

• Organizzativi:

Specializzazione;

o Scarsità di risorse;

o Autorità multiple;

o Regole e procedure.

o

La diagnosi dipende da:

• Materie in questione;

• Dimensione degli interessi;

• Gioco negoziale;

• Continuità interazione;

• Leadership;

• Coinvolgimento di terzi;

• Percezione dell’andamento.

La gestione del conflitto a sua volta dipende dallo stile, dal confronto e dagli interventi

organizzativi:

• Stile: Collaborazione;

o Compromesso;

o Competizione;

o Accomodamento;

o Evitamento.

o

• Confronto:

Bargaining: compromessi;

o Mediazione;

o 4

Arbitrato;

o Negoziazione per principi.

o

• Interventi organizzativi:

Goal setting integrativo;

o Regole;

o Allocazione risorse;

o Job rotation.

o

I conflitti possono poi avvenire anche al livello dei gruppi: intragruppi e intergruppi.

3 P OTERE

La pervasività del potere può avvenire ad un livello giuridico, politico e organizzativo. Secondo

Weber si può distinguere in quattro parti:

• Potenza;

• Potere legittimo;

• Potere economico e ideologico;

• Legittimità:

Tradizionale;

o Carismatica;

o Legal-tradizionale.

o

Il processo di influenza del potere è caratterizzato dalla dipendenza, dall’uso della forza, dal

coinvolgimento per calcolo e dall’asimmetria di potere. Caratteristiche fondamentali del potere

sono:

• Contratto psicologico, ovvero le aspettative;

• Autorità legittima: comando e accettazione;

• Potere: acquiescenza, politica organizzativa.

Da ricompensa;

o Coercitivo;

o Esperienza;

o Carismatico

o Obbedienza e crudeltà.

o

L’influenza su basi organizzative dipende invece da:

• Determinanti situazionali:

Contingenze strategiche;

o 5

Incertezza ambientale;

o Sostituibilità delle attività;

o Centralità nel flusso delle attività;

o Cambiamenti ambiente.

o

• Caratteristiche personali:

Competenze;

o Fiducia in se stessi;

o Orientamento all’organizzazione;

o Bisogno di potere

o

• Mantenere l’influenza:

Influenza sulle strategie;

o Attrarre persone di talento;

o Influire sui sistemi di controllo del comportamento;

o Influenza sulla progettazione organizzativa.

o

L’influenza su basi personali è invece perlopiù caratterizzata dal potere dell’esperto e dal potere

carismatico. Il potere carismatico è caratterizzato da:

• Comunicazione non verbale;

• Un forte credo;

• Immagine;

• Interazione tra gruppi;

• Passato negativo;

• Futuro positivo.

Il manager invece deve essere in grado di influenzare i propri collaboratori attraverso:

• Personalità;

• Comportamento assertivo;

• Formazione di coalizioni;

• Negoziazione;

• Appello autorità superiore;

• Uso di punizioni. 6

4 L EADERSHIP

Alla base della leadership ci sono i tratti della singola persona, partendo dai Big Five. Un leader è

inoltre una persona che sente bisogno di potere. Per quanto riguarda il comportamento la

distribuzione del potere può avvenire in tre modi: autocratico, partecipativo, laissez-faire.

Teorie contingenti:

• Modello Fiedler:

Variabili situazionali: relazione leader membri del gruppo, prescrittività compiti,

o posizioni di potere;

Orientamento alla leadership: last preferred co-worker;

o Efficacia leadership;

o Teoria della risorsa cognitiva: conoscenze, intelligenza, capacità.

o

• Teoria percorso-obiettivo: comportamenti leadership (direttiva, supportava, partecipativa,

orientata al successo), fattori situazionali.

• Modello Hersey-Blanchard: prescrivere, vendere, coinvolgere, delegare;

• Modello Vroom-Yetton.

Teorie del processo:

• Leadership transazionale e trasformazionale:

Transazionale: ricompense contingenti, gestire per eccezioni, approccio permissivo;

o Trasformazionale: carisma, ispirazione, considerazione, stimolare intellettualmente,

o comportamenti.

• Scambio leader follower (SLC).

Teorie del risultato:

• Equilibrio;

• Strategicità;

• Durata;

• Selfless;

• Variabili demografiche;

• Variabili comportamentali.

5 S

TRUTTURA

La struttura organizzativa è caratterizzata da tre peculiarità: complessità, che dipende dal numero

di attività; formalizzazione, che dipende dall’impiego di regole e procedure; centralizzazione, che

dipende dalla distribuzione del potere.

In un’organizzazione è molto importante l’ambiente circostante, perché questo influisce in maniera

significante con l’organizzazione stessa. L’ambiente può essere stabile o dinamico. 7

I modelli organizzativi di base sono:

• Organizzazione meccanica:

Mercati stabili e prevedibili;

o Routine;

o Struttura rigida gerarchica;

o Meno autonomia decisionale.

o

• Organizzazione organica:

Dinamismo ambientale (mercato e tecnologie);

o Adattamento;

o Comunicazione orizzontale.

o

• Organizzazione mista tecnologia (MDT):

Tecnologie cambiano;

o Mercato standard.

o

• Organizzazione mista mercato (MDM):

Tecnologie standard;

o Mercato cambia.

o

Per quanto riguarda la progettazione e la struttura organizzativa:

• Divisione del lavoro e interdipendenze:

Scientific Managment;

o Job enrichment;

o Task specialization;

o Personal specialization.

o

• Interdipendenze:

Sequenziale;

o Reciproca;

o Generica.

o

Le strutture organizzative formali sono:

• Struttura funzionale (specifiche tecniche);

• Struttura divisionale (per prodotti);

• Struttura a matrice (project manager, per progetti);

• Struttura per processi; 8

• Struttura a network (mutuo aggiustamento).

6 P M

EOPLE ANAGMENT

Le competenze di people managment sono legate alla people strategy. La mobilità e lo sviluppo

sono legati a:

• Ricerca e selezione:

Punti di vista individuali:

o Personalità;

 Background socio economico;

 Prime esperienze informali di socialità lavorativa.



Punti di vista organizzazione:

o Ricerca;

 Selezione: conoscenze, personalità e attitudini, capacità, competenze,

 potenziale;

Autoselezione.



• Inserimento e socializzazione organizzativa:

Competenze utilizzate;

o Task performance;

o Contextual performance.

o

• Formazione:

Specifica;

o Generica.

o

• Carriera:

Punti di vista individuali:

o Sottoidentità.



Punti di vista organizzazione:

o Percorsi: lineare, da esperto, a spirale, transitoria;

 Criteri: anzianità, merito, sufficientemente adeguato, partnersh