Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale: sistema aziendale

Un sistema è un insieme di elementi tra di loro interagenti, questi elementi si influenzano vicendevolmente, questo sistema è dinamico. Ciò che definisce questi elementi e più in generale il sistema organizzativo è il confine organizzativo, ossia la linea di demarcazione giuridico-istituzionale. Tutto ciò che sta all’interno del confine fa parte del sistema, tutto ciò che sta all’esterno fa parte dell’ambiente, anch’esso dinamico e influenzante il sistema.

Esistono due tipi di sistemi, aperti e chiusi, i primi scambiano risorse con l’ambiente tramite un ciclo che riceve input ed emette output. Per l’analisi adotteremo un approccio situazionale, ogni organizzazione è unica e in quanto tale deve essere studiata. L’obiettivo sarà trovare l’allineamento, sia tra le variabili interne che quelle tra l’ambiente e il sistema.

Le variabili

• Di contesto: ambiente, tecnologia, dimensioni, ciclo di vita, cultura; in grado di influenzare il sistema e a sua volta influenzate dal sistema.
• Di struttura: formalizzazione (documenti a supporto e descrizione dell’operatività di un’organizzazione), specializzazione, gerarchia, centralizzazione (identificazione della parte di sistema deputata alle decisioni strategiche)

Le variabili di contesto influenzano le variabili di struttura e viceversa.

Il sistema aziendale

Il principio fondamentale del sistema aziendale è l’interdipendenza: a livello micro si parla di risorse umane, i singoli individui; a livello macro si parla di unità organizzative che condividono risorse scarse. Abbiamo detto che un sistema organizzativo è un insieme di variabili ed è definito da un confine, tutte le variabili che sono esterne a questi confini fanno parte dell’ambiente.

Sistema aperto di logica e di funzionamento:

• Decision makers: coloro che definiscono i confini sono in un vertice strategico, quella parte del sistema organizzativo responsabile delle risorse strategiche.

In funzione di dove vengono tracciati i confini si definisce dove vengono posizionate le variabili chiave. La dimensione ambiente è la principale apportatrice di incertezza, poiché le variabili che lo compongono sono fuori dal controllo. L’ambiente si studia su due livelli:

• Ambiente generale: norme, leggi, regolamenti che vincolano e guidano tutte le decisioni del complesso organizzativo.
• Ambiente di riferimento (task environment): è dato dai clienti, concorrenti, fornitori e mercato del lavoro.

L’incertezza non si può mai cancellare, tuttavia ci sono degli strumenti che possono mitigare gli effetti negativi dell’incertezza. La tecnologia invece è l’insieme di tutti quegli apparati necessari a trasformare gli input ricevuti dall’ambiente in output da rendere nuovamente all’ambiente. La strategia è un piano di interazione con l’ambiente, l’interazione stressa il comportamento dell’organizzazione la quale può essere attiva o non attiva, vi è sempre lo scopo di ricercare l’allineamento tra variabili interne e variabili esterne. Infine abbiamo la cultura: idee, valori, opinioni e convinzioni che dividono il comportamento di ogni singola risorsa umana.

Le variabili strutturali

• Formalizzazione: definizione più o meno precisa della struttura aziendale.
• Specializzazione: possibilità di spezzare il processo di trasformazione in tante fasi.
• Gerarchia: definisce chi è responsabile di certe decisioni; esistono quindi delle variabili sovraordinate e subordinate.

Le dimensioni contestuali influenzano le dimensioni strutturali e viceversa. Questo costrutto organizzativo si influenza con l’ambiente. In tutta questa serie di influenze reciproche il manager ha un ruolo fondamentale.

Il disegno organizzativo

Il disegno organizzativo è caratterizzato da variabilità del contesto, incertezza e discontinuità. Il disegno di un’organizzazione è dato dalla sua struttura e dai suoi comportamenti.

• Variabilità di contesto: le dimensioni di contesto sono dinamiche, nel preciso istante in cui abbiamo individuato le dimensioni esse sono già cambiate, l’obiettivo del manager è sempre cercare l’allineamento.
• Incertezza: interagire con l’ambiente potrebbe essere un modo per mitigare l’incertezza e cercare una strategia.
• Discontinuità: l’impossibilità di prevedere le sollecitazioni ambientali, le quali possono essere positive o negative, in particolare vi è un’organizzazione detta con lo scopo di trasformare l’evento negativo esterno in positivo.

L’esigenza di fondo: un buon manager presidia la progettazione del disegno organizzativo, se le variabili sono in costante divenire allora anche la progettazione deve essere tale, sempre con lo scopo di allineare il sistema ai cambiamenti. Quindi: il disegno organizzativo è un’azione continuativa a scopo di ordine, efficacia/efficienza; in questo contesto coordinare significa mettere ordine. Organizzando eventualmente dei sistemi di retroazione (feedback) in caso di mancato ordine.

Il polimorfismo delle organizzazioni

Possono coesistere all’interno dello stesso sistema organizzativo differenti costrutti organizzativi, possono essere diversi in quanto ciascuno presenta una propria struttura, questa struttura può essere vista come:

• Struttura formale: può essere codificata e rappresentata in un organigramma; la struttura informale, invece, non si può codificare, disegnare o rappresentare in un organigramma è data dal comportamento di ogni singola risorsa umana, essa è definita dalla cultura.

Manager: quale ruolo?

Il lavoro di ogni manager è leggere dati e numeri e formare un’interpretazione. Le scelte dei manager si basano sulle percezioni, tanto più i dati saranno ben costruiti tanto più le scelte saranno funzionali. Le valutazioni sono un’interpretazione soggettiva della realtà, la realtà è una sola mentre le interpretazioni possono essere diverse, un buon manager deve ridurre le ambiguità degli input informativi provenienti dall’ambiente.

Progettazione della struttura organizzativa

Un qualsiasi organismo d’impresa deve essere considerato come un sistema aperto parzialmente indeterminato e sottoposto a variazioni impreviste, il problema è quindi quello di mobilitare risorse e definire gli assetti per attivare il sistema nel suo efficiente sfruttamento. Si tratterà di stabilire i criteri di distribuzione degli strumenti e mezzi operativi fra gli individui che partecipano di fatto alla realizzazione delle finalità d’impresa. Dovranno essere innanzitutto chiari gli obiettivi si pone, molto spesso capita di basarsi su obiettivi aperti, di carattere indefinito, tuttavia la programmazione esige che gli obiettivi siano adeguatamente chiusi.

In sintesi:

• Scelta della mission del costrutto organizzativo, si tratta di una dichiarazione di intenti che definisce e indirizza il comportamento del costrutto organizzativo (es: connecting people, per Nokia), con la mission do un’identità all’organizzazione.
• Raccolta degli elementi e variabili chiave che influenzano la mission
• Selezione delle variabili chiave e loro combinazione
• Scelta di uno specifico modello organizzativo
• Simulazione del modello ed eventuali correzioni
• Definizione della struttura organizzativa

Divisione del lavoro e coordinamento

Raggruppamento: una volta selezionate e acquisite le risorse e definito il progetto organizzativo, da intendersi come l’individuazione della catena di strumenti-persone-mezzi finalizzati al raggiungimento della visione individuata dalla strategia. È talvolta possibile che gli elementi componenti l’organismo siano in grado di svolgere tutti insieme, tutte le operazioni necessarie a produrre output, si tratta del caso delle piccole produzioni, ad es: artigianato. In altri, più generali, casi sarà opportuno suddividere le complesse operazioni in attività specifiche da affidare a nuclei o sottoinsiemi dotati di relativa autonomia, ciò comporta dar luogo ad un’opportuna integrazione.

Relativamente all’assegnazione dei compiti si possono prendere in considerazione differenti criteri, vi sono tuttavia alcune fondamentali esigenze:

• Consentire un sufficiente livello di autonomia e responsabilità
• Far sì che sia agevolata la crescita dell’individuo
• Assicurare una certa varietà delle attività
• Rendere partecipe il soggetto circa le scelte riguardanti il proprio lavoro

Posto ciò, la necessità di far convergere l’attività di tutti verso le comuni finalità dell’organizzazione impone che alla divisione dei compiti faccia seguito un loro raggruppamento in unità organizzative, secondo il principio della specializzazione. La professionalità di un soggetto si identifica con la capacità di un individuo di sfruttare le proprie conoscenze per svolgere con un livello di efficienza superiore al normale le mansioni a lui affidate; si tratta di una risorsa personale dipendente dal sapere tecnico-professionale, dalla capacità organizzativa, dal saper comunicare. Si rende così necessario svolgere le operazioni aziendali ricercando un’opportuna integrazione.

Il raggruppamento delle attività non è sempre ispirato dal principio di specializzazione.

• Il criterio utilizzato terrà in considerazione la natura ed i caratteri delle risorse attivabili nelle singole U.O.

Criterio delle competenze comuni:

• Raggruppamento in relazione a conoscenze di base comuni.

Criterio della localizzazione geografica:

• Raggruppamento in parti distinte distribuite sul territorio.

Criterio dei modi di impiego delle risorse:

• Numerico: fissare unicamente il numero di individui
• Temporale: quando le attività da svolgersi debbano compiersi secondo una successione di stati d’avanzamento.
• Processi di lavoro: quando la realizzazione dell’output richiede più operazioni complesse
• Funzionale: criterio che privilegia anche tutte quelle attività ausiliari non strettamente legate alla produzione

Raggruppamento in base ai risultati:

• Prodotto: realizzazione di una varietà di output
• Clienti: quando l’offerta è legata alle richieste di un particolare cliente
• Progetto: quando le richieste di un particolare cliente sono di una certa mole e costituite da una sequenza di operazioni pianificate.

I criteri fin qui elencati si prestano ad essere impiegati anche in modo integrato; tra le diverse U.O. si manifestano relazioni più o meno strette in rapporto all’utilità di ciascuna, si sviluppano cioè legami di interdipendenza:

• In base a come si svolge il rapporto: per scambio o per comunione
• Dinamica: interdipendenza generica, sequenziale, reciproca o di gruppo
• Oggetto dell’interdipendenza: materiali, prestazioni, conoscenze
• Collocazione della relazione: esterna o interna
• Intensità: interdipendenza debole/forte
• Regolarità

Coordinamento:

Consiste nell’amalgamare le diverse parti tra loro affinché possano essere sufficientemente sincronizzate.

1. Supervisione diretta: affidata al supervisore gerarchico, il quale deve possedere competenze di problem solving in relazione al ruolo affidatogli. A riguardo la teoria suggerisce il principio dell’ampiezza di controllo, in base al quale si avverte la necessità di limitare il più possibile il numero di individui sottoposti al controllo di un solo capo.
2. Fissazione di norme e regole standardizzate: si utilizza in caso di interdipendenza sequenziale o reciproca qualora sia possibile programmare le attività di più nuclei fra loro collegati.
3. Standardizzazione degli input: la possibilità di disporre di materie prime standardizzate si riflette automaticamente sugli output.
4. Standardizzazione degli output: congrua quando sono stati posti degli obiettivi “chiusi”.
5. Attenuazione dei rapporti di interdipendenza: quando il mancato raggiungimento degli obiettivi dipende da notevole incertezza e variabilità, si interviene modificando le basi del raggruppamento, accumulando risorse aggiuntive.
6. Rafforzamento dei collegamenti laterali: contatti spontanei tra due o più unità, creazione di ruoli di collegamento, task forces, teams, creazione di manager di integrazione.

In generale non esiste un’alternativa che sia oggettivamente migliore delle altre, la selezione dei meccanismi di coordinamento deve risolversi in modo specifico all’interno di ciascun sub-sistema.

La leadership

La leadership può essere definita come una forma di problem solving organizzativo che mira a raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione attraverso l’influenza sull’azione altrui. Si tratta di una dote personale, qualora il leader formale non dimostri qualità sufficienti a esercitare la guida del gruppo è probabile che gli altri membri non ritengano opportuno opporsi all’autorità precostituita, limitandosi ad uniformarsi senza quindi operare alcun apporto aggiuntivo.

È pure possibile che il consenso venga indirizzato a coloro che, seppur ricoprono ruoli subordinati, mostrino qualità tali da farli ritenere meritevoli di posizioni gerarchicamente superiori. Formalmente la leadership comporta:

• Capacità di cogliere i segnali ambientali
• Doti di analisi e reperimento di dati ed informazioni
• Padronanza di strumenti di persuasione e comunicazione
• Capacità di collegare obiettivi da raggiungere a mezzi da impiegare
• Fiducia nelle potenzialità del gruppo

Non sono poi ovviamente da trascurare elementi di carattere e personalità: la leadership può trarre fondamento da doti innate nell’individuo, si parla di qualità carismatiche, le quali definiscono alcune qualità informali che dovrebbero contraddistinguere tutti coloro a cui attribuire il ruolo di capi:

• Tratti della persona: autorevolezza, fiducia nelle proprie capacità, rispetto altrui
• Capacità di percepire e gestire il cambiamento
• Coerenza con le caratteristiche dei “seguaci”
• Sviluppare e trasmettere idee di successo

Nella realtà, negli organismi aziendali, la leadership non è intesa come una prerogativa naturale bensì come una posizione da conquistare attraverso un impegno consapevole. Ciò significa, da parte dell’organizzazione, promuovere un vero e proprio processo di acquisizione della leadership:

1. Sviluppare la propria conoscenza appropriandosi degli strumenti concettuali
2. Sviluppare la comunicazione fra sé e gli altri membri del gruppo
3. Porsi alla soluzione di problemi, anche parziali
4. Costruire un numero di soluzioni superiore a quello degli altri
5. Coinvolgere attivamente gli altri membri del gruppo
6. Sviluppo di doti di individuazione dei rischi
7. Assoluta correttezza ed onestà intellettuale

Ovviamente poi la leadership acquisita potrà essere esercitata in modo diverso in base alla combinazione di: comportamento direttivo, comportamento relazionale, maturità e responsabilità dei collaboratori.

Comportamenti di leadership:

• Autoritario coercitivo: direttive senza spiegazione
• Paternalistico-prescrittivo: si riconosce una certa maturità ai collaboratori ai quali si attribuiscono comunque direttive abbastanza precise
• Affiliativo-direttivo: il capo ritiene utile ottenere il consenso dei lavoratori
• Democratico: equilibrio fra direttive e considerazione verso i collaboratori
• Trascinatore coinvolgente: opera attraverso lo stimolo dei collaboratori
• Coaching: fornisce aiuto ai collaboratori mostrando ad essi la via migliore per giungere ai risultati
• Permissivo-orientato alla delega: piena fiducia nelle capacità dei propri collaboratori

La ricerca di coinvolgimento e di una collaborazione più ampia sembrano coerenti con l’attuale contesto concorrenziale, ciò si traduce in una progressiva degerarchizzazione con cui si confrontano molte organizzazioni del nostro tempo.

La capacità decisionale

L’assolvimento della missione implica la realizzazione di linee di azione di tipo strategico predisposte da organi dotati di potere decisionale (management) e condotte a buon fine da organi in grado di mobilitare la struttura (leadership-middle management).

Fra i due ruoli esistono spiccate differenze: il management opera sulla base di un’analisi di dati passati; il leader esprime valutazioni su ciò che sta accadendo. È evidente una certa linea di trasmissione tra le due figure, il leader che opera sul campo risulta in grado di valutare con tempestività, sarà importante che le informazioni raccolte sul campo siano trasmesse al manager.

È opportuno che il manager, dovendo predisporre un programma, abbia una conoscenza approfondita della collocazione formale delle risorse; il leader pone la sua attenzione, invece, sui rapporti informali instaurabili fra le persone e gli strumenti del sistema. Il manager ragiona in solitudine, il leader opera in gruppo.