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In funzione degli obiettivi definisco una strategia passando

attraverso le analisi interna ed esterna.

Prima di giungere alla dimensione contestuale strategica devo

considerare le altre dimensioni contestuali interne ed esterne.

=f ( )

S A , C , D , T

0 e i i i

S= strategia, ogni strategia è unica.

A= ambiente.

C=cultura.

D=dimensioni.

T=tecnologia.

A seconda del tipo di azienda ogni variabile (dimensione) avrà peso

diverso, ad esempio: una startup avrà una cultura non ancora

formata.

In funzione delle strategie organizzative si definiscono le strategie

di GRU (gestione delle risorse umane).

All’interno della gestione delle risorse umane: il direttore GRU deve

relazionarsi continuamente con il direttore dello sviluppo

dell’organizzazione, il direttore GRU recepisce le direttive della

pianta di organico

strategia e predispone una in linea con le

strategie, in seguito gestisce tale sistema; supponiamo ci siano dei

buchi nella pianta di organico che devono essere riempiti:

1) In primis organizzo il recruitment comunicando al mercato

interno e/o esterno i requisiti professionali necessari.

2) A seguito riceverà le candidature che saranno analizzate su

carta.

3) Definiti i candidati idonei si procede alla fase di selezione, se la

seleziona ha esito positivo il candidato viene inserito in

azienda, addestrato e formato.

Ricapitolando: analisi dei fabbisogni, reclutamento, selezione,

inserimento, addestramento e performance evaluation.

La valutazione delle performance avviene in due momenti, mid

turn, final turn:

Mid turn: si tratta della valutazione intermedia, essa è molto

 importante per verificare se il lavoratore è in linea con gli

obiettivi, eventualmente intervenendo sugli obiettivi o con

formazione.

Final turn: è la valutazione finale, post conseguimento obiettivi

 con la quale si valuta se e in che misura sono stati rispettati gli

obiettivi.

Momento immediatamente successivo alla valutazione è la

definizione dei parametri retributivi.

Un altro compito del direttore GRU è la gestione dei percorsi di

carriera, rivedendo la gerarchia in caso di avanzamento verticale

job protection

oppure attraverso la in caso di movimenti orizzontali.

Si occupa anche di trattare con i sindacati.

In enfasi sul modello consideriamo anche la GSRU (gestione

strategica delle risorse umane).

-I confini aziendali:

Un’organizzazione è un’unità sociale (insieme di risorse umane),

guidata da obiettivi e deliberatamente progettata e coordinata per

interagire con l’ambiente circostante. Le organizzazioni che

studiamo sono sistemi aperti:

interno esterno: clienti, concorrenti, fornitori, mercato

del lavoro (assieme: task enviroenment)

Progettare i confini significa decidere quali variabili saranno gestite

all’interno e quali saranno gestite dall’esterno, ossia si decide

sostanzialmente il livello di incertezza. I confini non devono essere

mai considerati come barriere invalicabili ma, bensì, come setacci in

grado isolare l’organizzazione da flussi dannosi.

Un’organizzazione è di per sé: un atto, un modo, un effetto.

Il sistema può essere estremamente complesso, la complessità fa

riferimento al numero di variabili da considerare, esso può essere:

Razionale: razionalità intenzionale e limitata

 Naturale

 Aperto: interagisce con l’ambiente

Un sistema può anche essere complicato, ossia difficile da gestire.

Questi meccanismi di interscambio sono regolati da processi

negoziali con il task enviroenment (o campo d’azione), ossia

l’insieme di variabili ambientali di rilevanza per il contesto in cui

opera il sistema, il nostro sistema rileva ed interpreta le

sollecitazioni ambientali; i meccanismi di interpretazione sono

fortemente influenzate dalla dimensione contestuale soft, in

particolare dalla cultura aziendale.

In relazione all’interpretazione si organizza la risposta.

Le organizzazioni:

Sono sistemi

 Sono composte da variabili

 Si caratterizzano per le dimensioni contestuali e strutturali

 Mettono insieme le risorse per raggiungere gli obiettivi

Le scelte di confine partono da un quesito fondamentale: in o out?

Con riguardo all’esterno i decision maker devono decidere se fare

ricorso ad un servizio in modo sporadico (spot) o in modo

continuativo; è utile fare distinzione tra l’outsourcing e

l’esternalizzazione: l’outsourcing prevede un contratto (vincolo) di

lunga durata con il fornitore, il quale, facendo parte dell’ambiente, è

come se legassi l’azienda ad una parte del task enviroenment,

comporta modifiche di lunga durata o permanenti.

L’esternalizzazione, invece, modifica il sistema limitatamente e solo

in corrispondenza all’interazione con l’ambiente.

Ci sono diverse forme di sourcing:

Insourcingalmeno l’80% delle risorse è gestito internamente

 all’U.O.

Total outsourcing almeno l’80% delle risorse è gestito

 esternamente

Situazioni ibride (smart/selective sourcing)

Si utilizza il ricorso all’esterno del sistema per differenti ragioni:

possibile convenienza economica, specializzazione dei fornitori,

semplicità organizzativa o semplicemente perché non si possiede

internamente le competenze necessarie.

Con l’outsourcing ci espone anche a dei rischi, ad esempio, nel

fornire al supplier informazioni critiche circa l’azienda.

-Total outsourcing:

Sviluppo di partnership con un singolo supplier (situazione 1:1),

dietro il pagamento di un canone, con condivisione dei

rischi/remunerazioni con il supplier.

Supponiamo di avere la seguente situazione:

imprendito

re

amm.

delegato Sistemi

U.O.1 U.O.2 U.O.3 U.O.4 informativi

Supponiamo che ci siano delle criticità nell’unità organizzativa

sistemi informativi, si fa innanzitutto un’analisi funzionale per

comprendere lo stato di salute dell’unità organizzativa, quest’analisi

ha un costo. Il risultato dell’analisi (functional assestment) deve

essere riportato in un report il quale ha un costo.

Con il report alla mano il responsabile dei sistemi informativi va alla

ricerca dei potenziali supplier del servizio affetto da criticità, questa

ricerca ha un costo.

Con il supplier stipulerà un contratto con clausole le quali

comporteranno l’intervento di un avvocato, ossia spese legali.

Anche se opero outsourcing sull’unità organizzativa, possono

contract

mantenere all’interno una figura professionale detta

monitorer con lo scopo di monitorare sul servizio del fornitore sulla

service level agreement

base dei valori benchmark: SLA, decisi in

fase contrattuale.

Se il livello del servizio erogato è uguale al livello atteso la

situazione è nella norma. Anche se decidiamo di sviluppare una

relazione di partnership con un particolare fornitore, l’importante

mantenere il controllo strategico.

In caso di sporadiche situazioni di disallineamento il monitorer deve

effettuare un richiamo al fornitore, se il disallineamento si mantiene

costante nel tempo e non ho predisposto nel contratto alcuna

clausola di recessione potrebbe essere estremamente difficile

recedere dal contratto e richiamare all’interno l’unità organizzativa.

Se il livello di servizio offerto è superiore a quello richiesto ci

troviamo in una situazione di efficienza posso fare pubblicità circa il

servizio del fornitore con tutte le altre organizzazioni che fanno

parte del mio ecosistema organizzativo, costruendo così con il

fornitore un forte rapporto di partnership.

La base pe un buon rapporto di partnership è la condivisione dei

rischi nelle situazioni critiche, così come la condivisione dei profitti

nelle situazioni migliori.

Qual è l’impatto macro e micro organizzativo di una situazione di

outsourcing?

Innanzitutto il ridisegno dei confini dell’unità organizzativa i quali si

riducono, ci sarà quindi, a livello micro, anche un downsizing della

pianta di organico che si ridurrà, il personale in esubero potrebbe

essere reindirizzato verso il mercato attraverso operazioni di

outplacement oppure vengono reindirizzate verso altre unità

organizzative all’interno della medesima azienda mediante

job protection.

operazioni di Queste operazioni saranno gestite dal

direttore GRU.

Con un’operazione di outsourcing i confini si riducono anche a

livello dell’intera struttura organizzativa aziendale, inoltre aumenta

l’incertezza essendo minori gli elementi sotto il controllo

dell’azienda, questa situazione rende più critiche la presa di

decisioni strategiche.

Un’altra situazione è quella del multiple-supplier sourcing: si

n

gestiscono fornitori di servizi, per una determinata unità

organizzativa strutturo un elenco delle attività che svolge quella

determinata unità e affido ogni attività al supplier che meglio possa

fornire quel servizio con l’idea di porre ogni supplier nelle migliori

condizioni circa l’efficienza, supponiamo di voler fare outsourcing

dell’unità RU (risorse umane).

RU: Analisi dei fabbisogni

 Reclutamento: Adecco

 Selezione: Adecco

 Inserimento

 Addestramento/formazione: Randstad

 Upgrading: Manpower

 Pacchetti retributivi: Manpower

Questa situazione comporterà differenti costi impliciti, di difficile

determinazione, oltre al canone abbiamo tutta una serie di costi

relativi alla gestione di vari supplier al fine di farli operare con la

massima efficienza possibile.

La formulazione degli accordi con i suppliers è di tipo prototipo,

ossia creo contratti che poi saranno personalizzati ed adattati alle

vare esigenze, i contratti sono di breve durata.

Come faccio a decidere se a livello economico un’operazione di

outsourcing è conveniente?

Williamson ha teorizzato che per rendere efficiente il sistema

bisogna tracciarne i confini in corrispondenza al punto in cui i costi

sono ridotti al minimo (min CT).

I costi totali= costi di produzione + costi di transazione.

I costi di produzione li posso prelevare dal bilancio a consuntivo o

comunque facilmente reperibili; i costi di transazione, invece, sono

tutti quei costi che derivano dall’outsourcing o esternalizzazione e

sono più difficili da individuare e codificare.

Secondo Williamson devo trovare il mix di costi di produzione e di

transazione che mi permette di minimizzare i costi totali, si tratta di

un modello di natura economica.

I costi di transazione dipendono da differenti variabili:

In situazioni di incertezza i costi di transazione aumentano

 In situazioni di specificità diminuiscono

 In situazioni di frequenza diminuiscono

Una teoria alternativa a quella dei costi di transazione è la teoria:

“del potere e della dipendenza”, con potere si intende la capacità di

un soggetto di influenzare il comportamento di un altro soggetto, la

contro-medaglia del potere è la dipendenza, ossia se il contratto

non è correttamente strutturato potrebbe succedere che il supplier

abbia eccessivo potere di manovra.

Una terza teoria è quella dei “costi agenzia”, l’outsourcing fa

riferimento alla normativa dell’appalto, secondo questa teoria la

convenienza dell’outsourcing è in funzione dei costi di agenzia,

ossia i costi necessari a strutturare l’outsourcing:

I costi aumentano all’aumentare dell’incertezza

 I costi aumentano all’aumentare dell’avversione al rischio del

 committente.

I costi diminuiscono all’aumentare della programmazione del

 comportamento del supplier.

I costi diminuiscono all’aumentare della misurabilità del

 comportamento del supplier.

Si fa affidamento all’outsourcing per differenti ragioni, il

contenimento dei costi è una di queste, ma non è sempre vero,

dipende da differenti variabili; ci son poi ragioni di natura non

economica ma strategica, ad esempio: cambiamento dei confini

aziendali, focus sulla mission, re-indirizzamento di risorse verso

attività strategiche, accesso alle “world class capabilities”.

Vi sono anche ragioni di natura gestionale/tecnica: l’impiego di

competenze già maturate senza caricarsi del loro sviluppo, che il

fornitore ha già acquisito, certifica e testato con diversi clienti, in

realtà diverse e confrontandosi con differenti problematiche.

Rischi:

Riduzione dell’autonomia

 Perdita di controllo di una variabile critica (mi posso

 eventualmente affidare ad un contract monitorer)

Rischio di sottostima dei costi

 Non corretta valutazione dei tempi

 Possibilità di incorrere in un processo irreversibile a causa di

 barriere all’uscita

Possibilità di ricevere un servizio di scarsa qualità

 Condivisione con terzi di info confidenziali

-L’insourcing:

Gestione interna di una unità e dei relativi servizi, si tende

all’insourcing quando l’unità organizzativa considerata si considera

strategicamente sinergica per l’impresa, ossia fa parte del core

business, ossia quell’attività che qualifica, identifica e rende unica

l’azienda.

Nike, ad esempio, ha nel core business il marketing e lo sviluppo

poiché la produzione è affidata ad outsourcing.

Si fa innanzitutto un assestment center per realizzare se le

competenze strategiche sono in-house oppure no, eventualmente si

fa un report delle competenze necessarie per i servizi richiesti e lo

inviamo ai supplier

-Dimensione contestuale: l’ambiente:

Esistono varie nozioni d’ambiente:

L’ambiente generale: entità fisica e immateriale collocata in un

 spazio ampio dove hanno vita i rapporti fra individui e gruppi

generati da motivazioni diverse.

L’ambiente istituzionale: realtà analoga ma popolata da

 soggetti istituzionali, ossia caratterizzati da assetti consolidati

e definite regole.

L’ambiente interaziendale: occupato esclusivamente da

 organismi economici che svolgono attività di vario tipo e che

operano in un contesto di concorrenza.

L’ambiente operativo: interno all’organizzazione.

Per l’organizzazione, circa l’ambiente, assumono fondamentale

rilievo la sua composizione, la sua variabilità e la posizione

occupata al suon interno tutto filtrato dai confini organizzativi.

La prima cosa da analizzare sono quindi le dinamiche di interazione

tra ambiente e organizzazione, ossia tra tutte le variabili

posizionate all’esterno e tutte le variabili posizionate all’interno.

Ricordiamo che stiamo considerando un sistema aperto, quindi

l’interazione è fisiologicamente inevitabile.

Quando parliamo di task enviroenment non parliamo

indistintamente di tutte le variabili esterne, consideriamo un campo

d’azione definito: i clienti dell’organizzazione (attuali e potenziali),

concorrenti (attuali e potenziali), fornitori e mercato del lavoro; è

specifico ed unico per ogni singola organizzazione.

La decisione del task enviroenment in cui operare non è un atto

unilaterale, ossia l’organizzazione non decide autonomamente in

quale task enviroenment operare, la decisione nasce da un

processo negoziale tra organizzazione e task enviroenment.

L’accreditamento al task enviroenment rappresenta l’accesso la

sopravvivenza del costrutto organizzativo all’interno del task

enviroenment.

Il costrutto organizzativo nei confronti del task enviroenment non

tiene solamente un comportamento di adattamento ma può a sua

volta influenzare, l’interdipendenza comporta un mutuo

influenzamento bidirezionale del costrutto organizzativo e del task

enviroenment.

Un’organizzazione dipende da un dato elemento del task

direttamente proporzionale

enviroenment in modo quando tale

elemento è il solo che può fornire determinate risorse o prestazioni,

inversamente proporzionale

oppure, in modo quando tutti gli altri

elementi siano in grado di sostituirlo.

La quantità di potere di un’organizzazione può essere vista come la

somma algebrica di poteri e dipendenze derivanti dalle relazioni tra

l’organizzazione ed il task enviroenment.

Percieved enviroenmental uncertancy, si tratta di una matrice che

quantifica e definisce la percezione d’incertezza ambientale del

campo d’azione in cui opera l’organizzazione, si struttura attraverso

dei passaggi:

A. definisco quali sono le variabili del campo d’azione in cui

opero.

B. strutturo la matrice PEU, attraverso due indicatori: stabilità

/instabilità, ossia la frequenza con cui avvengono dei

cambiamenti nel task enviroenment; semplice/complesso, fa

riferimento alla numerosità ed eterogeneità della variabili che

compongono il task enviroenment in cui opera l’azienda.

C. In funzione del livello di incertezza che il mio costrutto

organizzativo è obbligato ad affrontare l’organizzazione attiva

uno o più strumenti per affrontare l’incertezza ambientale:

Posizioni e unità organizzative

 Unità cuscinetto e di confine

 Differenziazione ed integrazione

 Processi di management organici e meccanici

 Pianificazione e previsione

1) Ci troviamo in una situazione con un livello di incertezza molto

basso, poche discontinuità e facilmente prevedibili, con poche

variabili da tenere sotto controllo.

2) Situazione caratterizzata da un basso numero di variabili da

considerare tuttavia l’ambiente è fortemente instabile, con

molti cambiamenti difficilmente prevedibili.

3) Situazione di stabilità ambientale, tuttavia vi sono tante

variabili esterne che vanno tenute sotto controllo

4) Molte variabili esterne in grado di influenzare strutture e

comportamento della nostra organizzazione, con molti

cambiamenti difficilmente prevedibili è detto campo

turbolento. Si tratta della realtà odierna caratterizzata dalla

globalizzazione dove l’alto livello di mutamento costante

richiede investimenti crescenti in ricerca

Per fronteggiare l’incertezza l’organizzazione può creare unità

organizzative e posizioni con lo scopo di analizzare l’incertezza;

creare unità di cuscinetto e di confine; differenziazione ed

integrazione; processi di management organici e meccanici (l’uno

opposto all’altro).

Posizioni ed unità organizzative: i manager operano sempre

 con il presupposto di cercare il miglior allineamento possibile

tra organizzazione e ambiente. All’aumentare della

sollecitazione esterna, ossia il numero di variabili da

considerare deve corrispondere un aumento della complessità

interna.

Unità di cuscinetto e di confine: le unità cuscinetto sono

 finalizzate ad assorbire l’incertezza ambientale proteggendo il

nucleo operativo (es: magazzino), con riguardo al nucleo

operativo, Mintzberg sostiene che ogni organizzazione può

essere divisa in 5 livelli: Unità strategica, middle management

e nucleo operativo, che è la parte dedita alla trasformazione di

input in output, una tecnostruttura e uno staff di supporto; i

ruoli di confine sono finalizzati a collegare e coordinare

l’organizzazione con gli elementi chiave.

Differenziazione ed integrazione: ad opera di Lawrence e

 Lorsch, la logica è sostanzialmente identica a quella di

Mintzberg, però agendo, anziché sul costrutto organizzativo,

sul task enviroenment. Non abbiamo più un unico campo

d’azione di riferimento con la differenza che, se per Mintzberg

esistono 5 sottosistemi interni, per L&L esistono tante porzioni

di ambiente quante sono le unità organizzative, ogni unità

organizzativa avrà una porzione d’ambiente con la quale

confrontarsi in modo prevalente. La differenziazione consiste

quindi nella diversa percezione che ogni unità organizzativa ha

della porzione d’ambiente ad essa attribuita; integrazione

significa che le diverse unità organizzative sono autorizzate ad

avere differenti schemi mentali a patto che vi siano robusti

investimenti in termini di coordinamento tra le unità, essa può

essere orizzontale se posizioni e unità organizzative sono sullo

stesso livello gerarchico o verticale se su un diverso livello.

Processi di management organici:

 Le risorse umane contribuiscono a compiti comuni

 dell’unità, compiti condivisi.

I compiti sono adattati e ridefiniti attraverso il gruppo di

 lavoro.

Vi è meno gerarchia di autorità e controllo e ci sono meno

 regole (strumenti di coordinamento verticale).

La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono

 localizzati in ogni punto dell’organizzazione, bassa

centralizzazione informazioni diffuse.

La comunicazione è orizzontale.

Processi di organizzazione meccanici:

 I compiti sono suddivisi in parti specialistiche e sparate.

 I compiti sono rigidamente definiti.

 Vi è una rigida gerarchia di autorità e controllo e ci sono

 molte regole.

La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono

 accentrati ai vertici dell’organizzazione.

La comunicazione è verticale.

In generale l’organizzazione resiliente è quella in grado di dare una

risposta molto rapida agli input ricevuti dall’ambiente, accorciano i

tempi di risposta e di programmazione di una soluzione per uscire

dalla situazione di stallo.

Ricordiamo sempre che i decision makers si muovono in condizioni

d’incertezza.

Esercizio, caso UPS:

L’azienda è caratterizzata dalla prevalenza dei processi meccanici.

Formalizzazione: alta, elevata presenza di documentazione

burocratica a supporto della descrizione dell’organizzazione.

Specializzazione: alta.

Gerarchizzazione: alta.

Centralizzazione: alta

Esercizio, caso SAS:

L’azienda è caratterizzata dalla prevalenza dei processi organici.

Cultura: fondata sul trust e l’autonomia, la risorsa umana è al

centro ed ha moltissimi benefit, si riconosce ogni contributo che il

singolo riesce a dare al sistema, l’iniziativa e la creatività vengono

premiate. Il contratto psicologico si basa sull’autonomia del

lavoratore: l’azienda riconosce una certa autonomia e si aspetta

che il lavoratore si faccia carico del raggiungimento degli obiettivi

d’azienda. work life balance,

Si basa sul equilibrio tra lavoro e vita privata con

la persona al centro.

Formalizzazione: bassa.

Specializzazione: bassa.

Gerarchizzazione: bassa.

Centralizzazione: bassa.

Pianificazione e previsione: quando gli ambienti sono molto

 instabili e turbolenti è buona cosa agire d’anticipo, realizzando

costantemente attività di pianificazione e previsione. Queste

attività non cancellano l’incertezza.

Continuo ambiente:

Esiste una corretta configurazione tra l’organizzazione interna e la

complessità ambientale, prima di definire la struttura organizzativa

idonea occorre quindi fare l’analisi ambientale e definire il livello di

incertezza con cui si ha a che fare.

Se aumenta la complessità esterna deve aumentare la complessità

interna, ossia aumenta il numero di unità organizzative interne così

come i ruoli di integrazione e la qualità di coordinamento;

all’aumentare dell’instabilità devono aumentare le attività di

pianificazione e previsione.

La gestione dei rapporti con l’ambiente deve conseguire l’obiettivo

“razionalità organizzativa”.

di soddisfacenti condizioni di La

razionalità è la sostanziale corrispondenza tra un’operazione svolta

o decisione presa e quella ritenuta maggiormente conforme agli

obiettivi desiderati.

La razionalità organizzativa è la considerazione consapevole e

continua che il sistema organizzato sarà costantemente sottoposto

a dei vincoli sul costrutto organizzativo, questi vincoli esterni ed

interni sono potenzialmente capaci di influenzare i principi di

funzionamento interno e i meccanismi di interscambio con

l’esterno; operare razionalmente significa quindi mitigare

l’incertezza considerando la presenza dei vincoli.

Gli strumenti a nostra disposizione sono:

Sviluppare relazioni di collaborazione con altri membri (rispetto

 al task enviroenment), allargando o restringendo il task

enviroenment, sempre mantenendo l’accreditamento.

Reperire prestigio: attuare strategie di differenziazione le quali

 pongono enfasi sulla percezione della qualità di prodotto

offerto al cliente, ossia renderci unici al fine di essere

difficilmente sostituibili.

Sviluppare potere o attenuare la dipendenza in modo mirato.

 Strategie collaborative per ridurre l’incertezza da ambo le

 parti: Attraverso un accordo non formalizzato, basati sulla

 fiducia.

Attraverso un accordo di fornitura, formalizzato.

 Cooptazione, si tratta di un consiglio di amministrazione

 incrociato per creare collegamenti tra i vertici strategici

delle organizzazioni.

Coalizione, autonomia tra le unità coinvolte, ma le

 attività sono fortemente interrelate, contaminazione

reciproca e positiva.

Sapendo ciò, è opportuno chiedersi perché certe organizzazioni

sono in grado di mantenere il livello di funzionamento e la struttura

a fronte di discontinue sollecitazioni ambientali; alcune aziende per

uscire dalla crisi indenne hanno adottato una risposta non

convenzionale al concetto di minaccia, vedendola, anziché come un

pericolo, come un’opportunità, queste sono dette organizzazioni

resilienti, le quali implementano situazioni non convenzionali.

La resilienza organizzativa può essere considerata congiuntamente

come un costrutto, ossia un insieme di competenze necessarie per

affrontare le avversità e dall’altra parte come un processo, capace

di trasformare una situazione di crisi in una situazione di benessere.

Il primo punto consiste sempre nel verificarsi di uno shock, il quale

avvia un periodo di crisi durante il quale vengono implementate

dall’azienda due attività, una di individuazione della criticità e l’altra

di attivazione delle risposte necessarie, se le risposte prevedono un

aggiustamento positivo ci troviamo dinanzi ad una organizzazione

resiliente, se l’aggiustamento è negativo l’organizzazione non è

Organisational learning,

resiliente. Un ulteriore passaggio è l’

attraverso il quale costruiscono memoria storica degli shock

implementando un costante processo di apprendimento interno tale

per cui qualora lo shock si manifestasse nuovamente riescono a

partire da un livello di organizzazione migliore.

Come si attiva la resilienza: tutto parte dalla zona di comfort, in

situazione di omeostasi, dove i riallineamenti sono molto modesti;

in corrispondenza di un evento avverso l’azienda cerca di

implementare una risposta organizzativa non allineata al task

enviroenment e quindi il livello di organizzazione decade in un

periodo turbolento al quale fa seguito un momento di

autorealizzazione che tuttavia arriva tardi; le organizzazioni

resilienti hanno la capacità di ridurre il periodo turbolento

implementando prima una situazione di rilancio.

Ciò che fa a freno o propulsore per la resilienza sono i fattori

individuali (competenze individuali) e l’ambiente stesso.

Le organizzazioni resilienti hanno saputo quindi mantenere nel

tempo un blend di proprietà:

Cognitive: velocità di analisi, lettura e interpretazione

 dell’ambiente.

Comportamento: collaborativo, repertorio di risposte vario e

 complesso.

Contesto: commitment (completa adesione ai valori della

 cultura organizzativa), interdipendenza (fra risorse umane e

unità organizzative) che facilità lo scambio di risorse, network

di risorse ampio ed articolato.

Caso studio dimensione ambiente: Zalando:

Clienti:

 web shopper, dai 16-50 anni, attento al numero di brand

commercializzati, alle promozioni, al prezzo (convenienza),

qualità, tempi consegna, gestione dei resi.

Concorrenti:

 Organizzazioni che offrono servizi similari a Zalando, quelli di

maggior peso sono Asos e Yoox.

Gruppi di regolamentazione:

 Agenzie governative, sindacati e associazioni imprenditoriali

differenti ed eterogenee in relazione al paese in cui opera.

Fornitori:

 Con fornitori non si intende solo i fornitori dei prodotti da

commercializzare, ma si considerano nel complesso tutti i

servizi che Zalando acquista.

Clothing: tantissimi fornitori per ogni item nel listino

 Comunicazione e marketing: tv, social

 Logistica: opera in diversi paesi e ogni paese ha un “team

 buying”

Trasporti: corrieri per spedizioni e resi

 IT: provider di piattaforma, reti, manutenzioni

Relativamente al collocamento nella matrice PEU (percezione del

livello di incertezza), Zalando può essere collocato nel quarto

quadrante, ossia il quadrante complesso-instabile, caratterizzato

dalla massima espressione di incertezza organizzativa.

Occorre quindi chiedersi quali modelli organizzativi deve sviluppare

fit

Zalando per garantire il con il suo campo d’azione; di fronte a

complessità ed instabilità esterne occorre una corrispondente

complessità interna, ci troviamo di fronte quindi a processi

prevalentemente organici: lavoro di gruppo, decentralizzazione, alta

differenziazione e integrazione molta attività di pianificazione e

programmazione.

Occorre anche chiedersi quali strumenti permettono di operare in

condizioni di razionalità organizzativa:

Accordo non formalizzato: NO

 Contratti di fornitura

 Cooptazione: NO

 Coalizione (sinergia): unità ben individuate, attività fortemente

 interrelate.

-Dimensioni e ciclo di vita:

Ogni costrutto organizzativo sano ha una tendenza inevitabile verso

la crescita dimensionale, la quale si può descrivere in quattro

differenti fasi tra di loro sequenziali.

Il passaggio da uno stadio precedente ad uno stadio successivo è

caratterizzato da qualcosa di ricorsivo, presenta un elemento

ricorrente.

Il modello Quinn & Cameron:

1) Stadio imprenditoriale: si tratta di un’organizzazione di fresca

e nuova realizzazione che ruota attorno ad un’idea

imprenditoriale, questa idea deve essere creativa, ossia deve

riguardare un prodotto o un servizio e deve essere nuova (non

brevettata) e utile, ossia soddisfare un bisogno del

consumatore; senza queste caratteristiche l’accreditamento da

parte del mercato è estremamente difficile.

In questa situazione ruoli e responsabilità ruotano attorno

all’imprenditore/i che oltre a svolgere attività a contenuto

strategico (altra centralizzazione), svolgerà anche attività

operative. Il carico di lavoro è elevato ma otteniamo il

consenso ad operare nel campo d’azione. Il cliente è

soddisfatto. La discontinuità, la crisi e la manifestazione di uno

specifico bisogno sono interpretati come fattori propulsivi la

cui soluzione è spinta per la crescita dimensionale (la crisi è

uno stimolo).

Bisogno di leadership: all’interno del nucleo organizzativo deve

necessariamente emergere una figura di leader per veicolare

tutti i comportamenti della pianta di organico verso la mission

e gli obiettivi operativi, questo fatto contraddistingue il

passaggio alla seconda fase.

2) Stadio della collettività: il leader direziona tutto il complesso

organizzativo verso la mission aziendale, ossia si definisce una

direzione chiara di crescita. Vengono stabilite le unità

organizzative e una gerarchia di autorità, si definiscono

compiti ed una prima suddivisione dei lavori (introduzione

specializzazione del lavoro). Il nucleo imprenditoriale e il team

di supporto rimangono comunque sovraccarichi di lavoro, si

rende quindi vivo il bisogno di delega del lavoro mantenendo

sempre comunque il controllo delle attività delegate. Si opera,

per la crescita, l’aggiunta di sistemi interni.

3) Stadio della formalizzazione: si implementano politiche

specifiche e formalizzate di gestione delle risorse umane:

definizione delle regole (linee di condotta per evitare il

sovraccarico del livello gerarchico), dei percorsi di carriera,

meccanismi di valutazione, meccanismi di retribuzione,

meccanismi di controllo. La formalizzazione è una delle

dimensioni di struttura, il passaggio dallo stadio 2 al 3 è il

passaggio più critico sia dal punto di vista organizzativo sia dal

punto di vista dell’investimento richiesto. La comunicazione è

meno frequente e più formale poiché ho definito regole ed una

gerarchia.

Ad un certo punto si presenta la crisi di gestire una burocrazia

eccessivamente complessa, si rende quindi chiara la necessità

di snellire la burocrazia.

4) Stadio di elaborazione: si introducono nuovo metodologie di

lavoro come lo sviluppo del lavoro di gruppo, rimane

comunque la necessità di rivitalizzare l’azienda. Si può operare

snellimento applicando una filosofia da piccola azienda,

gemmazione, ossia la creazione di uno spin-off gestito

separatamente ma sempre parte dell’azienda; si può operare

una logica di maturità continua o se non si riesce ad operare

nessuna politica di rivitalizzazione avviene il fisiologico declino.

Per quanto riguarda il declino si possono individuare differenti

cause:

Atrofia: le variabili esterne sono talmente tante ed

 eterogenee e la complessità organizzativa è talmente

marcata che in corrispondenza ad una sollecitazione

ambientale non si riesce ad individuare la risposta idonea.

Vulnerabilità: le enormi dimensioni del costrutto

 organizzativo sovraespongono eccessivamente la

struttura ambientale alle sollecitazioni.

Declino ambientale e competizione:

Gli stadi del declino sono cosi articolati:

a) Cecità: l’organizzazione non riesce a percepire lo shock

esterno

b) Inattività: una volta percepito, è sopraffatta dallo stesso e

non riesce a reagire.

c) Stadio di errore:

d) Stadio della crisi: gli errori sono tanti e generano ulteriore

complessità su una complessità già esistente, crisi che

può essere erroneamente interpretata come terreno

fertile.

e) Stadio della dissoluzione: cessazione della struttura e

dell’attività organizzativa.

Per ogni fase del ciclo di vita di un’organizzazione vi è quindi una

risposta della configurazione macro e micro organizzativa in grado

di trovare il miglior fit possibile.

-Dimensione contestuale, cultura:

Si tratta di una dimensione contestuale difficile da catturare ma

fortemente rilevante per un’organizzazione, tali valore sono

concepiti e sviluppati da coloro che creano l’azienda e comunicati a

tutti i nuovi entranti.

Una cultura è un insieme di idee, pensieri e opinioni che guidano

tutti coloro in azienda verso il raggiungimento degli obiettivi della

mission aziendale ed è la componente informale del sistema

organizzativo.

A livello di contenuti si parla di ideologie e credenze:

Ideologie: razionalizzazione a livello conscio delle comuni

 aspettative del gruppo, in cui si riflette una scala di valori

trascendenti (assoluti) e pragmatici (flessibili), da quale

possono anche scaturire norme.

Credenze: sono convinzioni isolate non necessariamente

 collegate ai principi ideologici.

Per quanto riguarda la manifestazione, vi è una parte esterna,

visibile da tutti: il vestiario, il modo di parlare e di relazionarsi ed

una parte interna: interiorizzata dai membri che compongono il

complesso organizzativo visibile solo a quest’ultimi.

Gli elementi che interagiscono con la cultura:


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (PIACENZA - CREMONA)
SSD:

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