Organizzazione aziendale

Rischi:

Riduzione dell’autonomia

 Perdita di controllo di una variabile critica (mi posso

 eventualmente affidare ad un contract monitorer)

Rischio di sottostima dei costi

 Non corretta valutazione dei tempi

 Possibilità di incorrere in un processo irreversibile a causa di

 barriere all’uscita

Possibilità di ricevere un servizio di scarsa qualità

 Condivisione con terzi di info confidenziali



-L’insourcing:

Gestione interna di una unità e dei relativi servizi, si tende

all’insourcing quando l’unità organizzativa considerata si considera

strategicamente sinergica per l’impresa, ossia fa parte del core

business, ossia quell’attività che qualifica, identifica e rende unica

l’azienda.

Nike, ad esempio, ha nel core business il marketing e lo sviluppo

poiché la produzione è affidata ad outsourcing.

Si fa innanzitutto un assestment center per realizzare se le

competenze strategiche sono in-house oppure no, eventualmente si

fa un report delle competenze necessarie per i servizi richiesti e lo

inviamo ai supplier

-Dimensione contestuale: l’ambiente:

Esistono varie nozioni d’ambiente:

L’ambiente generale: entità fisica e immateriale collocata in un

 spazio ampio dove hanno vita i rapporti fra individui e gruppi

generati da motivazioni diverse.

L’ambiente istituzionale: realtà analoga ma popolata da

 soggetti istituzionali, ossia caratterizzati da assetti consolidati

e definite regole.

L’ambiente interaziendale: occupato esclusivamente da

 organismi economici che svolgono attività di vario tipo e che

operano in un contesto di concorrenza.

L’ambiente operativo: interno all’organizzazione.



Per l’organizzazione, circa l’ambiente, assumono fondamentale

rilievo la sua composizione, la sua variabilità e la posizione

occupata al suon interno tutto filtrato dai confini organizzativi.

La prima cosa da analizzare sono quindi le dinamiche di interazione

tra ambiente e organizzazione, ossia tra tutte le variabili

posizionate all’esterno e tutte le variabili posizionate all’interno.

Ricordiamo che stiamo considerando un sistema aperto, quindi

l’interazione è fisiologicamente inevitabile.

Quando parliamo di task enviroenment non parliamo

indistintamente di tutte le variabili esterne, consideriamo un campo

d’azione definito: i clienti dell’organizzazione (attuali e potenziali),

concorrenti (attuali e potenziali), fornitori e mercato del lavoro; è

specifico ed unico per ogni singola organizzazione.

La decisione del task enviroenment in cui operare non è un atto

unilaterale, ossia l’organizzazione non decide autonomamente in

quale task enviroenment operare, la decisione nasce da un

processo negoziale tra organizzazione e task enviroenment.

L’accreditamento al task enviroenment rappresenta l’accesso la

sopravvivenza del costrutto organizzativo all’interno del task

enviroenment.

Il costrutto organizzativo nei confronti del task enviroenment non

tiene solamente un comportamento di adattamento ma può a sua

volta influenzare, l’interdipendenza comporta un mutuo

influenzamento bidirezionale del costrutto organizzativo e del task

enviroenment.

Un’organizzazione dipende da un dato elemento del task

direttamente proporzionale

enviroenment in modo quando tale

elemento è il solo che può fornire determinate risorse o prestazioni,

inversamente proporzionale

oppure, in modo quando tutti gli altri

elementi siano in grado di sostituirlo.

La quantità di potere di un’organizzazione può essere vista come la

somma algebrica di poteri e dipendenze derivanti dalle relazioni tra

l’organizzazione ed il task enviroenment.

Percieved enviroenmental uncertancy, si tratta di una matrice che

quantifica e definisce la percezione d’incertezza ambientale del

campo d’azione in cui opera l’organizzazione, si struttura attraverso

dei passaggi:

A. definisco quali sono le variabili del campo d’azione in cui

opero.

B. strutturo la matrice PEU, attraverso due indicatori: stabilità

/instabilità, ossia la frequenza con cui avvengono dei

cambiamenti nel task enviroenment; semplice/complesso, fa

riferimento alla numerosità ed eterogeneità della variabili che

compongono il task enviroenment in cui opera l’azienda.

C. In funzione del livello di incertezza che il mio costrutto

organizzativo è obbligato ad affrontare l’organizzazione attiva

uno o più strumenti per affrontare l’incertezza ambientale:

Posizioni e unità organizzative

 Unità cuscinetto e di confine

 Differenziazione ed integrazione

 Processi di management organici e meccanici

 Pianificazione e previsione



1) Ci troviamo in una situazione con un livello di incertezza molto

basso, poche discontinuità e facilmente prevedibili, con poche

variabili da tenere sotto controllo.

2) Situazione caratterizzata da un basso numero di variabili da

considerare tuttavia l’ambiente è fortemente instabile, con

molti cambiamenti difficilmente prevedibili.

3) Situazione di stabilità ambientale, tuttavia vi sono tante

variabili esterne che vanno tenute sotto controllo

4) Molte variabili esterne in grado di influenzare strutture e

comportamento della nostra organizzazione, con molti

cambiamenti difficilmente prevedibili è detto campo

turbolento. Si tratta della realtà odierna caratterizzata dalla

globalizzazione dove l’alto livello di mutamento costante

richiede investimenti crescenti in ricerca

Per fronteggiare l’incertezza l’organizzazione può creare unità

organizzative e posizioni con lo scopo di analizzare l’incertezza;

creare unità di cuscinetto e di confine; differenziazione ed

integrazione; processi di management organici e meccanici (l’uno

opposto all’altro).

Posizioni ed unità organizzative: i manager operano sempre

 con il presupposto di cercare il miglior allineamento possibile

tra organizzazione e ambiente. All’aumentare della

sollecitazione esterna, ossia il numero di variabili da

considerare deve corrispondere un aumento della complessità

interna.

Unità di cuscinetto e di confine: le unità cuscinetto sono

 finalizzate ad assorbire l’incertezza ambientale proteggendo il

nucleo operativo (es: magazzino), con riguardo al nucleo

operativo, Mintzberg sostiene che ogni organizzazione può

essere divisa in 5 livelli: Unità strategica, middle management

e nucleo operativo, che è la parte dedita alla trasformazione di

input in output, una tecnostruttura e uno staff di supporto; i

ruoli di confine sono finalizzati a collegare e coordinare

l’organizzazione con gli elementi chiave.

Differenziazione ed integrazione: ad opera di Lawrence e

 Lorsch, la logica è sostanzialmente identica a quella di

Mintzberg, però agendo, anziché sul costrutto organizzativo,

sul task enviroenment. Non abbiamo più un unico campo

d’azione di riferimento con la differenza che, se per Mintzberg

esistono 5 sottosistemi interni, per L&L esistono tante porzioni

di ambiente quante sono le unità organizzative, ogni unità

organizzativa avrà una porzione d’ambiente con la quale

confrontarsi in modo prevalente. La differenziazione consiste

quindi nella diversa percezione che ogni unità organizzativa ha

della porzione d’ambiente ad essa attribuita; integrazione

significa che le diverse unità organizzative sono autorizzate ad

avere differenti schemi mentali a patto che vi siano robusti

investimenti in termini di coordinamento tra le unità, essa può

essere orizzontale se posizioni e unità organizzative sono sullo

stesso livello gerarchico o verticale se su un diverso livello.

Processi di management organici:

 Le risorse umane contribuiscono a compiti comuni

 dell’unità, compiti condivisi.

I compiti sono adattati e ridefiniti attraverso il gruppo di

 lavoro.

Vi è meno gerarchia di autorità e controllo e ci sono meno

 regole (strumenti di coordinamento verticale).

La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono

 localizzati in ogni punto dell’organizzazione, bassa

centralizzazione informazioni diffuse.

La comunicazione è orizzontale.



Processi di organizzazione meccanici:

 I compiti sono suddivisi in parti specialistiche e sparate.

 I compiti sono rigidamente definiti.

 Vi è una rigida gerarchia di autorità e controllo e ci sono

 molte regole.

La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono

 accentrati ai vertici dell’organizzazione.

La comunicazione è verticale.



In generale l’organizzazione resiliente è quella in grado di dare una

risposta molto rapida agli input ricevuti dall’ambiente, accorciano i

tempi di risposta e di programmazione di una soluzione per uscire

dalla situazione di stallo.

Ricordiamo sempre che i decision makers si muovono in condizioni

d’incertezza.

Esercizio, caso UPS:

L’azienda è caratterizzata dalla prevalenza dei processi meccanici.

Formalizzazione: alta, elevata presenza di documentazione

burocratica a supporto della descrizione dell’organizzazione.

Specializzazione: alta.

Gerarchizzazione: alta.

Centralizzazione: alta

Esercizio, caso SAS:

L’azienda è caratterizzata dalla prevalenza dei processi organici.

Cultura: fondata sul trust e l’autonomia, la risorsa umana è al

centro ed ha moltissimi benefit, si riconosce ogni contributo che il

singolo riesce a dare al sistema, l’iniziativa e la creatività vengono

premiate. Il contratto psicologico si basa sull’autonomia del

lavoratore: l’azienda riconosce una certa autonomia e si aspetta

che il lavoratore si faccia carico del raggiungimento degli obiettivi

d’azienda. work life balance,

Si basa sul equilibrio tra lavoro e vita privata con

la persona al centro.

Formalizzazione: bassa.

Specializzazione: bassa.

Gerarchizzazione: bassa.

Centralizzazione: bassa.

Pianificazione e previsione: quando gli ambienti sono molto

 instabili e turbolenti è buona cosa agire d’anticipo, realizzando

costantemente attività di pianificazione e previsione. Queste

attività non cancellano l’incertezza.

Continuo ambiente:

Esiste una corretta configurazione tra l’organizzazione interna e la

complessità ambientale, prima di definire la struttura orga