Organizzazione Aziendale. Parte 1

LI EFFETTI DEL TAYLORISMO AD OGGI IL NEOTAYLORISMO

Abbiamo visto quella che era la teoria di Taylor sul scientific management, ovvero ottimizzare il

lavoro attraverso il metodo scientifico. Questo metodo aveva comunque molti limiti perché le

persone non ne erano contente, erano alienante, e inoltre non era in grado di gestire l’incertezza.

Tuttavia questo metodo si espande, nasce così il fordismo, la catena di montaggio e la produzione

di massa, e porta il mondo nell’era moderna.

Nella società contemporanea l’applicazione del taylorismo è evidente in un colosso con McDonald.

Questa azienda è stata formata nel 1937 da due fratelli che aprono un drive in in California.

L’esperimento funziona e per questo decidono di aprirne uno non lontano dal primo. Le

caratteristiche erano un menù ridotto, pochi alimenti, come una catena di montaggio, e venivano

assicurati qualità, servizio, sicurezza e valore. La svolta si ha nel 54 quando i fratelli McDonald

incontrano Ray Kroc, rivenditore di frullatori, che ha avuto l’idea di riprodurre il metodo. Prima

aprono un nuovo ristorante della catena, poi rileva le quote dai fratelli e diventa unico proprietario.

Da lì in poi è un’esplosione. Fino ad oggi, quando il McDonald è presente in oltre 120 paesi del

mondo e conta 440 mila dipendenti, e possiede revenuw più grandi di interi paesi.

Il McDonald assomiglia al taylorismo per la mcdonaldizzazione. Alcune delle peculiarità di questa

standardizzazione sono infatti la calcolabilità; l’efficienza; i metodi ottimali perfettamente stabiliti; la

prevedibilità; il controllo. Persino l’organizzazione fisica dello spazio porta il cliente ad avere

comportamenti prevedibili. Ultimamente però da una fase di standardizzazione stanno diventando

più glocal, globali da un lato e locali dall’altro.

Un esempio di servizio che segue le teorie del taylorismo è l’89.24.24, un servizio di assistenza

diretta. Le caratteristiche di chi chiama sono molto varie, quindi è difficile standardizzare. Gli

assistenti personali sono persone giovani di ambo i sessi, e il servizio è sempre attivo, 24 ore su

24, 365 giorni all’anno. Il servizio esiste per chi non è a casa, per chi non ha le pagine gialle, per

chi ha fretta, per chi ha un’urgenza. Una parte dei soldi li fa dal cliente che chiama, e un’altra parte

dai negozi che pagano per entrare nel database. Gli operatori non hanno regole, ma hanno script,

un copione che devono recitare lungo tutta la telefonata. Hanno una frase di apertura, poi hanno

frasi di chiusura. Lo script però guida anche l’operatore. Non viene indicato solo cosa deve dire,

6

ma anche quando e come stare in silenzio, e come riempire i silenzi in diversi momenti della

telefonata. Ci sono poi script specifici per argomentare esiti negativi della ricerca, e per quelli

positivi. Ci sono le frasi assolutamente da non usare, i trasferimenti particolari. Non c’è autonomia

e discrezionalità dell’individuo, perché le persone devono imparare a memoria tutti questi script. Il

tempo massimo di ore di lavoro giornaliero è 4, perché si è visto che andando oltre l’operatore

rischia crisi nervose. Gli impiegati in media vanno via dopo 6 mesi, e comunque non più di un

anno, proprio per gli effetti negativi che ha sulla psiche.

2.5 H R

UMAN ELATIONS

Elton Mayo è un’altra figura molto importante per quanto riguarda le analisi scientifiche sul lavoro e

sulle aziende. Egli fa una serie di esperimenti che prendono il nome di “Esperimenti di Hawthorne”.

Parte dallo stesso punto di vista di Taylor: voleva determinare la lunghezza e la frequenza dei

periodi di riposo più utili per massimizzare la produttività. I risultati di tutti questi esperimenti

spostarono l’attenzione dei manager dalle variabili tecniche alle variabili sociali individuali.

Questa serie di esperimenti era divisa in tre fasi, e tutti gli esperimenti venivano ovviamente

condotti con rigore metodologico scientifico:

• La prima fase va dal 1923 al 1927, quando Mayo studia la luce ottimale per migliorare la

produttività. I risultati lasciano perplessi gli osservatori, perché la produzione aumentava

dove veniva fatto l’esperimento, ma anche nella stanza di controllo. La luce viene così

diminuita, e la produzione comunque aumenta in entrambe le stanze, quella sperimentale e

quella a luce costante. Questo era dovuto al fatto che i lavoratori erano talmente tanto

onorati di essere scelti per l’esperimento che volevano dimostrare le proprie capacità. È

così che l’attenzione si sposta dalle variabili tecniche alle variabili sociali. Le persone non

rispondevano a variabili tecniche, ma a variabili sociali in base all’attenzione dedicata a

loro;

• Seconda fase. Il risultato della prima fase fa emergere che le relazioni sono importanti

nell’azienda perché influiscono sul rendimento e sulla produttività. Perciò dal 1927 al 1931

vanno ad indagare questi aspetti interpersonali del lavoro. Maggiore produttività, a

prescindere dalle condizioni di lavoro, la si ha quando gli individui si scelgono, lavorano in

un gruppo, con la sensazione di lavorare per qualcosa di più grande, senza essere scelti

dall’alto. Nasce così anche l’organizzazione informale, perché i lavoratori tra loro scelti

iniziano a frequentarsi anche al di fuori dell’orario di lavoro. Mayo scopre che le imprese

sono ambienti sociali, e le persone sono motivate da qualcosa di più del semplice salario;

• Terza fase. Questa terza fase va dal 31 al 32, e l’attenzione viene posta sulle dinamiche di

gruppo. Vengono fatti degli esperimenti che richiedono il lavoro congiunto di più persone.

Anche in questo caso l’osservazione non avviene in modo intrusivo, così da non modificare

i comportamenti dei lavoratori. Il risultato è che il gruppo limita l’output ad un livello

costante, come se fosse un massimo che il team non riesce a superare. Si scoprì che la

produttività dei lavoratori è delimitata da norme sociali, non da capacità fisiologiche, come

sosteneva Taylor. Le persone che operano nelle organizzazioni non agiscono solo come

individui, ma come membri di un gruppo, e le norme sociali regolano la produttività e le

performance dell’individuo.

Con gli studi di Mayo nasce il filone che riconosce l’importanza di elementi emotivi, affettivi, il

bisogno di sicurezza e di appartenenza e delle motivazioni. Il passo successivo di Mayo ha a che

fare con la scuola di pensiero che si lega al sistema sociotecnico. Si aveva da un lato un gruppo

che studiava le variabili tecniche seguendo Taylor, dall’altro le variabili sociali di Mayo, e nasce tra

essi un nuovo sistema che cerca di guardare invece le imprese con questa duplice lente

contemporaneamente. 7

3 C ONTINGENTISMO

Per spiegare il concetto di Contingentismo ricorriamo all’esempio pratico di due aziende, Alfa e

Omega. Queste hanno una struttura e un’organizzazione completamente diversa tra di loro. Alfa è

un’organizzazione meccanica, fondata sulle regole, e funziona meglio quando l’incertezza è bassa.

Al contrario Omega è un’organizzazione organica, fondata sulle persone, e funziona meglio con

alta incertezza. “L’incertezza rappresenta il problema fondamentale delle organizzazioni

complesse e il far fronte all’incertezza è l’essenza del processo amministrativo.” (James D.

Thompson, 1967. Organizations in action). Non esiste un’organizzazione in assoluto più efficace

ed efficiente, ma quella che risponde a queste caratteristiche dipende dal dinamismo

dell’ambiente.

Incertezza:

• Incertezza significa che i decisori non hanno sufficienti informazioni riguardo ai fattori

ambientali e risulta loro difficile prevedere i cambiamenti (Daft, 2003);

• Incertezza, cioè l'ignoranza della persona, che deve compiere una scelta, sul futuro in

genere e, in particolare, sui risultati che possono conseguire a linee di condotta che essa

decide di scegliere (Burns & Stalker, 1967);

• L’incertezza è la mancanza di consenso circa i fini organizzativi e i mezzi per raggiungerli

(Pfeffer, Salancik e Leblebici, 1976).

Contingentismo:

• Non esiste un unico tipo di organizzazione valido in tutte le situazioni (no “one best way”);

• L’organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della situazione (contingenze)

• Idea di adattamento (fit) tra organizzazione e variabili contingenti.

Sistemi:

• Dal sistema chiuso: “un’entità sufficientemente indipendente nell’analizzare la maggior

parte dei suoi problemi in rapporto alla sua struttura interna e senza alcun riferimento

all’ambiente esterno”;

• Al sistema aperto: soggetto appunto agli effetti di contingenze esterne; La struttura

dell’organizzazione e i ruoli degli individui non dipendono dunque da logiche interne, ma

rappresentano una risposta del management alle contingenze che si presentano

all’organizzazione, mentre l’efficienza dell’impresa dipende dall’adattamento alla situazione.

4 OB: P ERSONALITÀ E DIFFERENZE INDIVIDUALI

Dall’Organizational Theory, all’Organizational Behavior, comportamento organizzativo.

• Personalità e differenze individuali;

• Atteggiamenti, percezioni e giudizi;

• Motivazione al lavoro;

• Emozioni stress e benessere organizzativo;

• Gruppi e decisioni;

• Comunicazione e conflitti; 8

• Potere e leadership

Si passa dall’individuo alle relazioni con gli altri e poi ai gruppi. Si inizierà con l’affrontare il tema

della personalità individuale, legato alla psicologia. Il tema della personalità e degli individui, delle

identità delle persone va da Eraclito e i grandi filosofi, sviluppato per William James, ma è anche

utilizzato come leva di marketing. Sempre di più il tema dell’identità è oggetto di imprese. È un

tema centrale da moltissime angolature.

L’identità degli individui è divisa in due parti:

• Identità personale;

• Identità sociale (le persone spesso la utilizzano per descrivere se stessi).

4.1 P ERSONALITÀ

La personalità è l’insieme relativamente stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona,

che definiscono l’unicità di una persona e che influenzano il modo in cui interagisce con gli altri e

con l’ambiente. Diversi approcci cercano di spiegare come si forma la personalità:

• Prospettiva genetica: focus su predisposizioni, tratti, …. La personalità