Organizzazione aziendale - nozioni generali

HRM

Alcune definizioni (tra le tante):

Davenport, Prusak, 1998: insieme delle azioni che catturano, distribuiscono e favoriscono il riutilizzo della conoscenza

Garvin: 1993: La creazione di nuova conoscenza e la capacità di cambiare i comportamenti organizzativi in modo da incentivare una simile attitudine

(Quagli, 2000) Qualsiasi progetto con cui il vertice aziendale sia consapevole di gestire delle conoscenze oltre che delle operazioni ("so di sapere", al contrario di Socrate: rispetto all'animale ciò che distingue l'azione dell'uomo è la consapevolezza)

Drucker, 1993: la modalità gestionale imperniata sulla nuova base per la competizione in una società post-capitalistica

N.B.: Romer, 2000: la conoscenza è l'unica risorsa che non si consuma

I legami con... i filoni di studio teorico:

• apprendimento organizzativo
• Evolutionary economics
• Competenze aziendali

Teoria delle risorse:

• Tqm (total quality management)
• Bpr (business process reengeneering)
• Lean production (produzione snella)
• Benchmarking (confronto con la concorrenza)

Conoscenza secondo Turatti:

• 2 accezioni: porzioni di sapere
• procedure per usare il sapere: questo è il KM
• Gestione significa codificare la conoscenza per permettere di replicare (importante è replicare), quindi:
• favorire i processi di alimentazione dello stock di conoscenza
• garantire la disponibilità della conoscenza
• facilitare il processo di incontro tra domanda e offerta
• ottimizzare i flussi di conoscenza (Gestione forum Xerox: un impiegato che aggiustava, con il famoso "trucchetto", una fotocopiatrice, inviava la propria soluzione via internet; questo accadeva anche se, tendenzialmente, il più esperto, il primo della classe, tenta di difendere la propria conoscenza)

quello che ha fatto la differenza perché questo forum funzionasse era la dispersione geografica: "se uno dall'altra parte del mondo impara quel che so io non mi dà tanto fastidio") Knowledge based organization (KBO) è un idealtipo (modello) organizzativo: - è un sistema organizzativo in cui la conoscenza svolge un ruolo centrale nella creazione del valore, è alla base dei processi di business e genera un contesto favorevole al suo sviluppo (attraverso l'uso di strumenti digestione delle r.u. coerenti) Il valore è discriminante. Il contesto favorevole nel caso della KBO si riduce sicuramente alla gestione delle r.u., perché le singole persone devono sviluppare la propria conoscenza e condividerla con il gruppo di cui fa e si sente parte. Strumenti della KBO: - Ktechnology - K-structure: rivedi sulle dispense (è la più importante) - K-assessment: modalità di valutazione delle risorse

umane• K-HRM• K-culture• K-sponsorship: grado di raffinatezza e convincimento rispetto alle strategie di knowledge management

Mappa delle conoscenze, rispetto al grado di incertezza di mezzi (conoscenza esistente) e fini (produzione conoscenza):

Alta Nuove applicazioni di conoscenza esistente Nuova conoscenza da produrre 40

Bassa Nuove combinazioni di conoscenza esistente ed accessibile Produzione di nuova conoscenza strumentale e complementare

Fini/Mezzi Bassa Alta

Lo sviluppo organizzativo (organization development: OD) (leggere)

È l’insieme di modalità di indagine ed intervento adeguate ai bisogni di cambiamento organizzativo, sia in quanto innovazione programmata sia in quanto adattamento all’ambiente.

Viene spesso definito come movimento: è il risultato ex post dell’azione di diversi soggetti, scarsamente formalizzata.

Partiamo da alcune definizioni di alcuni autori:

Bennis, 1969: risposta al mutamento, una strategia di base molto complessa,

che si prefigge come scopo il mutamento delle convinzioni, degli atteggiamenti e dei valori, delle strutture cosicché si adattino meglio alle nuove tecnologie, mercati etc. Burke Hornstein: 1971: cambiamento della cultura di un'organizzazione da un modello in cui si evita un esame dei processi sociali ad uno che istituzionalizza e rende legittimo tale esame. È il contesto americano degli anni '70, che tratta problematiche di livello fortemente verticistico. Friedlander, 1976: in parte è una teoria della conoscenza, in parte un evento pratico di cambiamento, in parte un'esperienza esperienziale-umanistica. Sottolinea lo stretto intreccio tra teoria ed esperienza operativa. Il movimento dello sviluppo organizzativo è un gran calderone, che coglie quanto accaduto in passato e ne fa un sunto. Caratteri dello SO: - soggetto organizzativo, come soggetto di miglioramento - gruppo, nucleo centrale del processo di cambiamento, sede didinamiche affettive, emotive • è sempre rilevante l'ambiente esterno, che entra nell'organizzazione e cui l'organizzazione si adatta • Valori di fondo dello SO: orientamento a lungo termine • enfasi sulle scienze applicate al comportamento • utilizzo di supporti consulenziali orientati al processo • forte commitment (impegno, "autoconvinzione") della leadership • enfasi sulla ricerca-azione • atteggiamento propositivo • Elementi costitutivi: sistema dei ruoli (committente/cliente/consulente) • oggetti (relazioni interpersonali, di potere, funzionali, convinzioni e valori, flussi comunicativi) • campi di applicazione (soggetto, gruppo, organizzazione) • Individuo/soggetto • gruppo • sistema/organizzazione • fasi di svolgimento di un intervento • tecnologie utilizzate • Fasi: presa di contatto con il consulente • definizione del rapporto • scelta di ambito e metodo di lavoro • raccolta degli

elementi conoscitivi e diagnostici

intervento

riduzione coinvolgimento del consulente (prima accompagna poi si distacca)

conclusione

Le tecnologie utilizzate sono innumerevoli. Ricordiamo che le cose sinora citate non esistono solo all'interno dello sviluppo organizzativo, ma sono sempre attività già svolte, che possono anche favorire il cambiamento organizzativo.

Tipologia di strategie di cambiamento organizzativo:

Partecipativa

Evoluzione partecipativa

Trasformazione carismatica

Coercitiva

Evoluzione forzata

Trasformazione dittatoriale

Modalità/natura del cambiamento

Incrementale

Discontinuo

Il Project Management

Per comprendere i fondamenti teorici sui cui si basa il PM è opportuno rifarsi all'approccio per sistemi. I due blocchi principali sono costituiti da:

il decisore che, in base a obiettivi da raggiungere e vincoli da rispettare, utilizzando informazioni e conoscenze proprie e di altri accumulate nel tempo, disponendo

di specifiche competenze e risorse, opera su un insieme di leve per produrre un output desiderato, coerente con gli obiettivi e i vincoli, e nel contempo contenere entro limiti definiti l'output indesiderato; il processo di trasformazione, che opera sugli input trasformandoli in output.

• Tre riflessioni:
1. Lo schema è modulare. Una realtà complessa può essere sempre descritta e progettata attraverso differenti composizioni di questa struttura base, in modo sia verticale, mettendo in evidenza decisori di diverso livello gerarchico, sia orizzontale, in cui operano decisori di pari livello.
2. Il tempo è una variabile rilevante.
3. Le decisioni possono riguardare e operare su tre ambiti fra loro molto diversi:
• Sul valore da attribuirsi alle leve che agiscono sul singolo processo di trasformazione.
• Sulle regole, sulle tecnologie, su tutte le risorse destinate al singolo processo di trasformazione.
• Sulla struttura.
• Lo schema permette di

Capire che un modello organizzativo è descrivibile attraverso il modo con cui da un lato si individuano i processi produttivi di base e, dall'altro lato, li si coordina e li si integra. Assume un notevole rilievo la stabilità nel tempo sia dell'output, sia del processo complessivo, sia delle variabili ambientali. Il massimo di instabilità, per quanto riguarda l'output, si verifica quando il prodotto che si deve fare è unico e quindi di volta in volta va ridefinito il processo produttivo. Unicità può riguardare, oltre le specifiche qualificanti il prodotto, anche altri aspetti quali: il metodo da seguire nel processo produttivo, le competenze da coinvolgere, il tipo di risorse da utilizzare, etc. L'unicità ha ben più rilevanti implicazioni: è necessaria la presenza di un momento preciso in cui si è deciso di dare l'avvio all'insieme di attività che devono dare luogo al prodotto desiderato.

Il complesso di attività riceve l'innesco da un impulso. La finalizzazione è sempre presente e qualificante poiché il prodotto deve essere fruibile, necessariamente vi sono vincoli di tempo alla sua produzione. Il tempo diventa contemporaneamente un obiettivo e un vincolo soggetto a una pianificazione. Per l'ottenimento del prodotto devono essere utilizzate in modo coerente discipline, risorse professionali, competenze, metodi, tecniche e strumenti diversi, convergenti tutti verso il risultato finale. Un progetto è la messa a punto di qualcosa che non esisteva prima: un progetto fa sempre riferimento a un processo di innovazione. La capacità di generare novità risulta essenziale per la buona riuscita del progetto. Le 4 caratteristiche che definiscono un progetto: - Unicità del prodotto; - Finalizzazione chiara ed esplicita; - Temporaneità pianificata; - Multidisciplinarietà fortemente integrata.ù legato alla capacità di gestire in modo efficace i progetti. Le organizzazioni si sono rese conto che il Project Management è uno strumento indispensabile per raggiungere i propri obiettivi e ottenere risultati di qualità. Il Project Management si occupa di pianificare, organizzare, controllare e coordinare le attività necessarie per portare a termine un progetto con successo. Questo include la definizione degli obiettivi, la stesura del piano di progetto, l'allocazione delle risorse, il monitoraggio dell'avanzamento e la gestione dei rischi. Nel campo dell'informatizzazione, il Project Management è fondamentale per garantire il corretto sviluppo e implementazione di sistemi informatici. Questi progetti richiedono una pianificazione dettagliata, una gestione accurata delle risorse e una valutazione costante dei risultati. Nel campo dello sviluppo dei nuovi prodotti, il Project Management è essenziale per gestire tutte le fasi del processo, dalla fase di ideazione alla fase di commercializzazione. Questi progetti richiedono una gestione attenta delle risorse, una pianificazione precisa e una valutazione continua dei progressi. In conclusione, il Project Management è una disciplina fondamentale per il successo di qualsiasi progetto. La sua corretta applicazione permette di ottenere risultati di qualità, rispettando i tempi e i costi stabiliti.