Che materia stai cercando?

Organizzazione aziendale - nozioni generali Appunti scolastici Premium

Appunti di Organizzazione aziendale riguardanti nozioni generali.
Argomenti trattati nel testo: Differenziazione, Integrazione, Interdipendenza, La struttura organizzativa, Tipi di strutture, 5 Modelli di strutture, Lettura in classe n° 3 , tipologie organizzative.

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. -. Non

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Essi sono tutti i soggetti che hanno interessi e potere di condizionare le scelte dell’organizzazione.

Teorie motivazionali

Tali teorie hanno preso l’avvio con la scuola delle relazioni umane.

Teorie fenomenologiche

Suddette teorie postulano che l’organizzazione esiste solo in quanto gli individui la percepiscono. Secondo Weick il

concetto di “enacted environment” suggerisce la possibilità di intervenire sulle percezioni, nel momento in cui si

verifica la capacità di teorizzare la nuova situazione.

Sistemi

Sono quelle entità che si formano per effetto dell’interazione tra gli individui e tendono a mantenere la forma invariata

nel tempo.

Funzionalismo: si basa sull’agire individuale e viene ad essere subordinato alle istituzioni.

• Neo-istituzionalismo: concentra la sua attenzione sugli aspetti sociali e sulle relazioni interorganizzative che

• danno significato alle scelte individuali. Gli elementi cognitivi sono costituiti dai “Frames of reference” degli

attori, il comportamento di un individuo dipende dalla realtà circostante. Le strutture funzionano come mito.

Contingenze organizzative: la teoria delle contingenze prevede che, se l’ambiente è turbolento la

• configurazione non possa darsi a priori. La sua caratteristica principale è la flessibilità, intesa come capacità di

adattarsi attraverso i feedback. “it all depends” è la risposta contingente a “the one best way” di Taylor.

Teoria dei costi di transazione: l’organizzazione è la risposta al fallimento del mercato che si verifica a causa

• dell’incertezza.

Teoria della dipendenza da risorse: poiché l’organizzazione non è auto-sufficiente, un metodo per ridurre

• l’incertezza dell’organizzazione sarà quello di acquisire il controllo di risorse che:

Minimizzano la propria dipendenza da altre organizzazioni;

o Massimizzano la dipendenza delle altre organizzazioni dalla propria.

o

Popolazioni

Population ecology: enfatizza la competizione sulle risorse e l’adeguamento. Quando le organizzazioni

• cambiano aumentano i rischi di scomparsa, poiché è l’ambiente che determina l’organizzazione.

Teorie dell’adattamento: le organizzazioni più efficaci vengono riprodotte per imitazione.

Le variabili della progettazione organizzativa sono:

missione

• confini

• accentramento

• integrazione

• sistemi:

• informativi

o di controllo

o di incentivazione

o

Il fenomeno organizzativo

Tipologie:

Blau e Scott: la tipologia è incentrata sul principio del beneficiario:

• Mutuo beneficiario (sindacati)

o Fini di lucro (imprese)

o Di servizio (scuole)

o Di benessere pubblico (polizia)

o

Etzioni: combina insieme modalità di adesione e meccanismi di controllo:

• Coercitive (carcere)

o Utilitaristiche (azienda)

o Normativo-simboliche (Chiesa)

o

L’ideal-tipo della burocrazia weberiana dispone le organizzazioni lungo un continuum che va da un minimo ad un

massimo di burocrazia. Sistemi meccanici VS organici (Burns e Stalkers)

Il sistema di direzione meccanica richiama molto da vicino le caratteristiche dell’ideal-tipo weberiano di burocrazia.

Viene enfatizzata la differenziazione. Si ha un controllo gerarchico verticale. Nei sistemi c.d. organici l’accento è posto

sulla conoscenza specialistica, sull’esperienza, sul contributo che ciascuno può dare al raggiungimento degli obiettivi

complessivi. La comunicazione avviene in tutti i sensi, sia verticali che orizzontali; la consultazione prende il posto del

comando. Sia i sistemi meccanici sia quelli organici possono essere in sé validi. Spesso si associa “organico VS

meccanico” a “burocrate VS professionista”: ad esempio, negli ospedali operano tanto burocrati (gli amministratori)

quanto professionisti (medici). I conflitti nascono poiché essi hanno un modo diverso di concepire il ruolo. 12

Organizzazione interna VS esterna (Williamson)

Lo stesso servizio che veniva fatto (make) all’interno dell’organizzazione, adesso viene comprato (buy) sul mercato

esterno da un’altra organizzazione. Il buy è una forma di differenziazione. L’organizzazione interna è la gerarchia nelle

sue diverse articolazioni e sfumature. L’organizzazione esterna è un po’ più difficile da definirsi. Ci riferiamo alla teoria

dei costi di transazione. Es: la Benetton vende i suoi prodotti attraverso una catena di franchising. All’interno abbiamo 3

modelli strutturali diversi: il clan (fratelli Benetton), la gerarchia (venditori che operano in proprio, ma sotto il marchio

Benetton), il mercato. Sistemi a legame rigido VS debole (Weick)

Weick ha avanzato l’ipotesi che le organizzazioni fossero qualcosa di diverso (strutturalmente) da quanto previsto dal

modello burocratico di Weber. I rapporti di causa-effetto sono debolmente connessi (Loosely coupled).

Es.: se A => B, ma anche C, D, …, N. “L’abito non fa il monaco”.

Le organizzazioni a legame debole si definiscono “loosely coupled systems”. Un’organizzazione è un sistema a legame

debole quando le sue articolazioni sono dotate di forte autonomia e indipendenza. Un esempio sono i prof: il legame tra

comportamento professionale e mantenimento del posto è debole (ovvero: anche se spiegano male nessuno li licenzia).

Nei sistemi a legame debole prevale la certificazione rispetto all’ispezione: si certifica che al momento dell’ingresso

l’individuo possiede requisiti idonei. Non possiamo dire che i sistemi a carattere rigido siano migliori di quelli a legame

debole o viceversa poiché sono diversi. Alcuni legami sono deboli per cattiva organizzazione. I sistemi a legame forte, a

differenza di quelli a legame rigido, sono capaci di adattamento localistico alle contingenze, ma fanno fatica a

standardizzare le loro prestazioni. Le aziende di produzione sono tendenzialmente sistemi a legame rigido.

Organizzazione VS Istituzione (Seltznick)

Nella realtà troveremo sempre istituzioni. L’organizzazione, da mezzo per raggiungere un fine dato, diventa fine in sé.

Più un’organizzare è istituzione più ciò che conta non è il risultato bensì la stessa organizzazione. Le istituzioni si

adattano isomorficamente ai miti dell’ambiente. Un esempio di mito è “prevenire è meglio che curare”: sembra un’ovia

verità ma non è sempre così. In termini generali possiamo parlare di istituzione quando l’organizzazione “serve” al

sistema. L’efficienza diventa essa stessa un mito a cui adattarsi.

Organizzazione aziendale (L.Daft)

Struttura organizzativa

Componenti chiave nella definizione di struttura organizzativa:

1. Rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e la span of control (ampiezza del

controllo) dei manager.

2. Raggruppamento di individui in unità organizzative nella totalità dell’organizzazione.

3. Progettazione di sistemi che assicurano una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli

sforzi fra le unità organizzative.

I primi due elementi costituiscono il framework strutturale, ovvero la gerarchia verticale; il terzo riguarda gli schemi di

interazione tra dipendenti e organizzazione.

La struttura organizzativa è rappresentata nell’organigramma, che è la rappresentazione visiva di un intero sistema di

attività e processi fondamentali di un’organizzazione.

Approccio alla struttura basato sul tracciamento della informazioni

L’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale che orizzontale per

raggiungere gli obiettivi generali.

Nel caso in cui la struttura non soddisfi le esigenze organizzative, le persone avranno poche informazioni oppure

spenderanno tempo nell’elaborare informazioni, riducendo quindi l’efficacia.

I collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, i collegamenti orizzontali per il coordinamento e

la collaborazione.

Tipi di organizzazione:

Tradizionale progettata per l’efficienza

− Compiti specializzati,

o Autorità,

o Regole,

o Pochi team e task force,

o Processo decisionale accentrato.

o

Learning organization (moderno) che enfatizza la comunicazione e il coordinamento

− Compiti condivisi,

o Gerarchia più blanda,

o Poche regole,

o Comunicazione diretta,

o Molti team e task force,

o Processo decisionale informale e accentrato orizzontale.

o 13

Collegamenti verticali

Un collegamento viene definito come il grado di comunicazione e coordinamento esistente tra gli elementi

organizzativi, i dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere attività coerenti con gli obbiettivi dei livelli superiori, gli

alti dirigenti devono essere a conoscenza delle attività e dei risultati relativi ai livelli inferiori.

Meccanismi per ottenere collegamenti verticali:

Riporto gerarchico, principale meccanismo verticale è la gerarchia, o catena del comando. Nel caso in cui

− sorge un problema che i dipendenti non sanno risolvere, esso sarà riportato verso l’alto.

Regole e piani, nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibile stabilire una regola o una

− procedura che faccia sì che i dipendenti sappiano come reagire senza rivolgersi a livelli superiori.

Sistemi informativi verticali, sono una strategia per incrementare l’ampiezza del flusso dell’informazione

− verticale (es: report periodici). Tali sistemi fanno procedere le informazioni verso l’alto o il basso della

gerarchia in maniera più efficiente.

Collegamenti orizzontali

La comunicazione orizzontale consente di superare barriere tra le unità organizzative e fornisce opportunità di

coordinamento tra i dipendenti. Tali collegamenti si riferiscono all’ammontare di comunicazione e coordinamento

esistenti orizzontalmente tra le unità. Meccanismi per ottenere collegamenti orizzontali:

Sistemi informativi, tale metodo permette uno scambio continuo di informazioni su problemi, opportunità e

− decisioni, l’utilizzo di database consente a più collaboratori, anche di vari paesi, di condividere idee e costruire

collegamenti durevoli.

Contatto diretto, un modo per promuoverlo è la creazione di un ruolo di collegamento, una persona viene

− collocata in un’unità organizzativa con responsabilità di comunicare e raggiungere un coordinamento con

un'altra unità.

Task force, comitato temporaneo (vengono sciolte alla fine del compito) composto da rappresentanti di ogni

− unità interessata da un problema, tale comitato può essere utilizzato per questioni di ogni tipo.

Integratore full-time, è un’unità organizzativa adibita esclusivamente al coordinamento, tale integratore si

− colloca al di fuori delle unità. L’integratore può essere altresì responsabile di un progetto di innovazione

(process owner) o cambiamento, come lo sviluppo di un progetto, il finanziamento e il marketing di un nuovo

prodotto. Gli integratori devono essere in possesso di eccellenti capacità relazionali (persuasione e

competenza), nella maggior parte dei casi hanno molta responsabilità e poca autorità.

Team, tendono ad essere il più forte meccanismo di collegamento orizzontale, essi sono task force permanenti

− e vengono spesso utilizzati congiuntamente a un integratore full-time. Team di progetto speciali possono essere

utilizzati quando le organizzazioni presentano un progetto su larga scalao per un innovazione di grande portata

Un team virtuale è composto da membri appartenenti a molte unità organizzative e a stabilimenti dispersi

geograficamente (largo utilizzo di internet)

Alternative di progettazione organizzativa

La progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia tre cose:

1. Attività di lavoro necessarie, unità organizzative create al fine di svolgere compiti considerati strategicamente

importanti (produzione, vendita…). Oggi molte organizzazioni considerano importante l’information

technology e l’e-business.

2. Relazioni di reporting, sono spesso chiamate “catena del comando” (line), vengono rappresentate in un

organigramma da linee verticali, tale catena è costituita da una linea di comando costituita da una linea di

autorità senza soluzioni di continuità che collega ogni persona nell’organizzazione e mostra chi riporta a chi.

3. Opzioni per il raggruppamento delle attività, tale raggruppamento ha effetto sui dipendenti poiché essi

condividono un supervisore comune, risorse comuni, sono congiuntamente responsabili per il risultato e

tendono a identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri.

Tipi di raggruppamenti (cfr. appunti pag.2):

a. Raggruppamento funzionale, mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano

conoscenze e capacità analoghe (tutte persone che si occupano di marketing lavorano sotto lo stesso supervisore),

questo permette a tutte le conoscenze e capacità umane riguardo a specifiche attività di consolidarsi, fornendo

all’organizzazione una conoscenza approfondita.

Questa struttura è maggiormente efficace quando:

L’esperienza è critica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi

− Vi è necessità di gerarchia per il controllo e il coordinamento

− L’efficienza riveste un ruolo importante

Punti di forza:

I. Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali

II. Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite

III. Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali

IV. È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti 14

Punti di debolezza:

I. Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali

II. Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia

III. Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative

IV. Si traduce in una minore innovazione

V. Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

Attualmente pochissime aziende di successo possono mantenere una struttura strettamente funzionale, spesso le

organizzazioni compensano la gerarchia funzionale verticale instaurando collegamenti orizzontali (utilizzo sistemi

informativi, task force, team)

b. Raggruppamento divisionale, le persone vengono organizzate in base a ciò che l’organizzazione produce. In certe

grandi aziende alcune linee di prodotti possono costituire business indipendenti (struttura per prodotto o strategic

business unit). Il raggruppamento è basato sugli output dell’organizzazione, promuove la flessibilità e il

cambiamento poiché ogni struttura è più piccola e si può adattare ai bisogni dell’ambiente. Altra caratteristica è la

decentralizzazione del processo decisionale poiché le linee di autorità convergono a un livello più basso nella

gerarchia.

Questa struttura è maggiormente efficace quando:

Si vuole ottenere il coordinamento tra unità funzionali.

− Le organizzazioni non possono più essere controllate adeguatamente attraverso la gerarchia.

− Gli obiettivi sono orientati verso l’adattamento e il cambiamento.

Punti di forza:

I. È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile

II. Soddisfa il cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari

III. Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni

IV. Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela

V. È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti

VI. Decentralizza il processo decisionale

Punti di debolezza:

I. Elimina le economie di scala nelle unità funzionali

II. Porta a uno scarso coordinamento nelle linee di prodotto

III. Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica

IV. Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra linee di prodotto

Un'altra base per il raggruppamento strutturale è costituita dagli utenti o clienti dell’organizzazione (area

geografica), considerando che ogni regione della nazione può avere necessità e gusti diversi, si pensi inoltre alle

multinazionali

c. Raggruppamento multifocalizzato, matrice o forma ibrida, adozione simultanea di due alternative di

raggruppamento strutturale. Esempio: raggruppamento per prodotto e area vendite. La struttura a matrice può

essere usata quando sia l'esperienza tecnica sia l'innovazione di prodotto e il cambiamento sono importanti per

raggiungere gli obiettivi organizzativi, è inoltre un potente meccanismo di collegamento orizzontale.

La matrice rappresenta la struttura corretta quando vengono rispettate le seguenti condizioni:

Condizione 1. Esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto. L'organizzazione è

• tipicamente di medie dimensioni e ha un moderato numero di linee di prodotto. Necessita un utilizzo condiviso

e flessibile delle persone e dei macchinari tra prodotti.

Condizione 2. Esiste una pressione ambientale verso due o più output critici. Questa duplice pressione implica

• il bisogno di un bilanciamento di potere tra il versante funzionale dell'organizzazione e quello del prodotto e si

rende necessaria una struttura a duplice autorità per mantenere tale bilanciamento.

Condizione 3. L'ambiente di riferimento è complesso e incerto. Frequenti cambiamenti esterni e alta

• interdipendenza tra le unità richiedono un grande coordinamento e una consistente elaborazione di

informazioni in direzione sia verticale sia orizzontale.

La struttura a matrice è maggiormente indicata quando:

Il cambiamento ambientale è elevato

− Gli obiettivi riflettono una duplice necessità, obiettivi sia di prodotto sia funzionali.

− E’ necessario un equo bilanciamento tra i manager di prodotto e di funzione.

Punti di forza:

I. Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti

II. Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti

III. Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile

IV. Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto

V. È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti 15

Punti di debolezza:

I. Espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante

II. Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita

III. Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti

IV. Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché

verticali

V. Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere

Recentemente si sono sviluppate due varianti:

1) la matrice funzionale, i capi delle funzioni hanno un'autorità maggiore e i manager di progetto o di prodotto coordinano

semplicemente le attività relative al prodotto stesso

2) la matrice per prodotto, i manager dì progetto o di prodotto hanno un'autorità maggiore e i manager delle funzioni assegnano

semplicemente il personale tecnico ai progetti, fornendo competenze quando si rende necessaria una consulenza

d. Raggruppamento orizzontale, organizza i dipendenti intorno a processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e

ai flussi di informazione e materiali che creano direttamente valore per i clienti. Tutti quelli che lavorano all’interno

di un processo chiave vengono messi in un gruppo (anche temporanei).

Le organizzazioni in genere si muovono verso una struttura orizzontale attraverso una metodologia di reengineering

(consiste essenzialmente nel riprogettare un'organizzazione verticale lungo il suo flusso di lavoro e i suoi processi

orizzontali).

Il reengineering cambia il modo in cui i manager pensano alle modalità di svolgimento del lavoro; anziché

focalizzarsi su compiti limitati strutturati in unità funzionali separate, enfatizzano i processi chiave che percorrono

orizzontalmente l'organizzazione e sviluppano team di collaboratori che lavorano insieme per servire i clienti. La

struttura orizzontale elimina virtualmente sia la gerarchia verticale sia i vecchi confini tra unità organizzative. Il

progresso tecnologico mette in evidenza l'integrazione basata sulle nuove tecnologie informatiche e di Internet e il

coordinamento.

e. Raggruppamento modulare (più recente), le unità restano distinte ma collegate elettronicamente per condividere

informazioni.

Con una struttura modulare l'organizzazione appalta un gran numero dei processi principali ad aziende separate e

coordina le loro attività da un quartier generale snello.

L'organizzazione modulare può essere considerata come un nodo centrale circondato da una rete di specialisti

esterni. Anziché essere riuniti sotto uno stesso tetto o raggruppati all'interno di un'unica organizzazione sono

collegati elettronicamente a un ufficio centrale (internet da tutto il mondo).

I subappaltatori possono entrare e uscire dal sistema come richiesto dalle mutevoli esigenze.

Con una struttura modulare, il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive o difficili da

imitare e trasferisce le altre attività, assieme al processo decisionale e al controllo su di esse, alle altre

organizzazioni.

Punti di forza:

I. Organizzazioni di piccole dimensioni possono operare su scala globale e attingere a risorse internazionali.

II. Ampio raggio d'azione senza grandi investimenti in impianti o strutture di distribuzione.

III. Consente di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli.

IV. Riduce i costi amministrativi

Punti di debolezza:

I. I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti.

II. Richiede una molto tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner.

III. Rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l'attività.

IV. La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la

sensazione di poter esser sostituiti da servizi a contratto.

Struttura ibrida

Dal punto di vista pratico, molte strutture nella realtà non esistono nelle forme pure che abbiamo evidenziato ma

utilizzano una struttura ibrida, che combina caratteristiche di vari approcci.

La maggior parte delle aziende abbina caratteristiche delle strutture funzionale, divisionale, per area geografica,

orizzontale o modulare per trarre vantaggio dai punti di forza delle varie strutture ed evitare alcuni punti di debolezza.

Quando un'azienda assume grandi dimensioni e ha diversi prodotti o mercati, è tipicamente organizzata in divisioni

autonome di qualche tipo. Le funzioni importanti per ogni prodotto o mercato vengono decentralizzate in unità

indipendenti ma, allo stesso tempo, alcune funzioni relativamente stabili e per le quali è necessario realizzare economie

di scala e specializzazione vengono accentrate nella sede centrale.

In ultima istanza, la decisione più rilevante che i manager devono prendere sulla progettazione strutturale riguarda il

giusto bilanciamento tra controllo verticale e coordinamento orizzontale. Il controllo verticale è associato a obiettivi di

efficienza e stabilità, mentre il coordinamento orizzontale è associato all'apprendimento, all'innovazione e alla

flessibilità. 16

Sintomi di inadeguatezza strutturale

Gli alti dirigenti valutano periodicamente l'adeguatezza della struttura per determinare se sia appropriata alle mutevoli

esigenze organizzative. Molte organizzazioni provano una struttura organizzativa per poi riorganizzarsi secondo un'altra

struttura nello sforzo di ricercare il giusto bilanciamento tra le relazioni di reporting interne e i bisogni dell'ambiente

esterno.

Come regola generale, quando la struttura organizzativa non è allineata con i bisogni organizzativi compaiono uno o più

dei seguenti sintomi di inadeguatezza strutturale.

Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate. I decisori possono essere sovraccaricati e la delega ai

• livelli inferiori può essere insufficiente. Un'altra causa di una scarsa qualità delle decisioni è costituita dal fatto

che le informazioni possono non raggiungere le persone giuste o nel formato giusto.

L'organizzazione non reagisce in maniera innovativa all'ambiente che cambia. Una ragione per la mancanza di

• innovazione è data dal fatto che le unità organizzative non sono coordinate orizzontalmente. La struttura deve

inoltre specificare le responsabilità delle unità relative al monitoraggio dell’ambiente e all'innovazione.

Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità. La struttura organizzativa dovrebbe far sì che obiettivi

• conflittuali di diverse unità possano combinarsi in un unico insieme di obiettivi per l'intera organizzazione.

Quando le unità operano con fini trasversali o agiscono sotto pressione per raggiungere i propri obiettivi alle

spese degli obiettivi dell'organizzazione, si ha inadeguatezza dei meccanismi di collegamento orizzontale.

Riepilogo e interpretazioni

La struttura organizzativa deve fornire un sistema di responsabilità, relazioni di reporting e meccanismi per il

collegamento e il coordinamento degli elementi dell'organizzazione per formare un insieme coerente.

I manager possono scegliere se orientarsi verso un'organizzazione tradizionale progettata per l'efficienza, che mette in

rilievo i collegamenti verticali come la gerarchia, le regole, i piani e i sistemi informativi formali, oppure verso una

moderna organizzazione che apprende (learning organization), che enfatizza la comunicazione e il coordinamento

orizzontali. I collegamenti verticali non risultano al giorno d'oggi sufficienti per la maggior parte delle organizzazioni.

Le organizzazioni si dotano di collegamenti orizzontali attraverso i sistemi informativi interfunzionali, i contatti diretti

tra i manager, le task force temporanee, gli integratori full-time e l'utilizzo dei team.

Lo scopo di un organigramma è di dirigere i dipendenti verso attività che permettano all'organizzazione di raggiungere i

propri obiettivi. L'organigramma definisce la struttura, ma sono i dipendenti a fornire i comportamenti concreti;

l'organigramma fornisce una linea guida per incoraggiare le persone a lavorare insieme, ma sono i manager che devono

dar vita alla struttura e implementarla.

Le interdipendenze (Cfr appunti pag. 8) secondo Thompson

Premessa

L'esigenza di coordinare le attività economiche nasce dal fatto che molte di esse sono interdipendenti. Lo svolgimento

di attività economiche in una situazione di specializzazione e di diffusione tra gli attori delle informazioni e delle risorse

implica la necessità di realizzare scambi e attivare processi di collaborazione. Ne deriva che il concetto di

interdipendenza tra attività e attori diversi rappresenta uno dei fondamenti del processo di analisi e progettazione

organizzativa. Anche gli sviluppi più recenti del process management e del process reengineering fondano la loro logica

su un'attenta analisi dei flussi di lavoro e delle relazioni esistenti tra le attività svolte con la finalità di semplificarle,

velocizzarle ecc.

Interdipendenze e strutture organizzative

Secondo Thompson, le organizzazioni sono dotate di una struttura composta da parti interdipendenti.

Attraverso l'azione di queste, opportunamente coordinate, le organizzazioni operano secondo il principio di razionalità

limitata e intenzionale di Simon. Sempre in un'ottica di razionalità, Thompson suggerisce che il criterio guida nella

progettazione del nucleo tecnico dell'organizzazione è la minimizzazione dei costi di coordinamento attraverso

l’aggregazione delle attività in unità organizzative. A ciò si arriva massimizzando l'interdipendenza tra le attività

all'interno delle unità e minimizzando l'interdipendenza tra le attività tra le unità organizzative.

L'interdipendenza tra le parti dell'organizzazione varia per tipo e intensità:

1. Transazionali, relazioni di scambio che si riferiscono al trasferimento di beni o servizi attraverso un'interfaccia

tecnologicamente separabile.

a. L'interdipendenza sequenziale o seriale (sequential ìnterdependence) tra due attività sussiste allorché è

possibile precisare la sequenza delle attività e la direzione dello scambio, ovvero quando l'output di

una rappresenta l'input delle altre attività.

i. Sequenziale convergente: l'output di più attività rappresenta l'input di un'altra attività

ii. Sequenziale discendente (o divergente): l'output di una certa attività rappresenta l'input per

più attività,

iii. Sequenziale ciclica o ricorrente, si avvicina a quella reciproca.

b. L'interdipendenza reciproca (reciprocal interdependence) esiste tra due attività se l'output di una è

l'input dell'altra e viceversa, cioè se ogni unità crea contingenza all'altra (simmetria).

i. Interdipendenza di gruppo quando ogni parte mantiene questo tipo di rapporti con ogni altra.

L'interdipendenza di gruppo si differenzia da quella reciproca anche sul piano temporale.

Infatti, mentre nell'interdipendenza reciproca le relazioni tra le parti avvengono in momenti

17

distinti, in quella di gruppo le relazioni (e gli scambi) possono essere simultanee e in

parallelo tra più parti.

2. Associative, implicano un allineamento di comportamenti e un'azione comune. Tra le interdipendenze

associative si possono invece distinguere le interdipendenze generiche da quelle intensive.

a) Esiste interdipendenza generica o per accumulazione (pooled interdependence) tra due compiti,

attività o attori quando contribuiscono con il proprio output a un risultato complessivo o quando ri-

cevono come proprio input risorse o informazioni da una fonte comune. Questa situazione è

descrivibile come quella in cui ogni componente presta un contributo discreto al tutto, e ciascuno è

supportata dal tutto.

b) Una situazione di interdipendenza associativa più complessa è quella in cui le parti co-agiscono,

definiscono autonomamente le azioni da compiere aggiustandole l'una rispetto all'altra, giungendo

così a un'azione comune. Questa situazione si definisce di "interdipendenza intensiva" ed è

riscontrabile ad esempio nel lavoro in team e più in generale quando le informazioni vengono

scambiate ed elaborate in parallelo (non in serie) tra attori che devono collaborare su input comuni o

per la realizzazione di output comuni come nel caso del simultaneous engineering ai fini dello

sviluppo di un nuovo prodotto.

Secondo Thompson questi tipi di interdipendenza possono essere ordinati secondo gradi di complessità crescenti.

Tipo di Descrizione Esempio relazioni Esempio Relazioni

interdipendenza esterne interne

Transazionale Relazione di scambio seriale e Rapporto fornitore Due Stazioni di lavoro

Sequenziale: unidirezionale, output di una parte è clienti in un alinea di

Semplice l’input di un'altra. Variazioni del (indipendenti) assemblaggio

transazionale • Divergente comportamento di una parte automobilistica just-in-

• Convergente richiedono adattamenti per l’altra. time

• Ciclica

Transazionale Relazione bidirezionale di interazione Rapporto di Rapporto tra controller

Interdipendenza Reciproca: tra due parti dell’organizzazione che si partnership, e responsabile di

Semplice manifesta sotto forma di duplice comakership e co- funzione nel processo di

• Di gruppo interdipendenza sequenziale incrociata design tra fornitore scambio informativo

• per cui l’output di una parte è l’input e cliente legato alla negoziazione

dell’altra e viceversa. (indipendenti) del budget

Associativa: Relazione di accumulazione che si Rapporto tra Relazione tra due filiali

Generica stabilisce tra due parti imprese associate in di una stessa banca

dell’organizzazione per il solo fatto un consorzio per lo (contribuiscono al

che dal loro contributo dipende il sfruttamento di risultato complessivo

risultato complessivo del sistema o che risorse e servizi senza interagire

utilizzano risorse comuni comuni o per lo direttamente)

sviluppo di output

comuni

Associativa Associativa: Relazione di interazione che si Rapporto di joint Relazione tra i membri

Intensiva stabilisce tra parti che co-agiscono, venture di un gruppo

definiscono autonomamente le azioni semiautonomo di

da compiere accostandole una rispetto produzione, o tra i

Interdipendenza all’altra, giungendo così a un’azione membri di un team

comune. Le informazioni vengono interfunzionale per lo

scambiate ed elaborate in parallelo sviluppo di un prodotto

(non di serie) tra autori autonomi che simultaneous

devono collaborare su input comuni o engineering

per realizzare output comuni.

Il concetto di interdipendenza consente di interpretare la complessità organizzativa interna e, se opportunamente

operazionalizzato, può diventare uno strumento potente di analisi, diagnosi e progettazione organizzativa.

Il punto di partenza dell'analisi delle interdipendenze è costituito dal compito, definito come insieme di attività

elementari necessariamente collegate svolgibili da una persona, o dall'attività, che costituiscono le unità elementari di

analisi e il momento di saldatura tra microstruttura (progettazione delle mansioni e/o dei processi) e macrostruttura. Dai

compiti e dalle attività, attraverso mansioni e processi si risale, tramite raggruppamenti, alle unità di base e quindi alla

macrostruttura. Questo tipo di approccio analitico (dal livello micro al livello macro) è assai utile in sede di

progettazione o riprogettazione (analisi e diagnosi) organizzativa perché consente anche focalizzazioni a livelli non

complessivi (ad esempio di singole unità) e permette di isolare e analizzare problemi specifici. 18

Si tratta peraltro di un approccio ancora tutto sommato di tipo ingegneristico o razionale centralizzato che privilegia

l'aspetto strutturale e statico dell'organizzazione, in un'ottica situazionale. Esso inoltre da per scontate le opzioni

strategiche e concepisce l'organizzazione come variabile di adattamento.

Sulla base di analisi sul campo (osservazione diretta, questionario, interviste…) è possibile evidenziare, con riferimento

ad un certo business, unità o gruppo di attività oggetto dell'analisi:

a) Il tipo di interdipendenza, secondo la tipologia allargala sopra presentata e basata sulla fondamentale intuizione

di Thompson;

b) Il contenuto dell'interdipendenza: i rapporti tra le parti di un'organizzazione non sono mai di tipo astratto e

generico, ma riguardano risorse o informazioni; è quindi necessario specificare l'oggetto della relazione e non

solo il tipo (ad esempio, relazioni di interdipendenza possono avere come contenuto risorse comuni, scambi

informativi, obiettivi sovrapposti, competenze simili ecc.);

c) L'intensità dell'interdipendenza: le relazioni tra le parti di un'organizzazione sono diverse non solo per

tipologia e contenuto, ma anche per intensità; in quest'ottica rileva il medium relazionale utilizzato, cioè lo

strumento o il linguaggio attraverso cui avviene la relazione; associato a questo concetto vi è quello di:

d) Frequenza dell'interdipendenza, per cui a parità di tipologia e contenuto, i ritmi di scambio e la velocità con cui

si svolgono le relazioni possono essere più rapide o lente (tempi di trasmissione) e più o meno incerti;

e) L'incertezza dell'interdipendenza, cioè la definizione della distribuzione di probabilità associata ai diversi

possibili eventi, cioè alle diverse (per tipo, contenuto, intensità e frequenza) relazioni di interdipendenza che si

possono verificare.

Interdipendenze e meccanismi di coordinamento

La discrezionalità spesso presente nella scelta del raggruppamento delle attività e nella costituzione delle unità di base

attraverso l'analisi delle interdipendenze ha come conseguenza il problema della gestione delle interdipendenze residue

(uncovered) che vengono a determinarsi tra le unità di base come effetto delle scelte effettuate in relazione alle unità di

base. Le leve per risolvere tale problema:

La manovra della scala gerarchica che consente di decidere, attraverso il controllo, il dimensionamento delle

• unità e di gestire ulteriori piani di aggregazione mediante la costituzione di livelli gerarchici aggiuntivi.

L'utilizzo dei meccanismi di coordinamento, o la progettazione dei meccanismi di integrazione non gerarchici.

Thompson prevede inoltre l'utilizzo di strumenti (regole, comitati, task force) per il coordinamento in presenza di

interdipendenze residue non governate dal raggruppamento delle attività in unità.

Più in generale, i meccanismi di coordinamento si dispongono lungo un continuum di capacità di coordinamento di

situazioni di interdipendenza diverse. Nel caso di interdipendenze "semplici" (generiche e sequenziali), è possibile

utilizzare meccanismi di coordinamento di costo limitato come regole, norme standard, programmi e procedure (se le

azioni sono prevedibili e osservabili) o sistemi di incentivo (se i risultati non sono prevedibili e osservabili).

All'aumentare della complessità dell'interdipendenza (reciproca o intensiva), e in presenza di potenziali conflitti di

interesse, di elevata incertezza e di specificità o insostituibilità di risorse e/o attori, è invece opportuno ricorrere a

meccanismi di coordinamento indiretti che agiscano sull'allineamento culturale di obiettivi, sul trasferimento di diritti di

proprietà e di ricompensa sui risultati economici residuali. In situazioni di interdipendenza a complessità intermedia,

invece, ai meccanismi tipici delle situazioni semplici è opportuno affiancare una manovra articolata della leva

gerarchica (grado di accentramento/decentramento decisionale e stile di direzione) e utilizzare meccanismi di decisione

congiunta, eventualmente assistiti da terze parti e/o da elementi di gerarchia ed essere formalizzati in appositi

meccanismi di integrazione.

Tipo di interdipendenza Meccanismo principali di coordinamento

Interdipendenze semplici (generiche e Regole, norme, standard, programmi, procedure,

sequenziali) incentivi(pay for performance)

Interdipendenze intermedie Gerarchia piena o decentrata, relazioni laterali e

decisioni congiunte, organi di interazione

Interdipendenze complesse Allineamento culturale di obiettivi, diritti di

proprietà e ricompensa residuale, controllo

gerarchico o incrociato residuale

Interdipendenze e circuiti di feedback

Secondo Thompson, in situazione di interdipendenza l'azione organizzativa può realizzarsi solo attraverso il

coordinamento. Per minimizzare i costi di coordinamento, propone di associare i tre tipi di interdipendenza da lui

identificati ai tre tipi di coordinamento proposti da March e Simon, quando gli stessi fanno riferimento al

coordinamento per feed-back, utilizzando un concetto, di notevole interesse per ampliare e rendere più potente

l'applicazione del concetto di interdipendenza nell'analisi e progettazione organizzativa. In particolare, l'applicazione

dell'approccio di system dynamics, che si basa appunto sul concetto di feedback, alla comprensione dei processi

organizzativi consente di rivelare una dimensione (quella cognitiva) spesso trascurata nelle impostazioni più

tradizionali. L'utilizzo del system dynamics per affrontare i problemi esistenti organizzandoli in forma sistemica e

analizzarne la struttura in termini di circuiti di retroazione risulta essere propedeutico a un cambiamento profondo della

prospettiva di osservazione della realtà. 19

Senge osserva come molto spesso strumenti manageriali raffinati non riescano a produrre cambiamenti rilevanti nella

gestione di un'azienda (o, in altri termini, si verifica il fenomeno della policy resistence). Egli ritiene che ciò accada in

quanto tali strumenti sono progettati per affrontare un tipo di complessità con molte variabili che definisce "complessità

al dettaglio". Tuttavia esiste un altro tipo di complessità, quella "dinamica". Questa emerge quando una medesima

azione ha effetti profondamente diversi a breve e a lungo termine.

L'essenza del pensiero sistematico consiste in un cambiamento nel modo di pensare: vedere interazioni tra variabili

anziché catene lineari di causa-effetto e vedere processi di cambiamento anziché immagini istantanee, considerando

questo anche il concetto di interdipendenza subisce due ampliamenti notevoli:

Esistono relazioni di interdipendenza tra variabili organizzative che sono maggiormente critiche di altre

• (generano la complessità dinamica e sono le determinanti delle strutture di fondo che condizionano il com-

portamento del sistema organizzativo).

Emerge il problema che tali relazioni di interdipendenza (o nessi causa-effetto) non sono sempre im-

• mediatamente visibili, in quanto lontane nello spazio e nel tempo.

Diventano quindi rilevanti l'aspetto cognitivo, i processi mentali del management, gli strumenti e le prospettive di

analisi individuali e collettive, perché anche queste contribuiscono a dar forma all'analisi delle interdipendenze.

Nella visione di Senge il pensiero sistemico costituisce una vera e propria disciplina accanto ad altre quattro (che egli

definisce la padronanza personale, i modelli mentali, costruire una visione condivisa e l'apprendimento di gruppo)

costituenti le tecnologie componenti per la fondazione delle organizzazioni che apprendono.

Il pensiero sistemico integra tutte le altre discipline, tendendole in un corpo coerente di teoria e pratica. Il pensiero

sistemico allarga la prospettiva di approccio a qualsiasi tipo di problema cercando di produrre il cambiamento ad alto

livello, cioè quello in grado di far beneficiare del cambiamento in modo definitivo nel lungo termine. Può avvenire che

si manifesti un fenomeno detto "retroazione compensativa" che comporta di solito un ritardo, uno scarto temporale tra

il vantaggio a breve termine e lo svantaggio a lungo termine. Nel lungo termine, la conseguenza più insidiosa di tale

soluzione non sistemica è la necessità di ripeterne l'applicazione aumentandone ogni volta l'intensità.

Miglioramenti a breve termine che portano alla dipendenza a lungo termine sono denominati transfert.

Alla radice di questa difficoltà a riconoscere la "soluzione sistemica", si pone lo scarto tra la natura della realtà dei

sistemi complessi e i nostri modelli mentali di quella realtà. Per correggere tale scarto bisogna innanzitutto abbandonare

il concetto che la causa e l'effetto siano vicini nel tempo e nello spazio. Una volta che questo sia ben compreso, il

pensiero sistemico dimostra che azioni limitate, ma ben orientate, possono talvolta produrre miglioramenti significativi

e durevoli se vengono applicate nel posto giusto. I teorici dei sistemi chiamano questo principio "effetto leva" (teoria

dei piccoli passi). La risoluzione di un problema consiste allora nella ricerca del punto in cui si situa il maggiore effetto

leva, dove cioè applicando un cambiamento con un minimo di sforzo si ottiene un miglioramento durevole e

significativo. Imparare a vedere le strutture sottostanti anziché gli eventi è un punto di partenza e una prospettiva che

viene certamente fornita dalla pratica della system dynamics. Le simulazioni di SD "svelano" le strutture dei sistemi

complessi e le logiche del loro comportamento, consentono di individuare e selezionare le interdipendenze tra le

variabili critiche dell'organizzazione, servono ad abbattere le barriere di diffidenza, a far emergere i network informali

tra i manager, a favorire il trust building, a creare modalità condivise di approccio e soluzione ai problemi riducendo la

differenziazione cognitiva individuale.

Considerazioni conclusive

L'analisi delle interdipendenze rappresenta una fase fondamentale del processo di analisi e progettazione (o

riprogettazione) della struttura organizzativa (o di sue parti). L'approccio tradizionale, che potrebbe essere definito

ingegneristico/razionale, si concentra sull'analisi delle attività per poter fare l'engineering delle strutture e/o dei processi

organizzativi. Dal punto di vista teorico, esso si rifà al contributo di Thompson ed è riconducibile, nei propri sviluppi

normativi, all'approccio delle contingenze.

Altri approcci teorici suggeriscono di concepire il processo di analisi, progettazione o riprogettazione della struttura

organizzativa in modo diverso, e di arricchirlo tenendo conto della dimensione evolutiva e degli aspetti cognitivi,

ampliandolo in termini di complementarità e circuiti di feedback, ai fini di potenziare gli strumenti di analisi e

progettazione organizzativa.

L'analisi delle interdipendenze come strumento del "fare organizzazione" non significa allora più solo ridisegnare la

struttura e i compiti, ma agire sui comportamenti e le prestazioni dell'organizzazione, attraverso la gestione degli schemi

cognitivi degli attori organizzativi chiave, delle relazioni tra i soggetti interni dell'organizzazione, e tra questi o

l'esterno.

L'opportunità di concepire l'organizzazione come una rete di relazioni discende dalla necessità di acquisire, sviluppare,

mantenere le competenze necessarie a garantire prestazioni elevate e in linea con il proprio portafoglio di business e le

esigenze del mercato. La manovra della struttura perde allora relativamente di importanza rispetto a quella delle altre

variabili organizzative. In particolare, sistemi operativi, cultura e potere divengono i veicoli principali del cambiamento

organizzativo, al limite a prescindere dagli interventi strutturali.

La progettazione e la gestione dell'organizzazione tendono ad avere per oggetto non solo la struttura dei rapporti interni,

ma anche la struttura di rapporti esterni, è la cosiddetta logica della "doppia rete".

Lo sviluppo dell'organizzazione non viene concepito solo in termini di crescita dimensionale (sia essa per linee interne

o per linee esterne, come acquisizioni, fusioni e internalizzazioni), ma in termini di allargamento dei confini della rete.

La progettazione dell’organizzazione aziendale (Mintzberg) 20

Gli elementi di base della progettazione organizzativa

Come dovrebbe essere progettata un’organizzazione? Possibili approcci:

1. C'è un modo migliore di altri per progettarla?

2. I vari elementi che la compongono dovrebbero essere individuati e scelti in modo indipendente?

Mintzberg respinge entrambi gli approcci a favore di un terzo. Le variabili o gli elementi dell'organizzazione debbono

essere scelti in modo da raggiungere un'armonia o una coerenza interna e nel contempo anche una coerenza di fondo

con la situazione dell'azienda: la dimensione, l'età, l’ambiente, il sistema tecnico… Ciò ci porta alla conclusione che sia

i parametri della progettazione organizzativa sia i fattori situazionali dovrebbero essere combinati per creare quelle che

noi chiamiamo configurazioni.

La tesi centrale di questo libro è che un numero limitato di configurazioni spiega la maggior parte delle tendenze che

spingono le aziende efficaci a organizzarsi nel modo in cui sono organizzate. In altri termini, la progettazione di

un'organizzazione efficace — e in effetti anche la diagnosi dei problemi di molte organizzazioni inefficaci — sembrano

implicare la considerazione soltanto di alcune configurazioni fondamentali.

In questo libro è spesso presente il riferimento al numero cinque:

5 meccanismi fondamentali che vengono impiegati per conseguire il coordinamento del lavoro

• 5 rappresentazioni dell'organizzazione

• 5 modalità che può assumere il decentramento (uno dei più importanti parametri della progettazione)

• 5 configurazioni fondamentali (vedi appunti) delle variabili organizzative e dei fattori situazionali etc.

Come abbiamo affermato in precedenza, organizzare implica due esigenze fondamentali: la divisione del lavoro in

compiti distinti e il loro coordinamento.

Cinque meccanismi sembrano spiegare le modalità fondamentali secondo le quali viene effettuato il coordinamento:

1. L'adattamento reciproco; si consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione

informale. Con l'adattamento reciproco il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono.

Essendo un meccanismo di coordinamento semplice, è utilizzato naturalmente nelle aziende più semplici. Può

anche essere utilizzato nelle aziende più complesse (quando si va per tentativi es: primo uomo su luna).

2. La supervisione diretta. La supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume

la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni.

In effetti un cervello coordina molte mani, come nel caso del supervisore nel laboratorio di ceramica o del

timoniere in una barca a remi.

3. La standardizzazione dei processi di lavoro; Il coordinamento è raggiunto sul tavolo da disegno prima di

iniziare l'attività. Gli addetti alla catena di montaggio dell'automobile e i chirurghi, in circostanze normali, non

debbono preoccuparsi di coordinarsi con i loro colleghi, infatti sanno esattamente cosa ci si aspetta da loro e

procedono in conformità ad aspettative (programmazione dei contenuti di lavoro)

4. La standardizzazione degli output; Gli output vengono standardizzati quando si specificano i risultati del

lavoro, per esempio le dimensioni del prodotto o la performance

5. La standardizzazione delle capacità dei lavoratori; Le capacità e le conoscenze sono standardizzate quando

viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro, comunemente la formazione del

lavoratore ha luogo prima che venga assunto da un’azienda.

Via via che l'attività diviene più complessa, la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento sembra passare

dall'adattamento reciproco, alla supervisione diretta, alla standardizzazione, preferibilmente dei processi di lavoro,

ovvero degli output o altrimenti delle capacità, ritornando infine all'adattamento reciproco.

Da queste implicazioni non si deve tuttavia trarre la conclusione che ogni organizzazione possa fare affidamento su un

solo meccanismo di coordinamento. La maggior parte delle organizzazioni, infatti, li combina tutti e cinque.

Inizialmente la letteratura poneva l'accento sull’organizzazione formale e cioè sulle relazioni ufficiali e documentate fra

i membri dell'organizzazione.

Due scuole contrapposte hanno dominato la letteratura fino agli anni ’50:

Una privilegiava la supervisione diretta (Fayol, Urwick, Gulick), divulgando concetti quali l'unità del comando (un «dipendente» deve avere un

• solo «superiore»), la linea gerarchica (la linea diretta, cioè, che dal direttore generale, attraverso diversi capi, va fino ai lavoratori), e l’ampiezza

del controllo (il numero di persone che dipendono da un certo superiore).

L’altra privilegiava la standardizzazione del lavoro ed è formata da due gruppi:

• In America Taylor ha fondato il movimento dello Scientific Management che riguardava la programmazione del lavoro

o Weber (Germania) ha descritto le strutture «burocratiche» basate su regole precise, descrizioni delle mansioni, e formazione.

o

Con la pubblicazione avvenuta nel 1939 dell'interpretazione di Roethlisberger e Dickson di una serie di esperimenti in azienda, si confermò la

consapevolezza che nelle aziende accadevano anche altre cose. In modo particolare, le osservazioni sulla presenza di un’organizzazione informale

rappresentavano la semplice constatazione che l'adattamento reciproco costituisce, in tutte le organizzazioni, un importante meccanismo di

coordinamento, con la conseguente affermazione, negli anni Cinquanta e Sessanta, di una terza scuola, originariamente denominata «Relazioni

umane». Gli appartenenti cercarono di dimostrare attraverso la ricerca empirica che fondarsi sull'organizzazione formale era nella migliore delle

ipotesi inadeguato e nella peggiore delle ipotesi pericoloso per la salute psicologica del lavoratore.

Negli anni più recenti la ricerca si è allontanata da queste due posizioni estreme; nell'ultimo decennio, infatti, si è manifestata la tendenza a

considerare l'organizzazione in modo più globale, per esempio studiando i rapporti fra formale e informale, fra supervisione diretta e

standardizzazione da un lato e reciproco adattamento dall'altro. Questi studi hanno dimostrato che l'organizzazione formale e l'organizzazione

informale sono interconnesse e spesso indistinguibili.

Gli studi di cui stiamo parlando hanno anche trasmesso l'importante messaggio che l'organizzazione formale spesso rappresenta il riconoscimento

ufficiale dei modelli di comportamento che si manifestano in modo naturale e informale.

Le cinque parti dell'organizzazione 21

Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere sistemi di flussi (spesso non lineari) e per precisare le

interrelazioni fra le diverse parti. Di conseguenza è spesso molto difficile descrivere il processo di formazione

dell'organizzazione soltanto con le parole, perciò utilizzeremo molto i diagrammi. Alla base dell'organizzazione,

troviamo gli operatori, quelle persone che svolgono l’attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e di fornitura dei

servizi: essi costituiscono il nucleo operativo. Come abbiamo osservato in precedenza, nelle organizzazioni più semplici

gli operatori sono in larga misura autosufficienti e coordinano il proprio lavoro attraverso l'adattamento reciproco.

Organizzazioni di questo tipo non vanno molto al di là del nucleo operativo. Quando la dimensione dell'azienda

aumenta e viene adottata una divisione del lavoro più complessa fra gli operatori, la necessità della supervisione diretta

aumenta. Diviene indispensabile disporre di un manager che a tempo pieno occupi quello che possiamo chiamare il

vertice strategico. Quando l'organizzazione diviene più articolata e complessa, un solo manager non è più sufficiente e

sono invece necessari più manager, non solo manager degli operatori ma anche manager di manager. Viene allora creata

una linea intermedia, una gerarchia di autorità fra il nucleo operativo e il vertice strategico. Va osservato che

l'introduzione di manager da luogo a una nuova forma di divisione del lavoro, una divisione che si può qualificare di

carattere direttivo, poiché porta a distinguere fra coloro che svolgono il lavoro di base e coloro che lo dirigono in una

qualsiasi forma. Via via che il processo di sviluppo continua, per coordinare il lavoro l'organizzazione deve ricorrere in

misura crescente alla standardizzazione. La responsabilità di gran parte della standardizzazione ricade su un altro

gruppo di persone che possiamo chiamare analisti. Anch'essi svolgono attività di carattere direttivo ma di natura

diversa, spesso chiamata di staff. Tali analisti costituiscono quella che possiamo denominare la tecnostruttura,

all'esterno della gerarchia. In questo caso siamo di fronte ad una seconda divisione del lavoro di carattere direttivo: la

separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza. In effetti, sostituendo alla supervisione diretta la

standardizzazione, gli analisti riducono il controllo che i manager esercitano sull'attività degli operatori, così come la

precedente sostituzione della supervisione diretta all'adattamento reciproco aveva diminuito il controllo che gli

operatori esercitavano sul proprio lavoro. Con lo sviluppo dimensionale, l'azienda tende a creare unità di staff di natura

diversa che non attuano la standardizzazione ma che forniscono servizi indiretti (staff di supporto). In questo modo

abbiamo individuato quelle che secondo noi sono le cinque parti dell'organizzazione. Alla base abbiamo il nucleo

operativo che è collegato al vertice strategico posto nella parte superiore della figura attraverso la linea intermedia; la

tecnostruttura e lo staff di supporto occupano una posizione esterna. A livello grafico la tecnostruttura e gli staff di

supporto sono rappresentati ai lati, per indicare che essi sono separati rispetto alla linea principale di autorità e che in-

fluenzano il nucleo operativo solo indirettamente. Definizioni Middle management: tutti i membri dell'organizzazione che non

appartengono né al vertice strategico né al nucleo operativo, comprende tre gruppi: manager della linea intermedia,gli analisti, lo staff di supporto.

Staff: si riferisce alla tecnostruttura e allo staff di supporto, i gruppi cioè rappresentati ai lati del diagramma .

Line: parte centrale del diagramma, i manager presenti nel flusso di autorità formale che corre dal vertice al nucleo.

Esaminiamo ora in modo più analitico ciascuna delle cinque parti dell'organizzazione.

1. Il nucleo operativo; operatori che svolgono l'attività fondamentale legata all'ottenimento dei prodotti e dei

servizi. Gli operatori svolgono quattro funzioni principali:

a. Procurano gli input per la produzione;

b. Trasformano gli input in output;

c. Distribuiscono (vendono) gli output;

d. Forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output;

La standardizzazione è solitamente massima nel nucleo operativo. Il nucleo operativo rappresenta il cuore di

ogni organizzazione, la parte che tiene in vita l'organizzazione stessa. L'organizzazione richiede la presenza

delle componenti direzionali (vertice strategico, linea intermedia, tecnostruttura).

2. Il vertice strategico: persone che hanno la responsabilità globale dell'organizzazione: il direttore generale e gli

altri manager di alto livello la cui area d'interesse è globale. In alcuni casi il vertice strategico comprende il

Comitato di direzione poiché la sua area di interesse e la sua prospettiva sono complessive; in altri il vertice

strategico comprende quello che è conosciuto come l'ufficio del direttore generale: due o tre persone che

condividono il compito di direttore generale. Il vertice strategico deve assicurare che l'azienda assolva alla

missione in modo efficace e che risponda ai bisogni di coloro che controllano o che comunque hanno un potere

sull'azienda stessa. Deve svolgere tre funzioni:

a. Supervisione diretta. Nella misura in cui l'organizzazione fa ricorso a questo meccanismo di

coordinamento, sono i manager del vertice strategico che lo rendono operante. Essi allocano le

risorse, autorizzano le decisioni più importanti, risolvono i conflitti, definiscono l'organizzazione e la

dotano del personale necessario, controllano la performance dei dipendenti e li ricompensano

b. Gestione delle condizioni di confine (i rapporti con l’ambiente). I manager del vertice strategico

debbono dedicare molto del loro tempo per informare le persone influenti nell'ambiente sulle attività

dell'organizzazione, per sviluppare contatti ad alto livello a favore dell'organizzazione utilizzando poi

questi contatti per acquisire le informazioni necessarie, per negoziare gli accordi più rilevanti con i

soggetti esterni e svolgere compiti di rappresentanza come per esempio ricevere i clienti importanti.

c. Sviluppo della strategia dell'azienda. La strategia può essere vista come una forma di mediazione fra

l'azienda e il suo ambiente. La formulazione della strategia implica quindi l'interpretazione

dell'ambiente e l'elaborazione di modelli coerenti nei flussi delle decisioni organizzative («strategie»)

per farvi fronte. Il processo di formulazione della strategia non è mai così lineare e preciso: da un lato

22

le altre parti dell'organizzazione, in alcuni casi anche il nucleo operativo, possono svolgere un ruolo

attivo nella formulazione della strategia; dall'altro le strategie talvolta si formano da sole, quasi

inconsapevolmente, via via che i manager rispondono alle pressioni dell'ambiente, decisione dopo

decisione. Il vertice strategico è portatore della prospettiva più ampia e più astratta. Fra i manager del

vertice strategico il reciproco adattamento è il meccanismo privilegiato.

3. La linea intermedia, il vertice strategico è collegato al nucleo operativo dalla catena di manager della linea

intermedia che detengono l'autorità formale ed esprime il meccanismo coordinamento che abbiamo

denominato supervisione diretta, tale catena è scalare (cioè unica dal vertice alla base). Tuttavia, come

vedremo successivamente, non tutte le catene sono scalari: alcune si dividono e successivamente si

ricongiungono. In teoria un manager può dirigere tutti gli operatori; in pratica la supervisione diretta richiede

uno stretto contatto personale fra manager e operatore con il risultato che esiste un limite al numero di ope-

ratori che un manager può dirigere, la cosiddetta ampiezza del controllo (span of control).

Il manager della linea intermedia raccoglie informazioni di feedback sulla performance della propria unità e le

trasmette ai manager superiori spesso operandone un'aggregazione, inoltre deve gestire le condizioni di

confine. Ogni manager della linea intermedia deve mantenere i contatti con altri manager, analisti, addetti allo

staff di supporto e soggetti esterni la cui attività è interdipendente con quella della propria unità, deve

formulare la strategia per la sua unità, anche se tale strategia è naturalmente influenzata dalla strategia

complessiva dell'azienda. D'altra parte l'orientamento dei compiti manageriali si modifica via via che si

discende lungo la linea di autorità: essi divengono infatti più dettagliati e precisi, meno astratti e aggregati, più

incentrati sul flusso di lavoro stesso.

4. La tecnostruttura dove sono presenti analisti che non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo:

essi possono progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone che lo svolgono ma non eseguirlo in

prima persona. Di conseguenza la tecnostruttura è efficace soltanto quando rendere più efficace il lavoro altrui.

Gli analisti con funzioni di controllo che incentrano la loro attenzione direttamente progettazione e sul

funzionamento dell'organizzazione. Gli analisti della tecnostruttura con funzioni di controllo realizzano alcuni

tipi di standardizzazione. Poiché tanto maggiore è l'utilizzazione della standardizzazione, tanto più elevato è il

ricorso alla tecnostruttura. La standardizzazione riduce la necessità della supervisione diretta. In relazione alle

tre forme di standardizzazione, possiamo distinguere tre tipi di analisti con funzioni di controllo:

a. Analisti che standardizzano il lavoro;

b. Analisti di pianificazione e controllo che standardizzano gli output;

c. Analisti di problemi del personale che standardizzano le capacità (spesso accade prima

dell’assunzione)

Anche se la funzione degli analisti è quella di standardizzare il lavoro degli altri, per coordinare il loro lavoro

con quello di altri si ricorre largamente all'adattamento reciproco.

Gli analisti impiegano buona parte del loro tempo nello sviluppo di comunicazioni informali.

5. Gli staff di supporto sono unità, tutte specializzate, che forniscono all'azienda un supporto esterno. Nessuna di

queste unità fa parte del nucleo operativo, poiché ogni unità fornisce un supporto indiretto rispetto a queste

attività fondamentali. Esempio: mensa di stabilimento.

Le unità di supporto sono tuttavia profondamente diverse rispetto alla tecnostruttura; esse infatti non si

occupano della standardizzazione e non possono essere considerate come unità con la funzione principale di

fornire consigli, anche se possono farlo in misura limitata.

Molte unità di supporto sono autosufficienti; in altri termini sono mini-organizzazioni con il proprio

equivalente di nucleo operativo .

Le unità dì supporto sono presenti a vari livelli della gerarchia in relazione al destinatario del loro servizio.

Non è possibile indicare in modo generale e definitivo quale sia il meccanismo di coordinamento da esse più

utilizzate.

I gruppi di staff dell'organizzazione, tecnostruttura e staff di supporto, tendono a concentrarsi a un qualche particolare

livello della gerarchia? Uno studio di 35 aziende suggerisce che mentre le linee intermedie tendono a configurarsi come

piramidi, ciò non accade per gli staff.

Per queste unità la forma è «estremamente irregolare», semmai a piramide rovesciata. Di conseguenza mentre nel nostro

organigramma la linea intermedia è rappresentata da una campana che si apre verso il basso, la tecnostruttura e lo staff

di supporto sono presentati in forma di ellisse.

Via via che si sono sviluppate, le hanno aziende hanno esplicato a livello organizzativo innanzitutto la componente

legata alla linea intermedia per attuare il coordinamento attraverso la supervisione diretta. Quando la standardizzazione

diventò un meccanismo accettato di coordinamento, incominciò ad emergere la tecnostruttura. Con il diffondersi

Scientific Management (Taylor anni ‘20), vennero assunti molti analisti del lavoro. Con la più recente diffusione di

tecniche quali la pianificazione strategica e i controlli economico-finanziari sofisticati, la tecnostruttura si è collegata

decisamente anche con i livelli organizzativi più elevati. Con lo sviluppo di tutti i tipi di specializzazioni l'affermazione

più recente dello staff di supporto è stata forse anche più sensazionale. In misura crescente le aziende hanno cercato di

internalizzare queste nuove funzioni come pure le funzioni più tradizionali di supporto (mensa).

Per “gli altri 5 di Mintzberg” vedi appunti. 23

Lezione 1 (2° parte) 15/11/04

La cultura: non è solo l’insieme delle conoscenze acquisite.

- condiziona i comportamenti delle persone

- spiega i comportamenti attuali riferiti al passato

Schema dei contenuti:

principali filoni di pensiero

• concetti chiave

• definizione

Principali filoni di pensiero:

a) studi aziendalistici della corporate culture

b) studi simbolisti della organizational culture

c) studi critici sulla cultura d’impresa

1) ex ibm stessa cultura all-over the world

2) versante anglofono, dimensione prevalentemente psicologica Organizzazione => luogo dove si manifestano I

comportamenti e le emozioni delle persone.

3) Filone italiano: rilevanza della cultura dell’organizzazione rispetto alle altre

Forte trasversalità del tema “cultura”.

Concetti chiave. La cultura è:

1) sistema di senso, di significati, di simboli

2) sapere vissuto e assunto come valore

3) confronto ed equilibrio tra unità e pluralità (rapporto tra individui e organizzazione)

4) storia (passato), strategia (futuro), pratica quotidiana (presente)

5) integrazione interna, differenziazione esterna

Sistema di senso:

è il riconoscimento da parte dell’individuo dell’insieme dei fatti, azioni, regole, decisioni etc. che avvengono

nell’impresa, percepiti appunto come appropriati, coerenti, validi.

Significato:

è la traduzione, l’interpretazione dei fatti dell’impresa che consente di dar loro un senso riconosciuto e condiviso.

Simbolo:

è l’espressione esterna, emotiva e metaforica dei significati e dei sistemi di senso accumulati e interiorizzati

nell’impresa. La forma espressiva del simbolo è il linguaggio, le storie, i miti, gli esempi, i rituali, le idee, le immagini

etc.

La cultura può trasformarsi come:

Mappa cognitiva:

è una rappresentazione semplificata della realtà che discrimina gli eventi rilevanti e stabilisce tra loro nessi e relazioni

causali (causa-effetto).

Gabbia cognitiva (ovvero limitare le proprie possibilità nella convinzione che esista una sola soluzione ottimale):

è l’unico modo adeguato di vedere, affrontare e risolvere i problemi (incapacità addestrata, permette di fare alcune cose,

impedisce di farne altre). Esempio: unire 9 punti con 4 linee rette senza staccare la penna dal foglio:

Definizione di cultura:

idee, valori, credenze, consuetudini, stili di vita, linguaggi, conoscenze che caratterizzano e accomunano

• gruppi più o meno ampi di individui

la cultura orienta, influenza, determina, spiega il comportamento degli individui e dei gruppi.

Lezione pomeridiana

Un tentativo di inquadramento generale:

- approcci oggettivistici (culturalismi)

- approcci intermedi

- approcci soggettivisti

interpretativi; cognitivisti (è prevalente l’interpretazione ragionata); simbolisti (cultura: elemento simbolico)

Autori principali:

- Schein Edgar

- Martin Joanne – Kunda Gidean

- Giddens Gorge – Barley Stephen

- Weick Karl 24

Cultura e organizzazione: tutti gli autori hanno queste cose in comune:

un concetto e tante sfaccettature

• teoria dichiarata e teoria in uso

• cultura organizzativa (della singola organizzazione) e cultura sociale

1) Processo di attivazione (momento di scambio tra l’organizzazione e l’ambiente) toccate in modo ≠ dalla

2) Processo di apprendimento chiave di lettura che diamo

3) Processo decisionale all’organizzazione

Cultura sociale => contesto territoriale a cui appartiene l’organizzazione

Cultura => non è un dato statico, è un processo dinamico.

Definizione di cultura con approccio oggettivista (Schein, 1986):

la cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto

• e sviluppato e che funzionano abbastanza bene da essere considerati validi (e da essere comunicati agli altri)

N.B.: La cultura ricomprende:

simbolo, artefatti che comunicano non verbalmente

• valori, discorsi manifesti e palesi

• assunti, valori interiorizzati (l’uomo non se ne rende nemmeno conto: regole tacite)

• La cultura si forma sempre dentro un gruppo con una storia comune

• Questo genera aspetti ritualistici e simbolici coerenti e dinamicamente riproposti

• Ha natura pervasiva, tendenzialmente prevalente sui singoli entranti.

Fotocopia B

Valori Simboli Assunti

Qualità superiore del servizio Mascotte Regola dei 10 minuti

entusiasmo Murales

Fotocopia C

Valori Simboli Assunti

2% dip => 36% profitti Nessuna linea retta Creatività

• • •

Qualità delle idee Nessun ragionamento

• •

Creatività lineare

l’essenza degli affari sono i rapporti Non sono presenti nel testo solidi ripartiti

• strategicità delle persone

“L’uomo è un animale sospeso tra ragnatele di significati che egli stesso ha tessuto” (Weber). Esigenza di creare una

mappatura che parte dal presupposto che l’uomo non ha i piedi per terra.

Lezione 2: Martedì 16/11/04

L’approccio soggettivista: collocazione storica

fine anni ‘70

• Stati Uniti ed Europa

• Movimento “policefalo” (tante teste, molta frammentazione) e interdisciplinare

• L’autore principale è Weick, ma non c’è unità di pensiero

Anni ’70 => forte prevalenza delle scuole contingentiste (superamento del positivismo di Taylor). Contingentismo =>

linearità, causa-effetto. Queste modalità, alla fine degli anni ’70, non risultano più soddisfacenti.

Anni ’70-’80 => forte innovazione tecnologica (x 5 in un decennio).

Oggi si assiste ad una innovazione importante ogni 2 anni (innovazioni che influiscono sulla vita quotidiana delle

persone). Generazioni passate => 1 ogni 50 anni.

cultura giapponese (unico modello culturale forte di quegli anni) in crescita

• calo di produttività e qualità dei prodotti USA

• tecnologie trasversali, nuovi oligopoli, abbattimento confini di mkt.

• Reazione alla tecnocratizzazione della vita

• Lavoro professionale come risorsa sempre meno utilizzata

L’organizzazione come cultura:

Enfasi su tutto ciò che riguarda la creazione, la gestione e l’uso strategico del patrimonio culturale e simbolico

dell’organizzazione. Qualsiasi soggetto, azione, relazione, linguaggio e simbolo se ha:

capacità di caratterizzare in maniera specifica la vita dell’organizzazione

• capacità di fornire significati organizzativi, evocare emozioni o riflessioni, coinvolgere e mobilitare le persone.

Quanto più il lavoro passa da manuale a intellettuale, tanto più diventa delicato il problema del pensiero delle persone.

La dimensione culturale diventa centrale. Dimensione emozionale.

L’idea di Karl Weick ruota attorno a:

1. concezione della realtà (da parte di chi è nell’organizzazione)

2. rapporto tra organizzazione e ambiente (contingenze)

3. sistemi a connessione lasca (basso grado di interdipendenza)

1. Concezione della realtà: 25

la realtà non è nulla al di fuori del flusso di esperienza a cui i soggetti conferiscono un significato basandosi

• sulle proprie mappe causali.

Il processo di creazione di senso dell’esperienza è:

• Attivazione dell’esperienza

o Deduzione

o Sistemazione dell’evento in una mappa

o Decisione sul comportamento

o Eventuale modifica della mappa

o

2. Rapporto organizzazione-ambiente:

grazie al processo di creazione di senso dell’esperienza, e considerando che nulla esiste al di fuori

• dell’esperienza stessa, l’organizzazione costituisce, attiva il proprio ambiente, ha un comportamento proattivo

e non adattivo nei confronti di esso.

Un ambiente attivato è l’output di un episodio di creazione di senso, non il suo input.

• Il percorso di attivazione dell’ambiente passa attraverso una fase di percezione e di selezione di dati grezzi che

• vengono poi trasformati in informazioni

L’attivazione è un processo attraverso il quale l’organizzazione genera le proprie informazioni dai dati grezzi.

3. Sistemi a connessione debole:

una connessione debole è una situazione in cui gli elementi reagiscono gli uni agli altri ma si mantengono

• altresì separati ed identificabili.

Qualunque collocazione nell’organizzazione contiene elementi fra loro interdipendenti che variano per numero

• e per forza dalla loro interdipendenza.

Sono centrali 4 aspetti:

1. la realtà attivata retroagisce sui soggetti che l’hanno attivata

2. la creazione di senso richiede la creazione di un linguaggio: “le persone sanno ciò che pensano quando vedono

ciò che dicono”, le parole generano senso ma non sono esaustive.

3. La creazione di senso è un processo continuo-discontinuo, come degli shock (sensemaking => p.122 dispense)

4. Ci sono alcuni che attivano in modo più potente l’ambiente per gli altri. 2 implicazioni:

Prendo per buono l’ambiente attivato (comportamenti di trascinamento)

o Carisma del capo nel creare l’ambiente (chi fa parte dell’organizzazione aderisce e si adatta)

o

“Per Weick va vista come un corpo di pensiero pensato da pensatori pensanti”.

Gli approcci intermedi (tra Schining e Weick):

Joanne Martin:

La cultura come oggetto di analisi di 3 diverse prospettive:

integrativa: cultura come armonia e consenso

• differenziante: convivenza tra diverse culture (fa risaltare le diversità tra le diverse culture)

• frammentata: culture in continuo divenire (coglie le dinamiche di cambiare) Ex IBM cfr. dispense

Punti di riferimento:

le 3 prospettive rappresentano interpretazioni e non fotografie

• le 3 prospettive si escludono l’una l’altra

• percorso di decostruzione (dalle origini siamo in grado di sapere ciò che le persone dicono)

Gideon Kunda:

sociologo israeliano, si ispira a Barnard, ha studiato la Digital.

la cultura come fonte di ambiguità, come generatrice di equilibrio esistenziale

• nodo centrale: il rapporto tra organizzazione e soggetti

• modalità di analisi:

• tratti distintivi (elementi forti dell’organizzazione in quanto tali)

o rituali

o percezione delle persone

o

George Giddens:

teoria della strutturazione (processo di strutturazione => esempio testo scritto al contrario)

• oggetto di studio sono le pratiche sociali ordinate nel tempo e nello spazio

• struttura sociale, insieme di risorse e regole che generano i comportamenti umani

• la struttura sociale ha carattere dualistico (rende possibile l’azione umana; non esiste fuori di essa)

Stephen Barley (fine anni ’80, studia 2 ambulatori):

l’organizzazione è il processo di strutturazione, modellata dalle pratiche quotidiane

• un’organizzazione non è fatta solo di strutture formali e di tecnologia, ma essa vive e si plasma giorno per

• giorno in funzione del modo con il quale le persone interagiscono, in fruizione delle loro risorse conoscitive e

dell’uso che ne fanno.

Concetto di script, canovaccio

Lezione 3 Il cambiamento organizzativo (se come perché quando le organizzazioni cambiano)

Anche le organizzazioni sono sottoposte ad un fenomeno di cambiamento che è la normale conseguenza del passare del

tempo o una reimpostazione voluta e cercata. 26

Due osservazioni:

se l’organizzazione è luogo di incontro, scambio tra soggetti, gruppi, poteri allora essa non può che cambiare

• dinamicamente

se osserviamo un’organizzazione spesso possiamo dire che è sempre la stessa

Se da un lato c’è forte dinamicità, dall’altro cambiamenti radicali e significativi sono rari, così che prevalgono

situazioni di inerzia, di trascinamento.

Cambiamento dell’organizzazione dipende dal punto di vista:

statico/dinamico

• radicale/progressivo: riorientamento strategico, ridefinizione degli assetti interni etc. Qui si evidenzia la

• dimensione culturale interna: spesso un cambiamento radicale avviene per rottura, ovvero per netta spaccatura

di una situazione, mentre quello progressivo avviene per continuità (vedi punto seguente). Un esempio è la

nuova tecnologia che cambia radicalmente un settore: stampa dei quotidiani (col computer sono sparite

totalmente molte figure professionali).

per rottura/per continuità

• dell’organizzazione/nell’organizzazione: non sempre il cambiamento è visibile all’esterno, ma anche il

• contrario: non sempre il cambiamento che avviene ha riscontri interni.

Una manifestazione esterna dei cambiamenti può essere compresa dagli organigrammi, ma meno ci dicono riguardo alle

motivazioni dei cambiamenti.

Aneddoto di Mintzberg: una grande azienda in situazione florida viene come rimessa in discussione dal fatto che il suo

amministratore delegato scopre il presidente del loro principale cliente giocare a golf con un competitor.

Cambiamento degli attori:

organizzazione come sistema di ruoli

• NB: rilevanza di chi occupa un ruolo

• cambiamento indotto dalla presenza di persone/attori/soggetti

L’assegnazione dei ruoli è fondamentale per la struttura dell’organizzazione, che è un tentativo di imbrigliare e

predefinire l’agire delle persone a certi canoni di aspettative, ma è proprio il termine ruolo in quanto tale che ci fa capire

che questo tentativo non è “assolutizzante”. La rilevanza di chi occupa un ruolo particolare non è scontata rispetto ad un

fenomeno di cambiamento organizzativo, anzi le persone condizionano enormemente il cambiamento. Addirittura,

spesso senza cambiare le persone non si cambia niente.

Come si caratterizza il cambiamento dell’organizzazione?

esito subito/voluto: è più rilevante guardare i dati di bilancio o i trend di sviluppo? Ovviamente la seconda. I

• numeri non sono molto spesso sottoponibili ad una lettura oggettiva, ma devono sempre essere interpretati.

effetto della coalizione dominante: chi comanda decide il cambiamento

• effetto delle pressioni esterne: le sollecitazioni esterne sono la stimolante al cambiamento, perché senza

• rapporti con l’ambiente non avverrebbero cambiamenti

modesto, cioè non traumatico: spesso sono i cambiamenti più efficaci

N.B.: Perché le organizzazioni cambiano poco?

1. tante forze – vettori di cambiamento – che si annullano a vicenda

2. il condizionamento dell’imprinting iniziale, contro il quale occorre agire deliberatamente e con forza

3. la sopravvivenza – istituzionalizzazione – trascina con sé la difesa dell’esistente, genera resistenza.

“È un po’ come unirsi ad un gruppo di amici consolidato”. È l’azione deliberata e di forza che consente i cambiamenti.

Spesso un’organizzazione destinata a perire deve attuare un cambiamento.

In sintesi:

anche il cambiamento necessita di coerenza

• fenomenologie complesse richiedono chiavi di lettura complesse

• circolarità e complessità sottendono una logica d’azione organizzativa: il punto di partenza rispetto al quale è

• misurato il cambiamento è una condizione necessaria per giudicare il cambiamento, quindi la circolarità

consente di creare una spiegazione coerente con le premesse dalle quali si era partiti, quindi non sempre

dall’esterno è possibile cogliere questo cambiamento. Il cambiamento implica un coinvolgimento con

l’esterno, ma non sempre è percepibile esternamente. È rilevabile in modo completo solo da soggetti coinvolti

nell’organizzazione

Schema logico

il cambiamento organizzativo come “ombrello” (sotto il quale stanno tutte le altre variabili)

• vastità del cambiamento

• tipi di cambiamento (in interazione tra loro, cambia il punto d’attacco della circolarità):

• tecnologia

o prodotto e servizi

o strategia e struttura

o persone (spesso è per rottura)

o

la gestione del cambiamento: diventa forse l’azione manageriale più rilevante. C’è chi dice che sia il vero

• compito del manager (cioè capire dove orientarsi per il futuro)

struttura e cambiamento

• 27

Premesse

le organizzazioni cambiano

• le organizzazioni innovano (se vogliono sopravvivere): il grado di novità è rilevante, il mero cambiamento può

• anche soltanto essere restaurativo (diciamo dal punto di vista dell’insiemistica che il cambiamento comprende

l’innovazione)

il cambiamento esterno è veloce e tale deve essere quello interno

• il cambiamento tende sempre più ad essere un fenomeno continuo e non episodico: la velocità esterna

• costringe ad una continuità di cambiamento

Forze alla base del cambiamento

in ambito competitivo:

• maggiori opportunità

o maggiori minacce

o cambiamenti per le organizzazioni:

o  strutturale

 strategico

 culturale

 Km (Knowledge management), ERP (tecnologia), qualità (forse il terreno più rilevante,

perché è anche il tentativo di codificare ed abbreviare il cambiamento)

Lezione pomeridiana Finiamo di parlare del cambiamento anche se i concetti tosti li abbiamo già visti stamattina

Cambiamento:

Progressivo:

• Non tocca la Mission

o Ha caratteristiche di continuità

o Influenza una parte dell’organizzazione

o Avviene attraverso modalità di gestione tradizionali

o Implica miglioramenti tecnologici

o Genera miglioramenti di prodotto

o

Radicale:

• Tende ad associarsi ad una ridefinizione della Mission

o Implica rottura coi paradigmi precedenti

o Trasforma tutta l’organizzazione: decisione presa autoritativamente, il cambiamento può anche essere

o subito e non condiviso

Crea nuove modalità di gestione

o Implica una rivoluzione tecnologica

o Genera nuovi prodotti e nuovi mercati

o

Esempio: il modello giapponese è basato sul cambiamento progressivo: piccoli miglioramenti incrementali.

Definiamo i tipi di cambiamento

tecnologico: indica variazioni nel processo produttivo competenze e capacità implica maggiore efficienza; è

• sicuramente quello più a salti e meno progressivo.

prodotto/servizio: indica modifiche negli output (nuovi prodotti, prodotti rinnovati, da prodotti a servizi etc.;

• es.: leasing, assistenza, manutenzione oggi sono quasi più rilevanti della scelta di un’automobile)

strategia/struttura: indica variazioni negli assetti gestionali (Chandler identifica la strategia come realizzata

• solo attraverso certe modalità strutturali, quindi riguarda la modalità di realizzazione più della strutturazione,

tuttavia il rapporto che c’è tra strategia e struttura è molto stretto perché spesso senza struttura non si

raggiungono certe strategie)

cultura: indica modifiche nei valori, nelle attitudini, nelle aspettative, nel comportamento etc. Difficilmente c’è

• il salto nel cambiamento.

Elementi necessari al cambiamento:

Idea, fonte da cui si genera il cambiamento (illuminazione improvvisa/percorso meditato)

• Bisogno, necessità percepita di cambiamento (crisi palese o latente, percezione diffusa o di pochi)

• Adozione, formale decisione di indirizzarsi verso il cambiamento

• Implementazione, processo di effettiva adozione, implicazioni culturali

• Risorse, energie e attività che rendono possibile il cambiamento:

• Sponsor del cambiamento (persone deputate ad occuparsene e presidiare quest’area oppure risorse di

o tipo finanziario)

Elementi che rendono possibili le strategie di cambiamento: strutture organizzative per il cambiamento tecnologico

strutture di commutazione, interruttori di adattamento, formalizzazioni flessibili di:

• in generale: persone o gruppi di persone il cui scopo è portare avanti il cambiamento

o team transitori

o gruppi isolati: si isolano allo scopo di poter innovare maggiormente

o liberi pensatori: “esempio fotocopia E, Nokia”

o

unità creative, in staff di supporto interagenti

• 28

venture team, brodi di cultura di creatività collocati a parte

La resistenza al cambiamento è un fenomeno più interno piuttosto che esterno: mentre per l’utente finale è sempre

positivo percepire nuove idee nei prodotti, ma le imprese fanno i conti con costi di innovazione, rischio d’impresa etc.

imprenditorialità aziendale interna: insieme di tecniche che tende a favorire l’innovatività di ogni dipendente;

• forme: potenziale champion tecnico: ogni invenzione deve essere realizzabile

o potenziale champion gestionale: ogni invenzione deve essere redditizia

o operazioni clandestine: tentativi di arrivare in fondo ad un progetto in maniera che sia completato e

o sviluppato prima di essere interrotto per questioni di scetticità

Il campione è colui che patrocina un certo processo innovativo, il mecenate (leggere).

Strutture organizzative per il cambiamento derivante da prodotti:

il successo di un prodotto dipende da:

• comprensione delle necessità del cliente e attenzione al marketing

o uso adeguato di supporti esterni

o forte leadership e commitment (impiego, autoconvinzione)

o

Questo ha implicazioni sugli assetti strutturali, in termini di modalità di collegamento orizzontale.

• C’è una logica di orizzontalizzazione: il cambiamento spinge verso modelli organizzativi diversi (questo

• concetto lo ritroveremo parlando di engineering).

Adeguato mix di:

• Specializzazione funzionale (rs, mkt e produz)

o Presidio dei ruoli di confine (comunità scientifica e consumatori)

o Forme di collegamenti orizzontali per favorire scambio di idee e informazioni:

o  Il cambiamento nasce spesso nella testa di una persona ma poi si deve muovere per

diffusione, grazie alla considerazione di manager innovativi

Tentativi di aprire le barriere aziendali ai gusti del consumatori

o

Cambiamenti strategici e strutturali:

sono strettamente connessi tra loro e spesso premessa/conseguenza degli altri

• possono avere natura amministrativa e tecnica:

• natura amministrativa significa top-down

o  i capi vogliono innovare

natura tecnica significa bottom-up

o  il punto in cui nasce l’aspetto tecnico dell’innovazione viene trasmessa ai capi

Cambiamento culturale

Ovvio, le organizzazioni sono formate dalle persone e dai rapporti che queste hanno tra loro

• Tutti i cambiamenti implicano cambiamenti nelle persone (imparare nuove tecnologie, lavorare in team,

• conoscere nuovi prodotti etc.)

Riguardano: reengineering, qualità totale, sviluppo organizzativo, apprendimento, team venture etc.

Un esempio classico della resistenza al cambiamento è quella delle radioline, prodotte da una popolazione aziendale

tecnica fortemente qualificata. Viene decisa un’operazione con un nuovo posizionamento su mercati inferiori, a basso

costo. Tale operazione si è rilevata totalmente fallimentare, perché i tecnici dell’azienda non accettavano mentalmente

di fare le cose in modo approssimato, per cui non riuscivano a stare nei tempi. Lo stesso progetto è stato rilanciato dopo

un po’ di tempo attraverso l’acquisizione di un’altra fabbrica abituata a lavorare come subfornitrice e lì ha funzionato.

Reengineering: tecniche di riorganizzazione che negli ultimi dieci anni è stata utilizzata molto spesso (etichetta

completa: business process reengineering) che consiste nell’utilizzazione di nuove tecnologie per la modifica delle

abitudini di lavoro (es.: si passa dalla rotativa al computer).

Tecniche utilizzabili:

identificare una reale esigenza di cambiamento

• trovare un’idea che risponda alla necessità

• ottenere il sostegno dei vertici: è rilevante il ruolo degli attori organizzativi; se la consapevolezza di

• innovazione non viene assunta dai vertici non viene realizzata

progettare il cambiamento per una realizzazione incrementale: è più facile far accettare ed introdurre

• innovazioni a poco per volta: c’è un progressivo assorbimento che ne facilita la diffusione, soprattutto nelle

persone, mediante un buon commitment ed una leadership carismatica

Prevenire la resistenza ed organizzarsi per fronteggiarla

cogliere interessi ed obiettivi dei destinatari

• attivare canali di comunicazione e formazione

• creare condizioni per partecipazione e coinvolgimento

• ridurre uso di forza e coercizione

• favorire il cambiamento spontaneo

• incoraggiare i champion

Lezione 4 29

Leggere molto bene lettura A, poiché nel secondo compitino può capitare un esercizio molto simile.

Fotocopia n°5 Fasi del ciclo di Differenziazione Meccanismi di Struttura o Cultura

Caso vita / Integrazione coordinamento Modello

Multicom

Elementi Stallo, si Flessibilità Adattamento Matrice con Simboli:

individuati in riferiscono reciproco orientamento al - Mobilità

classe principalmente ai cliente - Parties

vecchi clienti

Sviluppo, Specializzazione Gerarchia (nella Valori:

interrotto da crisi seconda fase) - Fiducia

interna - Caos

creativo

Scissione Standardizzazione Assunti:

delle competenze - Disponibilità

(riorganizzazione all’uso delle

anche in assenza competenze

dei capi) - Regole

tacite

Lezione 29 Nov ’04 Business Process Re-engineering: BPR: riorganizzazione del processo aziendale

Si parla di reingegnerizzazione a partire dal 1990. È una modalità con la quale si rimette a fuoco il tema dei processi. La

logica di assestamento funzionale ha compresso la prevalenza del processo.

Premesse:

importanza delle qualità del prodotto: la qualità è meglio garantita attraverso l’attenzione alla sequenza delle

• attività che la generano (prevenire è meglio che curare).

rilevanza della flessibilità: per una ragione indiretta; la flessibilità è la capacità di cambiamento rapido legato a

• variazioni esterne, che è tanto più favorita quanto più si hanno chiari i rapporti tra input ed output di impresa.

centralità dei costi: questione di efficacia ed efficienza produttiva in relazione con la concorrenza del mercato.

Concetto di processo:

processo è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato a realizzare un prodotto finito (con un

• valore per il cliente) a partire da dati input: quest’affermazione non è sempre scontata, ed è una delle ragioni

per cui il processo di reingegnerizzazione è importante (es.: mi costa più il trasporto rispetto al ricarico sul

prodotto, oppure ridondanze della produzione)

flusso di attività che generano risultati significativi per l’impresa

• Esempi: sviluppo del prodotto, evasione ordini

Obiettivo:

enfatizzare il raggiungimento dell’ottimizzazione della performance attraverso le funzioni e non tanto

• all’interno delle stesse

coinvolgere anche le attività svolte da terzi, in quanto essenziali al risultato, reimmesse nel complesso della

• sequenza

Organizzazione: gli eventi non sono mai una rottura netta rispetto al passato, ma questa distinzione ci serve per capire le

specificità dell’una rispetto all’altra; non sono necessariamente distinte, ma si sovrappongono l’una all’altra, rendendo

più fluidi i collegamenti

tradizionale:

• attività attribuite alle singole U.O. in base a contenuti tecnici e professionali (struttura funzionale)

o l’output è la sommatoria dei contributi distinti

o focalizzazione sui risultati parziali

o

per processi:

• le attività sono accorpate in base alla loro comune finalizzazione

o le U.O. (integrative o sostitutive) ragionano su parametri di prestazione per il cliente

o

Tipologie di processi che entrano in gioco:

operativi: che contribuiscono direttamente alla realizzazione dei prodotti/servizi (sviluppo prodotti, gestione

• ordini) offerta (sia a commessa, sia produzione a magazzino che definisce la gamma)

o  sviluppo prodotti

 ricerca nuovi clienti

offerta-ordine:

o  costruzione nuovi clienti

 marketing

ordine-incasso:

o  gestione ordine

 a valle e a monte 30

post-vendita:

o  assistenza (anche preventivo): esempio, il tagliando

 gestione lamentele: al di fuori della normale attività di supporto, esempio: rottura motore

manageriali: che presidiano il coordinamento ed il controllo della gestione:

• pianificazione strategica,

o sviluppo r.u.=relazioni umane

o

di supporto: che riguardano l’infrastruttura operativa e i servizi generali (sistema informativi, legali, etc.):

• recupero crediti (spesso factoring => esternalizzato)

o

Esempio: per recuperare tutti i crediti delle tasse persino anche le 100 Lire, se ne spendevano 132…

I processi manageriali sono rilevanti rispetto agli altri, ma non meno pesanti. Per rintracciare una figura professionale è

più efficace ed efficiente ricercare presso istituti ad hoc (es.: un ragioniere vado a chiedere i nomi a scuola) piuttosto

che una pubblica iscrizione sui giornali. Tutte queste etichette sono parti del cambiamento organizzativo.

Cambiamento organizzativo centrato sui processi come riferimento per:

1. ridefinire i confini delle U.O.

2. adottare nuove logiche di coordinamento interfunzionale

3. ridisegnare radicalmente le procedure operative

1. Ridefinire i confini delle unità operative:

obiettivo: garantire una gestione integrata (si parla di integrazione quando ci muoviamo a valle o a monte della

• core business internalizzando e coordinando) e snella (è l’opposto di ridondante; riduzione all’essenziale delle

esigenze interne) di tutte le attività direttamente rivolte ai prodotti.

u.o. che presidiano processi /confine dei processi

• sviluppo prodotti /da identificazione aspettative cliente a specifiche tecniche

o comunicazione con il mercato /da valutazione posizione competitiva presentazione offerta

o gestione dell’ordine /da ricevuta ordine a incasso

o catena logistica /da valuta fabbis mercato a messa a disposizione consegna

o produzione /tutte attività trasformazione, manutenzione e controllo

o

Molte imprese fanno outsourcing senza fare downsizing, ovvero esternalizzano delle funzioni, ma senza ridurre le

dimensioni dell’impresa stessa.

2. Adottare nuove logiche di coordinamento interfunzionale:

il coordinamento interfunzionale può essere vario:

• presidio dei processi=supporto, la responsabilità resta alle funzioni

o presidio dei processi=importante, la responsabilità viene attribuita ai process owner (possessore di

o processo: colui che indica alle singole funzioni le attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo)

logiche intermedie

o

Esempio: processo di sviluppo prodotti:

product manager leggero: “mi permetto di ricordarle che…”

• product manager pesante: ha in mano la vicenda e ricopre tutto il processo

• team interfunzionale di progetto

• nell’organizzazione per processi viene privilegiata questa soluzione con più team: controindicazione

o di tipo umano-gestionale

è al di fuori della struttura funzionale

o

3. Ridisegnare radicalmente le procedure operative:

ripensare i processi di business per ottenere miglioramenti in termini di costo, qualità, servizio e rapidità

• re-ingegnerizzazione:

• ridisegno integrato di supporti informatici e processi lavorativi

o ridisegno del flusso delle informazioni e dei canali di diffusione della conoscenza:

o  knowledge management

 apprendimento formativo

L’obiettivo ultimo è “ripensare il modo di lavorare”:

non come downsizing (taglio posti di lavoro)

• ma come assorbimento della cultura d’impresa finalizzato alla visibilità del processo generale

• organizzazione più semplice (linearità ed essenzialità) è più trasparente (adozione di supporti ad hoc)

Spesso la reingegnerizzazione si sviluppa “per colpa” di nuove tecnologie, ma c’è il rischio del mantenimento dei

passaggi ridondanti: bisogna capire se le funzioni sono svolte in modo lineare anche dopo la reingegnerizzazione.

Lezione pomeridiana: Process Management

American Standard companies (fotocopia Y): capiamo il ruolo del “Process owner” (è un collaboratore esterno).

Quello che caratterizza la figura è “unire i tasselli” dalla progettazione fino alla vendita finale, avendo una visione

d’insieme. Nota: il suo ruolo comporta un costo aggiuntivo rispetto ai costi complessivi di produzione! In quali reparti

potrebbero esserci riduzioni di costo per compensarli? Coordinamento, riduzione tempi morti, riduzione scarti etc.

Un process owner/product manager pesante è introdotto in tutte le funzioni aziendali. È l’istituzionalizzazione del modo

formale di gestire le funzioni. 31

Fotocopia X: Xerox: gruppi di lavoro (team), guidati da vari process owner, divisione orizzontale alla base e verticale ai

vertici, più operatività e meno funzionalità (integrazione orizzontale); maggiore velocità ed efficacia. È simile ad un

assetto matriciale, non proprio ma ricorda comunque una modalità interattiva forte.

Fotocopia Ford: è il caso di reingegnerizzazione per antonomasia. È la tipica situazione per la quale è facilissimo

gonfiare gli organici, dovuto a sovraccarichi di lavoro, risolti continuando ad immettere risorse umane. In pratica

anziché far girare della gran carta (fattura, ordine, carico) hanno messo al centro del processo un computer (nota: non

hanno dato un computer staccato a ciascuno, ma tanti computer collegati in rete a quello centrale), per poter confrontare

subito quanto acquistato con quanto ricevuto etc. Benchmark = confronto tra imprese (Mazda, sebbene più piccola

faceva la stessa cosa con 5 impiegati anziché 500). Ma non necessariamente la riorganizzazione poteva avvenire solo

col computer, poteva avvenire anche prima dell’evoluzione tecnologica, era sufficiente razionalizzare i processi

centralizzandoli.

Fotocopia impresa dolciaria: Lead time (si legge led) è il tempo tra ordine e consegna. Customer satisfaction managers

che coordinano le fasi, per migliorare la tempistica, soprattutto perché l’impresa è stagionale (Natale).

Organizzazione per processi: differenti approcci:

razionalizzazione dei processi esistenti (Process Management):

• sarebbe la gestione migliore dei processi già attivi, senza un riassetto (come per il BPR)

o analisi delle attività, individuazione degli sprechi

o assetto organizzativo assunto come vincolo

o

riprogettazione del funzionamento dell’organizzazione (Business/process reengineering):

• cambiano la struttura, i meccanismi operativi, la cultura

o

Analizziamo il process management (è meno dirompente del BPR, ma sempre rilevante):

definizione: è l’insieme di modalità di analisi grazie al quale un progetto viene rilevato e riprogettato

• riducendo gli sprechi e aumentando la qualità dell’output

livello di cambiamento incrementale

o punto di partenza: processo e struttura esistente

o

elementi rilevanti:

• scelta di un responsabile per gestire il progetto

o definizione dei confini del processo, le interfacce, i clienti e i fornitori

o descrizione del processo, con documentazione chiara del flusso di lavoro

o definizione di una struttura di controllo

o miglioramento incrementale

o

N.B.: Sia il BPR sia il Process management possono occuparsi dello stesso problema, ma c’è differenza di percorsi di

risoluzione: il BPR è più radicale, e spesso dà luogo a downsizing (licenziamenti).

Organizzazione per processi (può essere presente sia nel BPR sia nel PM):

dal singolo job (singola seggiola) all’insieme di attività di processo (coordinamento tra persone in una logica di

• sequenzialità)

dal singolo lavoratore al gruppo di lavoro (team)

• dalla regolazione esterna all’autoregolazione (ogni processo cerca dall’interno a vedere come regolarsi)

• dalla specializzazione funzionale alla ridondanza di skill (anziché specializzata, ogni persona sa fare più cose)

• dalla prescrittività alla discrezionalità (margini di autoregolazione)

• dal capo controllore al coach (attenzione alla persona e a chi lavora, e non al risultato produttivo)

• dall’impoverimento del lavoro al job enlargement, job enrichment, job rotation

• dalla centralità della tecnologia alla centralità dell’uomo che controlla e governa i processi

• dallo svolgimento della mansione al raggiungimento del risultato

A differenza della logica funzionalista (che divide ogni singola funzione a sé stante), dà una visione d’insieme: è

rilevante avere la soddisfazione di dire “ho contribuito al prodotto finale”. 32

30 Novembre 2004 Project Management

È un insieme di modelli interpretativi, metodi, tecniche operative e strumenti che si riferiscono ad una realtà

organizzativa letta e impostata secondo una logica sistemica (aspetto centrale): è simile a quella dei vasi comunicanti,

ovvero tutto ha riflesso su tutto.

Il PM è (in altri termini)

il management di un progetto, cioè un insieme di attività di un qualcosa caratterizzato da:

• unicità del prodotto

o finalizzazione chiara ed esplicita

o temporaneità pianificata

o multi-disciplinarietà fortemente integrata

o

la modalità con la quale si rende compatibile e coerente il flusso di governo di un processo ad impulso e degli

• altri a flusso:

impulso: arriva un ordine, si attivano processi

o a flusso: non si interrompono mai, ad esempio l’energia elettrica che non si interrompe mai

o

Il project management è il processo mediante il quale si uniscono questi due tipi di processi.

Per PM si intende anche quell’insieme di discipline che ottimizzano la gestione di attività non ripetitive (quelle che non

sono possibili da standardizzare), quali ad esempio la produzione su commessa, mediante l’applicazione di opportune

metodologie. Di conseguenza il PM è:

in una logica totalmente opposta alla cultura organizzativa tradizionale

• anche se necessariamente convive con modalità di standardizzazione, ma totalmente escludibili (almeno in

• quanto procedure di esecuzione del progetto)

Nella storia prima “Ford diceva: -Date al consumatore quel che volete, purchè sia un modello T nero”.

Poi è arrivata la logica della produzione di massa in cui vi è l’interfaccia standard intercambiabile etc. (esempio dei

“Lego” di Marketing).

Contesto storico di riferimento:

società di ingegneria

• nelle imprese manifatturiere operanti su commessa

• imprese nate per la realizzazione di “grandi progetti” mirati

• imprese del settore informatico (automazione)

• imprese innovative (messa a punto di nuovi prodotti)

Il project management diventa sempre più importante quanto più è rilevante il ruolo innovativo, dovendo gestire ogni

realtà produttiva secondo una logica di progetto. Col passare del tempo, si è diffuso anche in imprese di produzione di

massa che un tempo non avrebbero sfruttato questa modalità.

Sapere gestire progetti in modo efficace ed efficiente diventa una leva fondamentale di successo, perché:

dipende dalla capacità di innovare

• la capacità di innovare dipende dalla capacità di mantenere sotto controllo un’organizzazione complessa

• finalizzata all’innovazione

Il problema maggiore delle organizzazioni complesse, ovvero un numero maggiore di 2 persone (e accresce

esponenzialmente per ogni persona che si somma) possano adattarsi all’ambiente. Le forze di inerzia tendono a

soffocare qualsiasi cambiamento (e l’innovazione è per definizione un cambiamento).

Punti nodali:

definizione degli obiettivi attesi e dei vincoli da rispettare da parte del committente (o dei committenti):

• committente esterno che affida all’impresa la realizzazione di un progetto

o committente interno, cioè il responsabile di settore che richiede la realizzazione di un progetto

o

controllo degli obiettivi e dei vincoli (questione misurazione) situazione diversa per progetto esterno/interno

• la struttura del progetto:

• altamente innovativo

o altamente ripetitivo

o unico, ma con una forte struttura di base

o

modalità di governo

• normalmente si ha l’idea che i processi innovativi siano aleatori e lasciati alla creatività, in realtà il percorso è

• spesso scanditamente definito.

Attori del progetto:

ambiente esterno (normativa, aspetti economici, culturali, etc.)

• ambiente interno, (modello di riferimento, serbatoio di risorse, contesto strategico, fonte normativa)

• clienti (noti o ignoti, interni o esterni)

• insieme di impatto (tutti i soggetti in qualche modo coinvolti)

Il progetto è una new entry nell’assetto organizzativo. 33

Gestione dei vincoli:

prevedere l’evoluzione del valore nel tempo

• valutarne l’impatto sui risultati del progetto in termini di rischi/opportunità

• sviluppare azioni di correzioni dei vincoli

• ridurre gli effetti negativi

• monitorare e controllare

Parlare di progetti significa muoversi in un contesto definito e non tutto è fattibile/possibile.

Gestione delle opportunità:

processo primario: seguire le attività necessarie all’output

• processo secondario: governare i fattori complementari

• processo di supporto: agevolare lo svolgimento degli altri due

Struttura organizzativa del project management:

debole: non modifica la struttura permanente, il PM è un facilitatore di contatti e risultati (progetti semplici)

• forte: il PM è il capo gerarchico, le funzioni sono serbatoi di risorse (task force, project team, progetti critici:

• quelli che richiedono maggiori investimenti di risorse)

mista: fonde la logica funzionale con il team, il PM è responsabile ma deve negoziare

Le fasi del progetto:

concezione, che consiste nel:

• individuare le specifiche di base

o definire i vincoli strategici, piano di budget

o predisporre il piano di massima

o scegliere il PM

o

definizione, che consiste nel:

• definire in dettaglio le specifiche dell’output

o formulare il piano di lavoro: calcolo tempi e risorse

o individuare le aree di rischio e di incertezza: non sono traducibili in parametri rigidi, ma devono

o essere quantomeno individuate

sottoarticolare il progetto (più dettagliato quanto più complesso è il progetto)

o scegliere il sistema organizzativo più adatto (ruoli, compiti, responsabilità, reporting, valutazione e

o incentivazione, coordinamento, rapporti con la struttura stabile)

scegliere le r.u. e individuare le interfacce

o costituire il team building

o avviare lo start-up: è la fase di accompagnamento preliminare

o definire l’architettura tecnica del progetto e quella gestionale: riunire la modulistica che consente di

o sintetizzare il progetto sia sul versante tecnico sia su quello gestionale

realizzazione, che implica:

• concretizzare l’output voluto secondo i parametri di qualità, tempo e costo

o mantenere sotto controllo tutte le variabili

o

chiusura, che significa:

• mettere a regime il progetto

o verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi

o analizzare criticamente tutte le fasi: è la fase che consente di apprendere dall’esperienza, ed è la più

o delicata per colpa delle reazioni umane, e della difficoltà di analizzare se il risultato è davvero

soddisfacente

Gli strumenti del PM:

work breakdown structure (WBS): è il tentativo di identificare diversi livelli rispetto ad un progetto di

• sviluppo; è la definizione di tutto ciò che tutte le persone coinvolte debbono fare, mediante definizione di

gruppi e responsabilità, al limite della “pedanteria”. Ogni fase è affidata ad un certo project manager: è

un’assegnazione molto rigida dei diversi tasselli dell’assetto e dell’operatività dei lavori giornalieri.

il diagramma di Gantt: (cercatelo su internet) è un progetto che definisce temporalmente le caratterizzazioni di

• quali attività possono o devono essere svolte in parallelo o separatamente, e distingue attività rilevanti o meno.

Questo è utile soprattutto per contenere i tempi, domandandosi se sia possibile anticipare oppure se ci sono

esigenze di sequenzialità rigida.

i diagrammi reticolari

• il metodo del percorso critico

• il Pert: Program Evaluation & Revue Technique: unità parametrate che consentono di comprendere la gestione

• delle risorse 34

Apprendimento:

La logica del progetto ha senso se pone le premesse perché ci siano percorsi di apprendimento e tesaurizzazione. La

fase finale della revisione critica ha questa rilevanza particolare. È un obiettivo ovvio dell’attività di impresa, in

particolare riguarda 3 diversi livelli (facciamo esempi pensando agli esami universitari):

lo specifico progetto (i contenuti di un singolo esame, cambiando scenario perde rilevanza: studio pappagallo)

• la tipologia di progetti (esami giuridici piuttosto che quelli tecnici etc.)

• la gestione del progetto (modalità organizzative, tempistica, appunti, supporti etc.)

Punti di forza del PM:

piena autorità del capo progetto

• diretta dipendenza dei membri verso il project

• facilità di comunicazione

• specializzazione delle risorse sul progetto

• maggiori innovazioni

• maggior decisionalità

• semplicità di struttura

• sforzi uniformi

Punti deboli:

duplicazione degli sforzi su progetti simili ma diversi

• scarsa diversificazione del personale e dispersione delle competenze specialistiche

• frammentazione e potenziali conflittualità nell’ambito dell’impresa

• difficoltà di riutilizzo delle risorse a conclusione del progetto

L’organizzazione a progetto tendenzialmente un po’ strutturata finisce per essere fortemente sovrapponibile con la

matrice: i progetti che hanno caratteristica di durabilità medio lunga, alla fine diventano sempre più rigidi fino a

rappresentare una premessa per una logica matriciale, in cui da una parte abbiamo un PM e sull’altro asse un progetto.

06/12/04 La risposta classica: l’organizzazione come struttura; l’evoluzione delle organizzazioni

La logica processuale è una logica abbastanza pervasiva rispetto alla modalità tradizionale di concepire

l’organizzazione. Il BPR è uno strumento che la utilizza per riordinare l’organizzazione. Oggi ripercorriamo alcune

considerazioni su:

l’organizzazione del lavoro tradizionale (Smith, max efficienza attraverso max divisione del lavoro e

• specializzazione) focalizza la sua ricerca sull’ottimizzazione dello strumento, sull’apparato tecnico che

premetta la massima efficacia ed efficienza nel raggiungimento dell’obiettivo:

Marcata divisione del lavoro

• Coordinamento e controllo della gerarchia

4 principi fondamentali dell’organizzazione del lavoro classica:

one best way

• L’uomo giusto al posto giusto

• Controllare, premiare, punire

• Progettare, poi eseguire

…e 1 accessorio:

in questa chiave classica, l’uomo è parte di ricambio della macchina organizzativa, non l’elemento centrale.

La risposta classica:

concezione di organizzazione: insieme di modalità di differenziazione (divisione del lavoro e specializzazione

• dei compiti) e di integrazione (gerarchia)

concezione di organizzazione alla base della divisione sociale del lavoro (operai, impiegati, quadri, dirigenti)

Implicazioni della risposta classica:

visione verticale del lavoro

• trasformazione direttamente sulla linea

• attività di manutenzione e innovazione fuori dal processo dato ad unità di staff

• attività di coordinamento e controllo dato ai capi gerarchici e alle staff tecniche

• l’unità operativa è costituita dall’individuo e dalla sua mansione

• il principio è: lasciar fuori i disturbi

Ad un certo punto emergono nuovi problemi (tra cui la concorrenza giapponese) della risposta classica:

obiettivo: ottimizzazione funzionale

• strumenti di integrazione tanto più complessi quanto maggiore è la specializzazione

• alti costi di funzionamento

• poca innovazione, poca flessibilità

• “irresponsabilità” richiesta al lavoratore

• Elevata conflittualità sociale, poca motivazione (famoso modello nero T Ford)

• Prima la struttura, poi il cliente

La correlatività dipende dalla persona.

Simon: organizzazione come processo 35

un passo indietro: azione organizzativa collega mezzi ai fini, è quindi un agire razionale e intenzionale

• dell’uomo

l’analisi organizzativa si focalizza sul processo decisionale come unità elementare e centrale dell’azione e della

• gestione organizzativa

ogni azione umana è il risultato di un processo di ricerca, selezione e scelta di alternative

Simon non ha studiato le organizzazioni in quanto tali, non le ha identificate, ma si è chiesto se il famoso prototipo

dell’uomo economico permetta di valutare tutte le possibili alternative. L’uomo amministrativo dice “non è possibile

scegliere sempre il luogo migliore dove scegliere il prodotto”, ma la decisione avviene in un contesto di razionalità

limitata (“l’uomo è solo intenzionalmente razionale”). Simon vede il soggetto che decide come strumento del processo

decisionale. Genera un cambiamento di rotta: l’organizzazione prima ancora di una struttura è un insieme di uomini che

agiscono razionalmente, per quanto possibile. Ciò implica la compresenza di correlatività di obiettivi: non esiste il one

best way, ma tanti strumenti per raggiungere diversi obiettivi.

Simon: organizzazione come processo: distinzione tra homo economicous e organizzativo:

Uomo economico:

problema certo: mercato soddisfatto del famoso modello T nero

• alternative note

• conseguenze certe

• funzione di utilità

• Obiettivo Finale: scelta perfettamente razionale, rapporto ottimo fini/mezzi

Uomo amministrativo (di Simon):

problema incerto o poco strutturato

• obiettivi multipli contrastanti

• conoscenza frammentata di alternative e conseguenze

• Obiettivo Finale: scelta soddisfacente, ma non necessariamente la migliore, ed è relativa al soggetto che ha

• preso la scelta

Simon oggi:

la situazione competitiva impone alle organizzazioni economiche:

• più flessibilità

o meno costi

o più qualità

o

le decisioni routinarie (cioè ripetitive) hanno meno valore, mentre cresce l’importanza strategica di sapere

• prendere le decisioni non routinarie.

Organizzazione per processi:

tentativo (!) di risposta organizzativa alla situazione competitiva

• pieno accoglimento della proposta teorica di Simon dell’organizzazione come processo di azioni e decisioni

• (l’organizzazione sociale, direbbe Weber)

enfasi sulla razionalizzazione e sul miglioramento continuo del processo per accrescere la razionalità (rapporto

• mezzi/fini)

processo: insieme di attività che, assumendo input di varia natura, produce un output che sia di valore per il

• cliente (Hammer e Champy, 1993, Reengineering the corporation)

Organizzazione: insieme di processi che portano valore al cliente, insieme di attività da coordinare e gestire al

• fine di ottimizzare il sistema e NON le singole parti di esso.

logica di fondo:

• organizzarsi sulle attività per costruire strutture di integrazione che preservino l’integrità dei flussi di

o processo

concentrarsi sulle attività che aggiungono valore ai clienti (interni/esterni)

o

il muro da abbattere:

• divisione del lavoro con responsabilità suddivisa per funzioni e legata al ruolo: il ruolo dentro cui sta

o il soggetto che decide diventa più importante rispetto alla seggiola (come nella logica classica)

Organizzazione per processi:

enfasi sui flussi di lavoro, di attività che attraversano orizzontalmente le strutture organizzative progettate

• verticalmente

rivoluzione perché la teoria classica ha reso centrale il flusso di autorità gerarchica e non il flusso di attività

• cade il principio della divisione del lavoro, per riunificare i compiti in processi di business

Esempio: immaginiamo la struttura funzionale normale. L’addetto alle vendite si rende conto che il prodotto dovrebbe

cambiare caratteristiche. In una logica funzionale, entra alla riunione settimanale e ne parla coi capi, poi la settimana

dopo il capo ne parla coi capi dei capi, e via così sempre più bottom-up, poi se ne discute con i tecnici etc. Il processo è

lungo! Se fossimo nella logica dei processi, l’addetto ne parlerebbe soltanto con il direttore di prodotto: il passaggio è

orizzontale, più veloce del verticale.

Tutto ciò significa passare da una logica PUSH…:

il vertice definisce gli obiettivi

• le staff definiscono standard di misura e modalità di controllo

• 36

la line provvede alla esecuzione intesas come minimo spostamento da quanto previsto

…alla logica PULL:

chi è a contatto col cliente deve avere direttamente tutti gli strumenti per soddisfarlo

• l’obiettivo non è il contenimento dello scostamento dagli standard ma:

• zero scorte

o zero difetti

o zero ritardi

o eliminare attività senza valore aggiunto

o

L’approccio Pull supera la tradizionale distinzione tra efficienza ed efficacia (non data la prima senza che essa contenga

la seconda). La logica di processo è orizzontale, la logica funzionale è verticale. La logica di processo bypassa alcune

funzioni, anche per questo è più veloce. Ciò non implica che tale logica non possa stare all’interno di una struttura

funzionale.

In termini concorrenziali il valore corrisponde alla somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che

l’azienda fornisce (catena di Porter, vedi appunti di Marketing):

attività infrastrutturali

• sviluppo della tecnologia

• gestione r.u.

• approvvigionamenti…

…si incrociano con le attività che generano valore: si incrociano processi di business e professionali.

Accanto al BPR, un’altra modalità che sfrutta la logica di processo è il process management.

13/12/04 Learning organization: apprendimento organizzativo

È uno dei modi attraverso i quali si tenta di cogliere il processo del cambiamento.

Perché la LO (learning organization)?

L’impresa che apprende:

si muove verso la qualità totale

• cerca di valorizzare le risorse invisibili

• si focalizza sulle proprie core competences

• è pro-attiva nei confronti dell’ambiente

• sviluppa pratiche di reeingineering

• tende al successo nel medio-lungo termine

• si concentra sulla propria competitività e la cerca in tutte le funzioni

• punta sulla risorsa umana

Percorso logico che seguiremo nel trattare l’argomento (ovvero: riassunto dei prossimi titoli):

1. da apprendimento individuale ad apprendimento organizzativo

2. da apprendimento organizzativo a organizzazione che apprende

3. condizioni preliminari

4. fattori del processo di apprendimento:

a. soggetto (la persona

b. oggetto (lavoro, conoscenza, tecnologia)

5. condizioni facilitanti

a. management

b. aspetti strutturali: un’organizzazione strutturata rigidamente non favorisce al max l’apprendimento.

L’elemento qualificante è la volontà di apprendere.

1. Da apprendimento individuale ad apprendimento organizzativo:

apprendimento e complessità: > è la complessità e la variabilità > è lo stimolo all’apprendimento

• individuale: colui che apprende come punto di origine (la persona non è più “appendice di una macchina”)

• da dimensione individuale a collettiva (da singolo a livello >): apprendimento come agire sociale (Weber e

• Thompson: la distinzione tra apprendimento individuale e collettivo è una distinzione più didattica che reale; si

sottolinea il fatto che una qualsiasi azione che un individuo attui è comunque un’azione sociale)

Direzioni dell’apprendimento individuale

approfondire e consolidare le conoscenza e le competenze già acquisite:

• rischio: difficoltà di riconversione (se cambia il contesto di mercato poi cosa me ne faccio di tutte le

o competenze già acquisite?)

allargare e rinnovare le stesse (in termini più innovativi):

• rischio: perdita di efficacia nel breve-medio termine (dovuta alla concentrazione sul lungo)

o superficialità (è difficile essere esperti di tutto)

o

Tipologie di apprendimento individuale:

consolidamento: fare sempre meglio le stesse cose nello stesso modo

• incrementale: fare sempre meglio le stesse cose cercando modi diversi per farle

• radicale: imparare a fare altre cose

• 37

ad apprendere: influisce sugli atteggiamenti e sul processo cognitivo: imparare il metodo, riguarda la logica di

• comprensione del processo cognitivo, che è diverso che tentare di ripetere pedissequamente ciò che è stato già

fatto. È il livello che permette alle imprese di uscire dalle proprie gabbie cognitive.

Fasi: acquisizione delle esperienze

• riflessione sui contenuti delle stesse

• concettualizzazione

• individuazione della possibile soluzione

È nel contesto dell’agire che si genera apprendimento (ad esempio: teoricamente posso apprendere i passi di danza a

memoria, ma non è detto che sappia ballare). L’apprendimento è evolutivo e genera equilibrio dinamico (la realtà

cambia, bisogna adattarsi anche apprendendo).

Strabismo del processo: nel processo di apprendimento individuale occorre guardare contemporaneamente al presente

(per svolgere meglio il compito) ed al futuro (per scorgere opportunità di sviluppo).

Dalla metà degli anni ’70 alla metà degli anni ’90 è il momento in cui la LO si sviluppa maggiormente. È una materia

che si ricollega a studi diversissimi tra loro.

Livelli di apprendimento: definizione Obiettivo => azione => verifica => correzione errore

a ciclo singolo: si rischia di ribattere sempre sullo stesso loop

• a ciclo doppio: la presenza di un errore implica la ridiscussione dell’obiettivo posto.

Due dimensioni significative dell’apprendimento (c’è bisogno di entrambe):

capacità di apprendere:

• disponibilità ad aprirsi al nuovo

o caratteristiche individuali

o Implica:

o  Ricerca di qualcosa da imparare

 Analisi sulle cose rilevanti

 Inferenza e deduzione

 Memorizzazione

propensione ad apprendere (solo con la capacità non si apprende):

• disponibilità a cambiare

o Implica:

o  La paura di mettere in discussione ciò che si sa

 La paura degli errori

Luoghi dell’apprendimento:

interno: utilizzo, esperienza, ricerca

• esterno: da imitazione, da interazione, da cooperazione

2. Da apprendimento organizzativo ad organizzazione che apprende:

il processo di apprendimento organizzativo implica:

• processi di comunicazione e socializzazione

o relazionalità

o

apprendimento organizzativo: la capacità dell’organizzazione di analizzare e concettualizzare successi e

• insuccessi, rivedere gli indirizzi strategici e le routine consolidate, ponendo attenzione a tutti i segnali,

sperimentando innovazioni tecniche e organizzative” (Miggiani ’94).

La LO è un’organizzazione in cui prevale “la curiosità desiderosa di capire e inventare” (Stoll, ’94): c’è focus

sull’organizzazione e sui suoi rapporti dinamici interni che si autogenerano e si autoalimentano: è stimolata la capacità

propositiva delle persone.

3. Condizioni preliminari:

dimensione culturale: apertura al cambiamento insito ed implicito nei processi di apprendimento (l’errore deve

• essere considerato come una risorsa per l’apprendimento)

logiche di potere: regole del gioco favorevoli ai processi di apprendimento

Esempio: il tentativo di fare rapporti sempre più lunghi e dettagliati, per giustificare il fatto che non vi sono risultati, fa

perdere del tempo nello stilare tali rapporti; questo implica una mentalità non favorevole, e sospettosa.

4. Fattori del processo di apprendimento:

soggetto: la persona: generatore di apprendimento e incorporante sapere e fonte di dinamiche; implicazioni

• sulle modalità di gestione (spingere sui e motivare i champion)

oggetto: il lavoro: appreso, dimensione discrezionale e coinvolgente, processualità agita: l’apprendimento ha a

• che fare con le esperienze, con un ulteriore elemento di rapidità del cambiamento (è sempre meno possibile

immaginare di lavorare senza apprendere, inoltre il metodo di apprendimento può restare lo stesso, ma i

contenuti cambiano costantemente)

5. Condizioni facilitanti:

management:

• che guida il passaggio automatico

o che apprende a gestire situazioni dinamiche

o 38

che è dentro ai processi stessi

o che progetta

o leadership e comunicazione

o

struttura:

• impostata per fronteggiare cambiamento

o orizzontale, modulare e finalizzata

o

Non esiste una “struttura learning”, però è vero che l’appiattimento delle strutture gerarchiche (si passa dal verticale

all’orizzontale), modulari e finalizzate (organizzazione per processi) rende molto più facile un approccio innovativo.

L’apprendimento organizzativo scatta, quindi, se sono presenti i seguenti 3 elementi:

1. condivisione della conoscenza (esempio: il secchione non suggerisce, perché metterebbe a repentaglio la

propria posizione: invidie tra colleghi di lavoro)

2. capacità diagnostica: è l’elemento centrale di tutto il processo, è la capacità di portare a sintesi e cogliere gli

elementi interessanti partendo dai segnali (esempio: diagnosi medica): si rimettono insieme tasselli

apparentemente sconnessi per ricondurli ad un punto utile

3. progettualità

Lezione pomeridiana

Pensiero analitico: suddivisione mentale e sperimentale dei processi della natura e della tecnica in sequenze

• parziali e misurabili.

Taylor suddivideva il lavoro in passi programmati, intercambiabilità delle parti, passi di lavoro piccoli, di

• facile apprendimento. L’organizzazione tayloristica (fordista) del lavoro lascia inutilizzata la potenziale

creatività di molti collaboratori.

La forma tradizionale si caratterizza per processi di lavoro sequenziali e struttura rigida e gerarchica.

• Oggi: si passa al pensiero sistemico e retificato: non troviamo più la differenziazione funzionale, ma il

• raggruppamento di unità basato sul processo. Prevenzione degli errori e non più correzione come obiettivo di

ogni singolo individuo, che deve essere anche predisposto al lavoro di gruppo.

Siamo spesso di fronte a cambiamenti imprevedibili => necessità di just in time.

• Il management sistemico consiste nel coordinamento ottimale delle grandezze di influenza del sistema “Uomo

• (l’uomo è efficiente: non solo si adatta, ma si auto-crea, apprende), Tecnica, Organizzazione” mediante

l’adattamento.

La funzione della creazione non deve essere appesantita da incarichi supplementari (potere o influenza).

• L’organizzazione ha struttura duale:

• Apprendimento dell’individuo

o Apprendimento dell’organizzazione

o

N.B.: La learning organisation è composta da una struttura verticale permanente (gerarchia) e da una struttura

orizzontale temporanea (team, gruppi di coordinatori e di progettazione), e vede la supremazia della funzione di

regolazione su quella di comando.

La conoscenza

È l’esito di un processo di apprendimento. Può anche essere innata, istintiva o intuitiva. La conoscenza è oggettivabile.

Nonaka rileva due tipi di conoscenza:

1) conoscenza tacita (o implicita): “è propria della nonna che sa cucinare, e non del libro di cucina”

2) conoscenza esplicita (non di tipo derivativo ma ex novo: la conoscenza può venire fuori da ambiti non

predefiniti)

La conoscenza è l’unica risorsa che non si consuma con l’uso: graficamente è una spirale. L’essenza è il fatto che sia

trasferibile.

Tacita Socializzazione (comunicazione Esternalizzazione (scrivo un libro coi

osmotica) dettagli sul “come fare”)

Esplicita Internalizzazione Combinazione

Tacita Esplicita

La dimensione esplicita è la punta dell’iceberg della conoscenza tacita. 39


PAGINE

63

PESO

883.60 KB

AUTORE

luca d.

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
Docente: Non --
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher luca d. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Non --.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale - Appunti
Appunto
Organizzazione aziendale - nozioni generali
Appunto
Ragioneria - domande di teoria
Esercitazione
Modelli autoregressivi vettoriali
Dispensa