Organizzazione aziendale, Grandori

CONFLITTO TRA INTERESSI E POTENZIALE DI OPPORTUNISMO

Secondo la teoria economica, più che il conflitto di interessi, è il potenziale di opportunismo a minare l'efficienza di alcune organizzazioni. Un comportamento opportunistico è un comportamento che tradisce gli accordi di cooperazione presi in precedenza ed è caratterizzato da azioni che accrescono i propri benefici e danneggiano gli altri. La possibilità di adottare un comportamento opportunistico dipende anche dal grado di sostituibilità delle parti, ossia quanto le minacce di uscita dalla relazione siano credibili. Il connubio, quindi, tra incertezza, insostituibilità e conflitto di interessi, può dar luogo ad un comportamento opportunistico.

CAPITOLO 10: ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Organizzare il lavoro all'interno di un'impresa significa ripartire i diritti di azione, di decisione, di controllo e di proprietà di determinati individui con determinate risorse.

I sistemi di governo delle relazioni di lavoro in azienda sono:

VALUTAZIONE: le principali forme di valutazione della gestione delle risorse umane sono la valutazione delle posizioni, delle competenze, delle prestazioni e del potenziale. La valutazione della posizione prevede che le ricompense siano corrisposte non in base alla prestazione dell'individuo, bensì alla posizione che egli riveste all'interno dell'azienda. L'impresa, quindi, stipulerà una graduatoria nella quale esprimerà delle classi (in base alle mansioni) e ad ognuna delle classi corrisponderà una quota fissa di retribuzione. Una valutazione di questo tipo è particolarmente utile quando le prestazioni individuali non sono facilmente osservabili e misurabili. Tuttavia, competenze e responsabilità non si desumono solo dalla posizione dell'individuo. Non tutti i capi-reparto, ad esempio, possiedono le stesse competenze e le stesse responsabilità.

1. VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE

1. VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI

Definisce il valore relativo di ciascuna posizione. A ciascun punteggio o a ciascuna classe occorre attribuire un certo valore retributivo, che rappresenta la quota fissa di retribuzione per quella posizione, determinata considerando sia la tendenza del mercato del lavoro per posizioni simili, sia la politica retributiva che l'azienda intende adottare.

2. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

Rileva e misura il valore dei contributi forniti da date risorse umane fornendo una base di informazioni cui legare ricompense (monetarie e non) in funzione dei contributi forniti (prestazione).

Valutazione sui comportamenti (input)

Valutazione sui risultati (output)

La scelta tra input ed output dipende da tre fattori:

Osservabilità dei comportamenti

Misurabilità dei risultati

Conoscenza delle relazioni causa-effetto

Le difficoltà di valutazione della prestazione possono dipendere da:

Variabilità dei risultati dovuta a fattori esogeni

esteso l'orizzonte temporale di valutazione valutando serie

SOLUZIONE: temporali di prestazioni

Interdipendenza con altri attori

• Combinare la valutazione sui risultati con alcuni parametri di

SOLUZIONE: valutazione dei comportamenti;

• Ampliare il ventaglio dei parametri di

valutazione dei risultati considerati;

• Valutare i risultati collettivi degli attori

interdipendenti

VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

1. E' volta ad apprezzare le capacità di sviluppo e di prestazione futura

delle risorse umane in attività nuove rispetto agli impieghi passati

2. La valutazione del potenziale si basa su due postulati:
• Ogni lavoratore possiede energie, attitudini, abilità, delle quali una parte

viene utilizzata ed una parte resta in una situazione di potenziale disponibilità;

• Il "surplus" di dotazione individuale non ancora impiegato può essere

individuato con appositi strumenti e valorizzato con opportune politiche.

RETRIBUZIONE: le persone possono

attribuire un valore di ricompensa•sia se questa sia monetaria (denaro) sia che non lo sia (ad esempio possibilità diretribuzione fissasviluppo professionale e di carriera). La si commisura allaretribuzione variabilemansione ed al tempo di lavoro dell’attore. La è unconcetto un po’ più particolare. Solitamente l’azienda definisce gli obiettivi diprestazione da raggiungere ed effettua un confronto tra i risultati raggiuntidall’attore e tra gli obiettivi per assegnar lui una ricompensa. Tra le forme dicottimoretribuzione variabile ricordiamo il (retribuzione in base alle unità40prodotte E’utilizzata per posizioni esecutive e incentiva il contributoindividuale dell’operaio nella saturazione dei tempi di lavoro e nell’utilizzoefficiente delle risorse, trova ampia applicazione nelle imprese industriali ditipo taylorista ed in sistemi tecnici non altamente automatizzati. I limiti sonol’automazione dei compiti

più semplici e l'affermazione di nuovi modelli di divisione del lavoro (arricchimento delle mansioni, maggior impiego del lavoro di squadra), (partecipazione ai guadagni che si originano dalle prestazioni di gruppo, socializzazione delle informazioni e partecipazione alle decisioni), (forme di retribuzione legate ai risultati economici dell'impresa nel suo insieme - profit sharing)

Condizioni di efficacia del gruppo: il gruppo è di ridotte dimensioni, la responsabilità e l'incidenza delle azioni sui risultati sono rilevanti, la partecipazione riguarda i profitti e non anche le perdite, è possibile accordarsi su procedure eque e trasparenti di definizione e misurazione dei profitti da distribuire.

Management by object (MBO): Sistemaretributivo applicato a livello direttivo, si prevedono i risultati da raggiungere, si impiegano tali obiettivi come criteri per valutare il livello di performance raggiunta dai diversi responsabili.

Esistenza di uno stretto collegamento tra il sistema di programmazione e controllo, il sistema di valutazione delle prestazioni ed il sistema di incentivazione monetaria.

MOBILITÀ E SVILUPPO: i processi di mobilità e sviluppo sono processi di incontro tra persone e impieghi. Essi si dividono in tre parti:

RICERCA E SELEZIONE: il primo quesito che si pone l'impresa è dove indirizzare la ricerca nel mercato interno, ossia cercare candidati a nuove mansioni tra le persone già impiegate in azienda. Ciò comporta il grande vantaggio del possesso di informazioni riguardo il candidato in esame. La ricerca può avvenire anche con riguardo al mercato esterno ma in questo caso, i candidati, saranno sottoposti a valutazione professionale complessa (che avverrà nel processo di selezione). Il processo di selezione, invece, prevede l'individuazione delle

scelte accettabili. Esso è un processo che comporta incertezza: il datore, al momento della selezione, non ha informazioni certe sulle capacità del candidato nello svolgimento dellamansione (anche se si tratta di mercato interno); d'altro canto neppure il candidato possiede tutte le informazioni sulle attività da svolgere.

FORMAZIONE: una volta che il candidato si inserisce nell'azienda, viene a contatto con le norme e le aspettative del contesto aziendale (come il livello minimo e massimo della prestazione, etc), andrà incontro al processo di formazione. Esso è un processo fondamentale nella generazione e sviluppo delle competenze che potranno portare l'azienda ad ottenere un vantaggio competitivo e, d'altro canto, una ricompensa in termini di risorse conoscitive che rimarranno in suo possesso, da parte dell'individuo. Le imprese di oggi sono interessate a formare personalmente l'individuo senza affidarsi a società.

La formazione esterna investe nella formazione di unknow how polivalente, ossia che non sia specifico solo a determinati usi. Il processo di formazione segue una linea che forma dapprima più genericamente per poi procedere ad una formazione sempre più strumenti specifica. Gli strumenti per la formazione si dividono in tradizionali (formazioni d'aula, lezioni, discussioni ed esercitazioni) e strumenti interni (tutorship, coaching, affiancamento). Knowlwdge management; Learning by doing; Learning by networking.

CARRIERA: la carriera è il cambiamento di posizione di un individuo all'interno di un'azienda e permette di collegare gli aumenti retributivi a livelli di competenza e responsabilità superiori. La carriera può essere individuale o organizzativa. La prima, secondo la definizione di Hall, è la sequenza percepita in modo soggettivo ed individuale, degli atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed