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CAPITOLO 7

NEGOZIAZIONE

La NEGOZIAZIONE è un processo di interazione in cui due parti cercano di trovare

un risultato reciprocamente accettabile per risolvere una situazione di conflitto di

interessi. Esso, quindi, non è un processo basato su decisioni unilaterali ed è un

processo estremamente costoso. conflitto di interesse fra le parti,

Il processo negoziativi, quindi, implica che ci sia

decisione congiunta scambio di risorse materiali e immateriali,

(quindi non unilaterale),

comunicazione ricerca di modalità di scambio.

e

Esistono tre tipi di strutture negoziali:

STRUTTURA DISTRIBUTIVA: con questa configurazione si indica che gli

I. interessi delle parti sono completamente opposti, per cui la soluzione più

vantaggiosa per una parte risulterà la più svantaggiosa per l’altra parte.

STRUTTURA INTEGRATIVA: nella negoziazione con struttura integrativa è

II. possibile trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad

altre configurazioni per cui è come “allargare la torta prima di dividerla”

STRUTTURA GENERATIVA: tale configurazione prevede che l’accordo tra le

III. parti possa generare nuove risorse e quindi nuovo valore. E’ conveniente, quindi,

accordarsi perché ciò che deriva dall’accordo è superiore all’utilità che c’era

precedentemente.

accordi efficienti

Gli , quindi, sono accordi rispetto ai quali non sono possibili

miglioramenti o soluzioni migliori. accordi pareto-superiori

In problemi poco strutturati, invece, si potrà parlare di nel

senso di soluzioni non dominate rispetto alle alternative che è stato possibile generare

(ma che comunque non sono tutte le alternative possibili).

7.1 STRUTTURE DELLA NEGOZIAZIONE A DUE PARTI

Capire in una negoziazione quale sia la struttura del gioco ovvero la configurazione

degli interessi per non incorrere in una sopravvalutazione del conflitto. Conflittualità

tra le posizioni che sono cognitivamente più disponibili alle parti e, allo stesso tempo,

di conciliabilità sostanziale tra gli interesse retrostanti. Dilemma della negoziazione

come scambio di informazioni e comunicazione. Un altro elemento per comprendere la

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natura della negoziazione che si va a condurre è la ricerca e l’analisi delle alternative

che ogni parte può avere alla conclusione di un accordo con una specifica controparte.

MAAN – migliore alternativa a un accordo negoziato – Ricercare o immaginare alcune

principali alternative è utile per valutare le conseguenze in termini di costi/benefici e

comprendere quale può essere il livello si accordo sotto o sopra il quale non si è

disposti a continuare la trattativa. Questo livello è chiamato, negli accordi

monetizzati, prezzo di rottura o prezzo di riserva.

Infine esistono due tipi di STRATEGIE NEGOZIALI:

STRATEGIA NEGOZIALE DISTRIBUTIVA : tale strategia presuppone che gli

 interessi delle parti siano completamente opposti (ad esempio il prezzo). Il

punto di accordo più probabile sarà il punto medio tra le prime offerte

dichiarate da entrambe le parti (ad esempio tizio dichiara 100, Caio dichiara 50,

il punto medio al quale è probabile si chiuda la contrattazione sarà 75). Tramite,

quindi, una serie di passi sequenziali si cerca quanto più si riesce ad ottenere

facendo concessioni. In questa strategia gioca un ruolo importantissimo

l’informazione. Quanto più si sa sul contesto, sulle condizioni di mercato, sulle

alternative disponibili, tanto meglio si saprà stimare il valore minimo accettabile

e il valore massimo ottenibile dalla controparte. Il ricorso a terze parti nella

negoziazione distributiva può essere letto come un sostegno della negoziazione

tramite elementi di coordinamento per autorità. Funzione arbitrale.

STRATEGIA NEGOZIALE INTEGRATIVA : in questo caso le parti hanno

 interessi complementari e la strategia consiste nel creare ipotesi di accordo

creative piuttosto che accordi dello stesso tipo con parti alternative.

Linee guida per la costruzione di alternative:

- contratti contingenti: consente di risolvere le divergenze derivanti da diverse

stime delle parti sul valore della transazione e sulle probabilità di eventi incerti

che lo possono condizionare: si conviene di corrispondere compensi di diversa

entità in funzione di diversi livelli di risultati osservati.

- Bridging: tecnica utile dove si debbano definire le caratteristiche di un

oggetto o di un’azione comune e consiste nel progettarle in modo da soddisfare

contemporaneamente le preferenze più importanti di entrambe le parti.

- Introduzione e ideazione di nuove materie: + materie incluse in un negoziato

+ varie potranno essere le combinazione di scambio e maggiori possibilità di

integrazione. Ampliamento delle materie con introduzione di nuove oppure

spaccando le materie in sottomaterie. Materie particolari sono il tempo e i

compensi in denaro. 29

L’intervento di terze parti non dovrebbe implicare l’uso di autorità, poiché le

informazioni sono diffuse e complesse, bensì dovrebbe essere brokeraggio tra

partner, intermediazione nelle comunicazioni e di mediazioni tra interessi.

Gli approcci alla costituzione degli accordi possono essere sintetizzati in tre punti:

approccio “item per item ”: trattare sequenzialmente le singole materie, che

1. però può essere svantaggioso nel limitare la visione delle loro complessità, si

rende quindi adatto a negoziati distributivi dove non vi siano molte possibilità di

scambi di item tra le parti. Sia pur al prezzo di trascurare le interdipendenze

tra le materie, l’approccio item per item permette una maggiore competenza

specialistica dei negoziatori riducendo tempi e costi del processo.

approccio a testo unico : secondo questo approccio i negoziatori non partono da

2. piattaforme contrapposte ma lavorano sin dall’inizio su un unico documento,

comprensivo di tutte le materie in gioco, che prefigura una o + ipotesi di

accordo, modificandolo e sviluppandolo fino a raggiungere un testo di mutua

soddisfazione. Alti standard di razionalità e equità, alti costi di analisi e studi

preliminari, usato nei negoziati innovativi e complessi.

approccio per pacchetti : è un approccio intermedio con ampie possibilità di

3. applicazioni.

Sicuramente, l’azione negoziata ha bisogno di controlli. Il CONTROLLO NEGOZIALE

pegni, garanzie,

avviene tramite l’utilizzo di alcuni strumenti fondamentali come i

ostaggi. Essi caratterizzano un indennizzo nel caso in cui le parti venissero lese o

danneggiate da una parte inadempiente.

Ostaggi, pegni e garanzie possono anche essere simbolici e immateriali (non per questo

meno efficaci). Ad esempio, le dichiarazioni e gli impegni presi pubblicamente (tramite

i mass media) “legano le mani” esponendo come pegno la reputazione e l’immagine

dell’attore.

Quando negoziare: vi è una insostituibilità delle parti; restringimento delle “zone

d’indifferenza”; equilibrio dell’influenza tra le parti.

Limiti del coordinamento negoziale sono il numero di relazioni di interdipendenza da

coordinamento, il potenziale di opportunismo delle parti e il costo in termini di tempo

e risorse.

Le distorsioni negoziali sono:

effetto di framing: cos’è un negoziato;

1. effetti di commitment: intrappolamento sulle parti;

2. effetti di ricerca locale: i costi aumentano se si cerca altrove.

3. 30

CAPITOLO 8

NORME E REGOLE

Le NORME e le REGOLE sono un insieme di prescrizioni di comportamento

accettate come legittime da tutti i membri della società. I vantaggi di avere delle

regole all’interno di una società sono tanti: tutti gli individui stanno meglio se

vengono adottate delle regole piuttosto che nessuna regola (ad esempio adottare

un linguaggio o uno standard di convenzione è comodo); inoltre la scelta tra una

regola od un’altra regola è di solito una situazione meno conflittuale rispetto alla

scelta di potenziali azioni all’interno di regole definite. Molte norme e consuetudini

non sono frutto di calcoli, ma nascono in base a comportamenti e decisioni avvenuti

nel passato. Nessun sistema di interazione può funzionare se gli attori non

istituiscono una norma di reciprocità;

Le regole e le norme agiscono come fattori di legittimazione e come agenti

selezionatori di modalità organizzative favorendo la sopravvivenza dei sistemi ad esse

isomorfi

La CULTURA ORGANIZZATIVA è un sistema di norme prescritte ed accettate dai

partecipanti di un sistema di azione economico.

modello stratificato

Il di cultura organizzativa si divide in tre parti:

VALORI : esso è il primo livello di base e rappresenta gli assunti fuori

I. discussione spesso condivisi da intere società (ad esempio la missione

aziendale). Una proprietà distintiva di questo livello di regolazione è quella di

lasciare elevata discrezionalità agli attori e quindi di essere un grado di

governare attività ad alto grado di complessità e variabilità.

CODICI DI CONDOTTA: si tratta di un livello intermedio ed è rappresentato

II. da eurismi che si suppone generino azioni corrette in determinate situazioni e

incorporano conoscenze procedurali (“come fare?”) rispetto a conoscenze

sostantive (“cosa fare?”). I codici di condotta, quindi, lasciano molta

discrezionalità agli attori.

ROUTINE: essa è costituita da regole che prescrivono quale azione

III. intraprendere in presenza di determinate situazioni. La Routine è costituita da

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programmi, procedure, abitudini e pratiche. Allineamento dei comportamenti

anziché degli interessi. Condizioni di elevata stabilità.

orientamenti culturali

Gli (i contenuti delle culture) di un’impresa possono essere

diversi. Un’attività la cui qualità dipende dall’innovatività e dalla creatività, come ad

esempio la produzione artistica, avrà spesso incorporate al suo interno delle norme di

innovatività. (orientamento all’innovazione).

Possono esistere anche imprese la cui cultura organizzativa è orientata al lungo

periodo piuttosto che al breve periodo. (orizzonte temporale).

Infine, un’unità organizzativa può avere una cultura sia orientata all’interno che

all’esterno. Una cultura organizzativa orientata all’interno otterrà migliori risultati in

ambienti al sicuro da disturbi e varianze. Un’unità orientata all’esterno, invece,

troverà il suo habitat naturale e darà migliori risultati se inserita in un contesto

dinamico e turbolento. Orientamento proattivo o reattivo. Orientamento ai compiti o

alle persone. Hoefstede,

Lo studioso attraverso una serie di questionari fatti compilare ad ogni

singolo individuo facente parte di ogni impresa o consociata in 53 paesi del mondo,

condusse un’analisi sui problemi di coordinamento su scala globale della IBM. L’analisi

mise in luce le differenze di valori che c’erano tra le varie culture nazionali esaminate.

Tali differenze andavano ad influire sul grado di individualismo o collettivismo (le

persone si occupano solamente di sé stesse e della propria famiglia oppure si

identificano in gruppi più ampi), grado di accettazione della distanza di potere

(ossia accettare che ci sia qualcuno più in su che abbia più potere di influenza rispetto

a me), grado di avversione all’incertezza (la misura in cui le persone non tollerano di

non prevedere gli eventi futuri e di vivere in condizioni poco chiare e definite) e

mascolinità o femminilità (intesa come assunzione di valori maschili, come ad esempio

il denaro e la forza, oppure valori femminili, vale a dire cooperazione piuttosto che

competizione, attenzione alle relazioni ed equilibrio psicologico).

Gli studi successivi, che hanno avuto come base l’analisi di Hoefstede, hanno portato

alla luce due tipologie di culture organizzative:

CULTURE BOUNDED: essa è caratterizzata da un’intrasferibilità del know-

 how organizzativo e delle soluzioni organizzative in generale da una cultura

all’altra.

CULTURE FREE: che, invece, vede la possibilità di adottare una varietà di

 soluzioni organizzative all’interno di un contesto con la probabilità di avere

soluzioni simili in contesti diversi. 32

8.1 I SISTEMI LEGALI-FORMALI

I sistemi di azione stabili, descritti in documenti privati o tutelati dal diritto, sono

definiti “organizzazioni formali” (i classici contratti).

Un CONTRATTO, nel diritto e nelle teorie economiche del contratto, include

qualsiasi accordo con conseguenze patrimoniali per le parti. Il sorgere di obblighi

reciproci tra più parti non implica, tuttavia, che il contratto debba essere

formalizzato in un documento. Per rendere l’idea di CONTRATTO NON-

FORMALIZZATO, si pensi, ad esempio, alle dichiarazioni di acquisto “gridate” in

una borsa valori, una semplice consumazione a un ristorante; essi generano obblighi

di pagamento del corrispettivo e sono tutelati dal sistema legale esterno, tuttavia

non sono formalizzati.

Una classificazione, invece, dei CONTRATTI FORMALIZZATI ci è offerta da

Williamson:

CONTRATTO ISTANTANEO : esso definisce l’allocazione delle risorse in

 termini distributivi, o meglio, quanti e quali risorse vengono trasferite tra

soggetti. Esso non regola gli aspetti del processo, per cui il contenuto

“procedurale” del contratto è basso.

CONTRATTO CONTINGENTE : tale tipologia è un tantino più complessa.

 Esso riconosce che la relazione non è istantanea, ma si svolge in un tempo in

cui le condizioni possono variare e che il valore delle risorse scambiate non è

noto a priori ma potrà essere conosciuto solo in un tempo successivo.

Regolano rapporti caratterizzati da basso grado di incertezza e definiscono

un’allocazione delle risorse in termini sostantivi.

CONTRATTO OBBLIGATIVO : tale contratto non si limita a fissare i

 termini di uno scambio o di un conferimento di risorse, ma istituisce anche

obblighi di comportamento e clausole procedurali. L’incertezza mette in crisi

questi contratti come meccanismo di coordinamento.

CONTRATTO RELAZIONALE : esso rappresenta una combinazione tra

 regole formali incorporate nel contratto e norme socialmente accettate.

Tale tipologia di contratto è stata a lungo studiata come efficace

meccanismo di coordinamento nelle relazioni di scambio di beni complessi e

da elevato grado di incertezza, sono fortemente incompleti nella parte

scritta e formalizzata, e sono integrati da aspettative di buona fede e di

comportamenti conformi alle regole di buona condotta prevalenti una certa

attività. 33

CONTRATTI ASSOCIATIVI : regolano rapporti ad elevato grado di

 incertezze, garantiscono il coordinamento tramite l’allineamento degli

obiettivi e regolano rapporti basati sulla condivisione dei diritti di proprietà.

CONTRATTI INTERNI : essi rappresentano la “corte d’appello” preposta

 alla tutela del sistema legale interno ad un’azienda. Sono visti come una

continuazione del sistema di regolazione esterno. Tali regole sono efficaci

ed efficienti nella misura in cui le attività sono abbastanza stabili prevedibili

e non complesse.

8.2 GRADO DI FORMALIZZAZIONE INTERNA – programmi – procedure -

costituzioni

Il livello costituzionale della regolamentazione è rappresentato da atti di fondazione e

statuti, organigrammi e descrizione di responsabilità che sanciscono l’allocazione di

base dei diritti di decisione, controllo e proprietà. Organigramma della società

affiancato da mansionari, che include la collocazione dell’organo nella divisione

verticale del lavoro, il contenuto delle attività assegnate, gli obiettivi e le

responsabilità che definiscono le attività assegnate all’organo e i metodi d lavoro e

procedure che regolano l’attività. Le proprietà delle regole formali differiscono in

funzione del livello di generalità, specialmente per quanto riguarda il governo

dell’incertezza. Quanto + è bassa l’intensità di procedure e programmi tanto + è

flessibile il sistema di regolazione.

8.3 VALUTAZIONE COMPARATA DELLA FORMALIZZAZIONE

Una prima ragione per formalizzare è l’esigenza di equità di trattamento nei casi di

molteplici contratti della stessa specie. Gli attori assegnano valenze positive all’equità

giustizia delle procedure con cui sono regolare le loro relazioni con altri attori e

spinge alla trasparenza e alla formalizzazione delle regole. La formalizzazione rende i

sistemi dotati di accountability, di maggior capacità di ricostruire le proprie azioni e

giustificarle nei confronti di terzi (produzione di documenti formali). Maggiore è il

potenziale di conflitto e l’entità delle conseguenze, tanto maggiore sarà la convenienza

a formalizzare. Importante anche per memoria - complessità computazionale.

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CAPITOLO 9

MODELLO GENERALE DI ANALISI E CONFIGURAZIONE

DELL’ORGANIZZAZIONE

La prima cosa da fare prima di andare ad approfondire le variabili fondamentali

dell’analisi e della progettazione organizzativa è quella di dare una definizione alla

forma organizzativa. Essa è la configurazione di diritti e obblighi di azione, decisione,

controllo, proprietà e di meccanismi di coordinamento tra attori titolari di diversi

diritti.

Viene adottato un modello di analisi organizzativa “allargato” il quale si basa su:

Integrazione di modelli esistenti

 Modello proposto risulta applicabile ad un livello micro, meso e macro.

Il disegno dell’organizzazione è un problema:

Complesso e poco strutturato

 Caratterizzato da significative divergenze, tra interessi e attori coinvolti

Il processo di decisione sulle forme organizzative consiste in:

Processi di ricerca di alternative strutturali

 Processi di negoziazione, che prestabiliscono quale alternativa sia la migliore

Alcuni studiosi definiscono gli attori economici come possessori di RISORSE e

competenze che possono generare fasci potenziali di attività e servizi. Penrose

osserva che le risorse sono strutturate come “bundle” di servizi possibili, o meglio, ci

possono essere più modi per utilizzare una fresa o una macchina ad esempio, così come

le competenze e le energie delle persone possono fornire diversi servizi.

La prima distinzione di risorse è la seguente:

RISORSE UMANE : esse possono essere definite come insiemi di conoscenze e

I. competenze. Non sono quindi, identificate con le persone, ma esse sono

possedute da queste ultime. Inoltre, le risorse umane sono difficilmente

separabili dalle persone che le posseggono.

RISORSE TECNICHE : esse sono strumenti che incorporano conoscenze e

II. competenze e sono relativamente indipendenti dai loro ideatori e sono capaci di

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produrre attività e servizi dei quali gli stessi produttori non sarebbero mai

direttamente capaci. Separabili e trasferibili

RISORSE FINANZIARIE : esse sono le risorse più facilmente trasferibili e

III. separabili dal possessore, per cui anche più versatili in diversi usi. Indipendenti

dall’attore e + facilmente trasferibili.

9.1 VARIABILI DELL’ANALISI E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE: Un forte esponente e supporter della

I. divisione del lavoro fra attori (e quindi “specializzazione”) fu l’inglese Adam

Smith. Secondo lo studioso la produttività aumenta in modo spettacolare se si

effettua una forte manovra di specializzazione, fino a rendere le singole

attività così focalizzate da non essere più tecnicamente divisibili. Il grande

apprendimento

motore della specializzazione è l’ . La focalizzazione su una

determinata tecnica e la sua ripetizione producono nell’individuo allenamento e

destrezza, portando alla creazione di un repertorio di procedure di lavoro

efficaci ed efficienti nella risoluzione di qualsiasi problema. Inoltre, i processi

di scoperta e crescita delle conoscenze non sono mai limitati, pertanto, nelle

approfondimento

economie di specializzazione c’è anche una buona dose di delle

tecniche. Tuttavia, questo tipo di specializzazione può anche non dipendere

dall’apprendimento di determinate tecniche e dal loro approfondimento. Può

essere effettuata anche in base ai tratti culturali, cognitivi e caratteriali

dell’individuo. Ad esempio, una persona meticolosa, dedita al lavoro ed attenta ai

particolari sarà ideale addetto alla fase produttiva. Una persona con spiccate

capacità relazionali ed attenzione alle relazioni sarà un ottimo responsabile

focalizzazione

commerciale. In questo caso si parla di . Il grande limite delle

flessibilità

economie di specializzazione rimane comunque la , che in

un’organizzazione di questo tipo è ridotta ai minimi termini.

ECONOMIE DI SCALA: si definisce “economia di scala” la diminuzione dei

II. costi unitari di produzione di beni e servizi al crescere della scala in cui sono

impiegati i fattori di produzione. Si può parlare di economie di scala con

materiali (beni) immateriali (servizi),

riferimento a processi di produzione , o

micro (risorse umane)

addirittura con riferimento alle risorse umane. Saturare

la capacità di una persona con capacità specialistiche in una determinata

attività comporterà meno costi da sostenere che lasciando la capacità

parzialmente inutilizzata. Il conseguimento di un’economia di scala dipenderà,

ovviamente, dalla capacità di assorbimento del mercato dei prodotti e dalla

disponibilità delle risorse (sia tecniche che umane).

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ECONOMIE DI SCOPE: nelle economie di scope i costi unitari diminuiscono

III. grazie alla produzione congiunta, con le stesse risorse (impianti, know-how,

ecc), di determinati beni e servizi. Con le economie di scope, quindi, risulterà più

conveniente produrre due beni con processi congiunti piuttosto che produrli

separatamente. Come per le economie di specializzazione, anche qui la fase

Apprendimento

dell’apprendimento è fondamentale. inteso come scoperta delle

attività che potrebbero essere sinergiche con quelle già condotte. Impiegare le

risorse nella produzione di più di un bene alle volte può dipendere dal fatto che

le risorse tecniche e umane dedicate ad un’attività siano in eccesso e quindi

risulterà meno costoso impiegarle anche in altre produzioni. Le risorse con

molteplici attività si possono definire risorse di base. Limite all’economie si

scope è l’appropriabilità delle risorse comuni o di base. Imprese che sviluppano

tecniche di elevata utilità e versatilità ma i facile limitabilità e che si vedono

sorpassate in fase di commercializzazione. Intrasferibilità delle risorse in

quanto l’uso parziale di capacità inutilizzata della risorsa può essere venduto.

COMPLEMENTARITA’: questa variabile è stata in luce per capire le numerose

IV. alleanze che si sono stipulate tra le imprese con competenze diverse ma

orientata alla ricerca, allo sviluppo e alla realizzazione di nuovi prodotti.

Tuttavia la complementarità è altrettanto fondamentale e sviluppata anche

all’interno delle imprese. Risorse e competenze “complementari” consentono di

generare output di valore diverso da quelli già esistenti o a minor costo. La

ricerca di complementarità tra risorse può essere sistematizzata attraverso

matrici risorse/risorse matrici

strumenti di analisi tra risorse come le o le

risorse/attività.

INSOSTITUIBILITA’ DELLE RISORSE: le fonti di insostituibilità delle

V. risorse naturali

risorse derivano dal possesso concentrato di alcuni attori di

ambite e rare rapporto tra dimensione della

(ad esempio il talento sportivo),

domanda e dimensione minima efficiente delle imprese, innovazione e

differenziazione del proprio output rispetto a quello dei concorrenti. Tutte

queste forme di insostituibilità delle risorse danno luogo sia a rendite che a

rendite

costi di transazione. Le sono dei ritorni economici superiori a quelli

costi di

necessarie per attrarre la risorsa in un dato impiego o attività. I

transazione sono costi di ricerca di partner, di negoziazione delle condizioni di

scambio e di controllo che gli accordi siano rispettati. L’insostituibilità delle

rendite porta a conseguenze organizzative di base. La differenziazione degli

output e la specificità delle risorse ci porta a una conseguente divisione

negoziata delle rendite: i monopoli naturali e il rapporto tra dimensioni di

mercato delle imprese, ci portano alla regolazione di tali conseguenze.

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COMPLESSITA’ INFORMATIVA E INCERTEZZA: il concetto di incertezza

VI. usato nella teoria dell’organizzazione è più ampio di quello utilizzato nella teoria

delle decisione classica. La distinzione classica nella teoria delle decisioni

prevede che esistano tre concetti base: certezza, rischio e incertezza. Il

concetto di incertezza utilizzato, invece, in organizzazione include sei

conoscenza dei possibili stati del mondo, variabilità,

componenti principali:

conoscenza delle relazioni causa-effetto, chiarezza delle preferenze,

osservabilità e misurabilità, numero di informazioni e asimmetria informativa.

Le principali implicazioni che comporta l’asimmetria informativa sono:

complessità computazionale, formata dalla variabilità, dal numero di elementi e

complessità

dalla incompletezza delle conoscenze sulle probabilità; e la

conoscitiva per cui l’incompletezza delle conoscenze ricade sulle preferenze,

sui possibili stati del mondo, dai nessi causa-effetto.

FORME DI INTERDIPENDENZA: l’interdipendenza è una variabile molto

VII. usata nei modelli organizzativi. In effetti, l’esigenza di coordinare le attività

economiche nasce dal fatto che molte di esse sono interdipendenti tra loro.

Possiamo distinguere 4 tipi di interdipendenza:

Transazionale: trasferimento di beni e servizi attraverso interfacce tecnicamente

separabile INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE: essa si riferisce alle

I. relazioni di scambio di beni e servizi tra attori. Quando tale scambio è

“unidirezionale” ossia del tipo A B si parlerà di interdipendenza

sequenziale.

INTERDIPENDENZA RECIPROCA: essa ha le stesse

II. caratteristiche strutturali della sequenziale ed infatti riguarda lo

scambio di beni e servizi tra attori, ma tale scambio è regolato da una

relazione A B per cui lo scambio avviene in maniera simmetrica.

Associativa: unione di sforzi, allineamento dei comportamenti in azione comune:

INTERDIPENDENZA POOLED: tale interdipendenza non ha come

III. oggetto lo scambio di beni ma l’unione di sforzi e l’allineamento dei

comportamenti da parte degli attori (ad esempio l’uso degli stessi

edifici, degli stessi impianti, o anche delle stesse attività)

INTERDIPENDENZA INTENSIVA: è sempre una tipologia di

IV. interdipendenza che ha per oggetto l’allineamento dei comportamenti e

l’unione degli sforzi, ma è decisamente più complessa. Le azioni, infatti,

vengono svolte in relazione di altre azioni (come una sorta di mosaico a

incastro). 38

CONFLITTO TRA INTERESSI E POTENZIALE DI OPPORTUNISMO:

V. secondo la teoria economica, più che il conflitto di interessi, è il potenziale di

opportunismo a minare l’efficienza di alcune organizzazioni. Un comportamento

opportunistico è un comportamento che tradisce gli accordi di cooperazione

presi in precedenza ed è caratterizzato da azioni che accrescono i propri

benefici e danneggiano gli altri. La possibilità di adottare un comportamento

sostituibilità

opportunistico dipende anche dal grado di delle parti, ossia quanto

le minacce di uscita dalla relazione siano credibili. Il connubio, quindi, tra

incertezza, insostituibilità e conflitto di interessi, può dar luogo ad un

comportamento opportunistico.

CAPITOLO 10

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Organizzare il lavoro all’interno di un’impresa significa ripartire i diritti di azione, di

decisione, di controllo e di proprietà di determinati individui con determinate risorse.

I sistemi di governo delle relazioni di lavoro in azienda sono:

VALUTAZIONE: le principali forme di valutazione della gestione delle risorse

 posizioni, competenze, prestazioni,

umane sono la valutazione delle delle delle

potenziale. valutazione della posizione

del La prevede che le ricompense siano

corrisposte non in base alla prestazione dell’individuo, bensì alla posizione che

egli riveste all’interno dell’azienda. L’impresa, quindi, stipulerà una graduatoria

nella quale esprimerà delle classi (in base alle mansioni) e ad ognuna delle classi

corrisponderà una quota fissa di retribuzione. Una valutazione di questo tipo è

particolarmente utile quando le prestazioni individuali non sono facilmente

osservabili e misurabili. Tuttavia, competenze e responsabilità, non si desumono

solo dalla posizione dell’individuo. Non tutti i capi-reparto, ad esempio,

valutazione

posseggono le stesse competenze e le stesse responsabilità. Una

basata sulle competenze valutazione delle

è una risposta a tale problema. La

prestazioni misura i contributi forniti da determinate risorse umane e assegna

loro ricompense in base a tali contributi (prestazione). Una valutazione del

genere prevede che ci sia un’osservabilità e una misurabilità degli input (ossia i

Una valutazione del potenziale

comportamenti dell’attore). , infine, prevede la

stima degli sviluppi futuri delle competenze e delle prestazioni dell’attore. Essa

è una previsione futura, una sorta di “scommessa” soggettiva e per cui soggetta

ad incertezza.

1. VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE

intende comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro

un’organizzazione, indipendentemente dalle competenze e dalle prestazioni degli

specifici attori che possono esserne titolari, al fine di porre le basi per una

razionale struttura retributiva. 39

Espressa in termini di punteggi assoluti o di fasce di punteggi (classi), che

definiscono il valore relativo di ciascuna posizione.

A ciascun punteggio o a ciascuna classe occorre attribuire un certo valore

retributivo, che rappresenta la quota fissa di retribuzione per quella posizione,

determinata considerando sia la tendenza del mercato del lavoro per posizioni

simili, sia la politica retributiva che l’azienda intende adottare.

2. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

Rileva e misura il valore dei contributi forniti da date risorse umane fornendo

una base di informazioni cui legare ricompense (monetarie e non) in funzione dei

contributi forniti (prestazione)

Valutazione sui comportamenti (input)

• Valutazione sui risultati (output)

• La scelta tra input ed output dipende da tre fattori:

Osservabilità dei comportamenti

• Misurabilità dei risultati

• Conoscenza delle relazioni causa-effetto

Le difficoltà di valutazione della prestazione possono dipendere da:

Variabilità dei risultati dovuta a fattori esogeni

• viene esteso l’orizzonte temporale di valutazione valutando serie

SOLUZIONE:

temporali di prestazioni

Interdipendenza con altri attori

• Combinare la valutazione sui risultati con alcuni parametri di

SOLUZIONE:

valutazione dei comportamenti; Ampliare il ventaglio dei parametri di

valutazione dei risultati considerati; Valutare i risultati collettivi degli attori

interdipendenti

VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

3. E’ volta ad apprezzare le capacità di sviluppo e di prestazione futura

delle risorse umane

in attività nuove rispetto agli impieghi passati

La valutazione del potenziale si basa su due postulati:

Ogni lavoratore possiede energie, attitudini, abilità, delle quali una parte

viene utilizzata ed una parte resta in una situazione di potenziale disponibilità;

Il “surplus” di dotazione individuale non ancora impiegato può essere

individuato con appositi strumenti e valorizzato con opportune politiche.

RETRIBUZIONE: le persone possono attribuire un valore di ricompensa

sia se questa sia monetaria (denaro) sia che non lo sia (ad esempio possibilità di

retribuzione fissa

sviluppo professionale e di carriera). La si commisura alla

retribuzione variabile

mansione ed al tempo di lavoro dell’attore. La è un

concetto un po’ più particolare. Solitamente l’azienda definisce gli obiettivi di

prestazione da raggiungere ed effettua un confronto tra i risultati raggiunti

dall’attore e tra gli obiettivi per assegnar lui una ricompensa. Tra le forme di

cottimo

retribuzione variabile ricordiamo il (retribuzione in base alle unità

40

prodotte E’utilizzata per posizioni esecutive e incentiva il contributo

individuale dell’operaio nella saturazione dei tempi di lavoro e nell’utilizzo

efficiente delle risorse, trova ampia applicazione nelle imprese industriali di

tipo taylorista ed in sistemi tecnici non altamente automatizzati. I limiti sono

l’automazione dei compiti più semplici e l’affermazione di nuovi modelli di

divisione del lavoro (arricchimento delle mansioni, maggior impiego del lavoro di

gain sharing

squadra)), (partecipazione ai guadagni che si originano dalle

prestazioni di gruppo, socializzazione delle informazioni e partecipazione alle

profit sharing

decisioni), (forme di retribuzione legate ai risultati economici

profit sharing

dell’impresa nel suo insieme Condizioni di efficacia del Il gruppo

è di ridotte dimensioni, la responsabilità e l’incidenza delle azioni sui risultati

sono rilevanti, la partecipazione riguarda i profitti e non anche le perdite, è

possibile accordarsi su procedure eque e trasparenti di definizione e

misurazione dei profitti da distribuire), Management by object (MBO) Sistema

retributivo applicato a livello direttivo, si prevedono i risultati da raggiungere,

si impiegano tali obiettivi come criteri per valutare il livello di performance

raggiunta dai diversi responsabili, esistenza di uno stretto collegamento tra il

sistema di programmazione e controllo, il sistema di valutazione delle

prestazioni ed il sistema di incentivazione monetaria.

MOBILITA’ E SVILUPPO: i processi di mobilità e sviluppo sono processi

di incontro

tra persone e impieghi. Essi si dividono in tre parti:

RICERCA E SELEZIONE: il primo quesito che si pone l’impresa

I. ricerca

nell’accingersi ad un processo di è dove indirizzare

mercato interno,

quest’ultima. Essa può avvenire analizzando il ossia

cercare candidati a nuove mansioni tra le persone già impiegate in

azienda. Ciò comporta il grande vantaggio del possesso di informazioni

riguardo il candidato in esame. La ricerca può avvenire anche con

mercato esterno

riguardo al ma in questo caso, i candidati, saranno

sottoposti a valutazione professionale complessa (che avverrà nel

selezione

processo di selezione). Il processo di , invece, prevede

l’individuazione delle scelte accettabili. Esso è un processo che

comporta incertezza: il datore, al momento della selezione, non ha

informazioni certe sulle capacità del candidato nello svolgimento della

mansione (anche se si tratta di mercato interno); d’altro canto

neppure il candidato possiede tutte le informazioni sulle attività da

svolgere.

FORMAZIONE: una volta che il candidato si inserisce nell’azienda,

II. viene a contatto con le norme e le aspettative del contesto aziendale

(come il livello minimo e massimo della prestazione, etc), andrà

formazione.

incontro al processo di Esso è un processo fondamentale

41

nella generazione e sviluppo delle competenze che potranno portare

l’azienda ad ottenere un vantaggio competitivo e, d’altro canto, una

ricompensa in termini di risorse conoscitive che rimarranno in suo

possesso, da parte dell’individuo. Le imprese di oggi sono interessate a

formare personalmente l’individuo senza affidarsi a società di

formazione esterne. Tuttavia, esse investono nella formazione di un

know how polivalente, ossia che non sia specifico solo a determinati

usi. Il processo di formazione segue una linea che forma dapprima più

genericamente per poi procedere ad una formazione sempre più

strumenti

specifica. Gli strumenti per la formazione si dividono in

tradizionali (formazioni d’aula, lezioni, discussioni ed esercitazioni) e

strumenti interni (tutorship, coaching, affiancamento). Knowlwdge

management; Learning by doing; Learning by networking.

CARRIERA: la carriera è il cambiamento di posizione di un individuo

III. all’interno di un’azienda e permette di collegare gli aumenti retributivi

a livelli di competenza e responsabilità superiori. La carriera può

individuale organizzativa

essere o . La prima, secondo la definizione di

Hall, è la sequenza percepita in modo soggettivo ed individuali, degli

atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed alle

attività lavorative svolte nel corso della propria vita. Il grado di

successo di una carriera va valutato in termini di: - adattabilità: cioè

la capacità/propensione a cambiare organizzazione; - atteggiamenti:

importanza della carriera nella propria vita; - identità:

rappresentazione interiore di sé riferita alla carriera; - performance:

dal punto di vista organizzativo e psicologico. La carriera

organizzativa, secondo la definizione di Salvemini, è l’insieme delle

mansioni che in individuo ricopre nel tempo e che sono qualificate

congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione,

dal livello gerarchico, dai contenuti delle caratteristiche professionali

dei compiti. Essa è il sistema che consente di progettare la dinamica

retributiva associata alla dinamica organizzativa. È quindi uno

strumento di rinforzo alle logiche di funzionamento del mercato

interno del lavoro.

I criteri per la definizione di una carriera sono quattro:

Anzianità: è un criterio che premia la fedeltà

 all’organizzazione e la durata della relazione di lavoro e

contribuisce a ridurre i costi di influenza. Essa è coerente con

organizzazioni meccanicistiche in ambienti stabili.

Merito: le promozioni vengono assegnate tramite un “torneo

 interno”, ossia più persone concorrono per l’assegnazione di

posizioni più alte e sono in competizione tra di loro. Tale

42

competizione, però può comportare effetti negatiti quali la

tensione del clima lavorativo. Esso è coerente con

organizzazioni dinamiche e in ambienti competitivi.

Criterio euristico del sufficientemente adeguato: in questo

 caso non è il migliore o il più meritevole ad essere promosso, ma

colui che è abbastanza bravo per ricoprire una determinata

posizione. Questo accade perché, nella realtà, incide

sensibilmente sulle probabilità di promozione la conformità

degli atteggiamenti di un individuo a norme e valori

dell’organizzazione (in generale) e del gruppo di potere

dominante (in particolare).

Partnership: tale criterio si sviluppa in quelle realtà aziendali a

 forte contenuto professionale che lavorano a stretto contatto

con i clienti. In questo caso, l’unico modo di fare carriera, è

diventare partner oppure uscire.

Infine, riguardo il criterio del merito, ossia la promozione basata sulla prestazione, è

utile ricordare il principio di Peter.

principio di Peter

Il afferma che può accadere che la persona migliore nelle

prestazioni al proprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello più

elevato. Le soluzioni per ovviare a questo tipo di problema sono due:

SENTIERI DI CARRIERA MULTIPLI : essi fanno la distinzione tra carriere di

I. tipo professionale e carriere di tipo manageriale. I vantaggi derivanti da questa

soluzione sono le sinergie tra risorse umane e compiti, e la resa di buone

opportunità di carriera compatibili con strutture organizzative non troppo

verticalizzate.

VALUTAZIONE DEL POTENZIALE : in questo caso non si promuove la persona

II. che abbia offerto un livello prestazionale elevato, ma quella che ha offerto la

prestazione potenzialmente migliore al livello superiore.

10.1 I CONTRATTI

I CONTRATTI possono essere:

Completi o incompleti, in relazione al grado di incertezza, cioè alla

• quantità di circostanze imprevedibili che vengono regolate:

CONTINGENTI, che regolano rapporti caratterizzati da basso

• grado di incertezza. Essi definiscono un’allocazione delle

risorse in termini puramente sostantivi o distributivi.

Riconoscono che la relazione non è istantanea ma si svolge in un

tempo in cui le condizioni possono variare

43

OBBLIGATIVI, regolano rapporti caratterizzati da basso

• grado di incertezza. Essi incorporano regole e sistemi di

gestione delle interdipendenze e risoluzione dei conflitti di

vario tipo, incluse le regole e l’autorità. Non si limitano a fissare

i termini di uno scambio o di un conferimento di risorse, ma

istituiscono obblighi di comportamento; non configurano

necessariamente una relazione di lavoro dipendente a tempo

indeterminato

RELAZIONALI, regolano rapporti caratterizzati da elevato

• grado di incertezza. Sono fortemente incompleti nella loro

parte scritta e formalizzata. Sono integrati da accordi e

aspettative di buona fede e di comportamenti conformi alle

regole di buona condotta prevalenti in una certa attività

ASSOCIATIVI, regolano rapporti caratterizzati da elevato

• grado di incertezza . Garantiscono il coordinamento tramite

l’allineamento degli obiettivi. Regolano rapporti basati sulla

condivisione dei diritti di proprietà

I CONTRATTI DI LAVORO, possono essere sia interni che esterni in relazione alla

specificità delle risorse umane rispetto al sistema, alle economie di scala e

specializzazione. Infine possiamo avere contratti a tempo determinato o

indeterminato, in relazione alla specificità delle risorse umane ed alla frequenza delle

transazioni

10.2 IL MERCATO DEL LAVORO

È gestito, in misura più o meno estesa, da attori collettivi e dalle istituzioni

• (significativo è il ruolo dei sindacati);

“È un mercato in cui colui che ha venduto la merce ne rimane in qualche modo in

• possesso perché la fruizione del suo valore d’uso dipende da una prestazione del

venditore”;

Lo scambio di prestazione lavorativa non avviene attraverso un contratto

• istantaneo;

Il mercato del lavoro si articola in una pluralità di mercati che sono segmentati

• in settori scarsamente comunicanti per ragioni territoriali, informative,

professionali, razziali

Mercati segmentati

NON COMPLETA DISPONIBILITA’ DI INFORMAZIONI

diminuzione del “tasso di liquidità della forza lavoro”

• Discriminazione non volontaria

• 44

Il mercato primario: Comprende l’occupazione delle grandi aziende collocate

nell’area urbano-industriale;

L’offerta è di norma sindacalizzata;

• L’offerta comprende i lavoratori a più elevata professionalità e scolarità

• compresi nelle classi centrali di età, che dispongono anche di una elevata forza

contrattuale individuale;

L’impiego è caratterizzato da elevati salari, buone condizioni organizzative e

• ambientali, opportunità di crescita professionale e stabilità di occupazione

Il mercato secondario:

E’ più concorrenziale rispetto al mercato primario;

• È caratterizzato da bassi salari, precarietà d’impiego, condizioni di lavoro non

• buone, irrilevanza dell’azione sindacale;

E’ alimentato da fasce marginali dell’offerta di lavoro e si caratterizza per la

• sua flessibilità.

Il dualismo del mercato del lavoro: spiegazioni

Le imprese più dinamiche che dispongono di posizioni dominanti necessitano di

• lavoratori in grado di apprendere rapidamente e di legarsi stabilmente. A tal

fine tali imprese offrono condizioni particolarmente vantaggiose finendo col

creare quest’area centrale del mercato del lavoro alla quale accedono solo i

lavoratori con i requisiti richiesti;

Il dualismo del mercato del lavoro è il risultato delle pratiche delle imprese

• volte a dividere la classe dei lavoratori ed impedire politiche di solidarietà e di

tutela unitaria degli stessi;

I lavoratori dei settori più dinamici sono sottoposti al rischio di perdere il loro

• forte potere contrattuale a causa delle innovazioni tecnologiche che possono

rendere obsolete le loro professionalità. Per questa ragione sviluppano

comportamenti sindacali volti a proteggersi, attraverso il controllo dell’offerta,

della concorrenza nel mercato del lavoro rappresentata da lavoratori più giovani

ed adattabili alle nuove esigenze

I Mercati Interni del Lavoro

Si definiscono come insiemi di processi di allocazione e di remunerazione del lavoro

che si affermano all’interno di sistemi di contratti di lavoro dipendente da uno stesso

attore centrale, cioè all’interno di un’impresa

I MIL si originano per le seguenti cause:

1) Specificità delle professionalità

È definita dalle abilità necessarie per eseguire un lavoro o applicarsi ad una

• specifica tecnologia; 45

L’acquisizione di tali abilità richiede una trasformazione delle caratteristiche

• professionali del lavoro;

Quanto più il lavoro e la tecnologia sono specifici di un’impresa tanto più la

• trasformazione è debole in quanto essa ha un certo valore solo per la specifica

,

impresa ed un basso valore per il mercato;

L’investimento sostenuto dal lavoratore e dall’impresa si deprezza al di fuori

• dello specifico rapporto di lavoro (investimento idiosincratico)

2) Addestramento sul lavoro (on the job training )

E’ un processo informale di acquisizione di abilità professionali attraverso

• l’osservazione dei lavoratori già addestrati, l’affiancamento di lavoratori più

anziani, l’inserimento graduale nella posizione

La specificità della mansione favorisce l’uso di questo tipo di addestramento e

• rende difficoltosa la codificazione ed il trasferimento delle informazioni

attraverso altre forme di istruzione

3) Consuetudini

Comprendono un insieme di regole non scritte che governano la formazione ed i

• comportamenti dei gruppi di lavoro;

Tali regole influenzano i livelli retributivi, la mobilità interna (verticale e

• orizzontale) ed il livello qualitativo e quantitativo della prestazione lavorativa;

La presenza di tali regole, sostenuta da un efficace sistema sanzionatorio per

• chi non le rispetta, conferisce stabilità (rigidità) al mercato interno e una sua

impermeabilità alle influenze di altre forze economiche esterne

Vantaggi:

datore di lavoro l’impiego del MIL

Per il

consente di economizzare sui costi di fine rapporto e sui costi di ricerca di

• nuovo personale legati al costo delle informazioni da raccogliere;

Consente di economizzare sui costi sociali ed organizzativi legati all’inserimento

• di nuovo personale.

Per il lavoratore l’impiego del MIL

Consente stabilità occupazione e possibilità di crescita professionale e di

• carriera;

Vantaggi di riduzione dei costi di ricerca di nuove posizioni, dei costi sociali e

• organizzativi di abbandono di un contesto di lavoro e di relativo cambiamento.

Svantaggi:

Perdita di controllo all’aumentare del numero delle relazioni di lavoro;

• Possibile diminuzione delle fonti di innovazione in conseguenza in conseguenza

• di una maggiore omogeneità di schemi mentali e di cultura organizzativa;

Costo dei servizi di direzione del personale, scarsa flessibilità congiunturale,

• inerzia organizzativa e obsolescenza delle competenze distintive dell’impresa

I contratti di lavoro dipendente 46

È caratterizzato da alcune regole generali che inquadrano la relazione in

• termini di diritti e doveri delle parti e che definiscono la relazione di autorità, i

confini della relazione e le autorità competenti in caso di contenzioso;

Sono completati nella parte non scritta da accordi verbali o taciti, che

• dipendono dal rapporto di fiducia esistente tra le parti;

Svolgono una funzione di tipo assicurativo (riduzione del rischio di

• licenziamenti, attraverso contratti di lungo termine, e riduzione del rischio di

variabilità salariale, attraverso l’istituto della retribuzione fissa)

CAPITOLO 11

FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Configurazione o distribuzione particolare di diritti di azione, controllo, decisione

e proprietà

Livello di analisi:

SOVRAORDINATO: Sistema primario di lavoro: Insieme di attività

• interdipendenti che portano ad un risultato identificabile, tipicamente un’unità

di prodotto o servizio;

Stabiliscono un limite esterno o “superiore” all’integrazione tra attività.

SOTTO-ORDINATO: Operazioni unitarie elementari: Attività base, non

 ulteriormente divisibili; Stabiliscono un limite inferiore oltre il quale i compiti

non sono divisibili.

Variabili significative nell’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze, una

1) elevata varianza nei compiti determina una interdipendenza più intensa.

Varianze elevate e interdipendenze complesse favoriscono aggregazione dei

compiti in mansioni ampie

Economie di specializzazione e di scala, ostacolano aggregazione dei compiti

2) in mansioni ampie, mentre le economie di scope favoriscono tale aggregazione.

Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro, attività

3) con grado di osservabilità molto diverso non dovrebbero essere unite nella

stessa mansione. Quanto più critiche sono le risorse umane tanto più forme di

organizzazione del lavoro efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di

proprietà

Analisi delle preferenze,

4) Varietà,Autonomia,Identità,identificazione,Interazioni sociali Sviluppo,

Autorealizzazione influenzano l’aggregazione delle attività in senso verticale ed

orizzontale 47

Approcci all’ottimizzazione congiunta dell’organizzazione del lavoro :

Si assegna un voto ad ogni soluzione di organizzazione del lavoro,

• derivante da una somma di voti ottenuta da ogni soluzione sulle principali

dimensioni delle mansioni.

Limite: tale approccio è difficilmente sostenibile quando le preferenze sono

espresse da diversi soggetti e spingono in direzioni divergenti.

Le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate da attori con

• preferenze diverse.

Limite: la negoziazione riguarda non solo le caratteristiche delle mansioni, ma

anche gli

indennizzi monetari per l’accettazione di aspetti non graditi

Una classificazione tra forme di organizzazione del lavoro basata sulla

configurazione dei diritti di proprietà:

FORME CAPITALISTICHE

I diritti di proprietà sulle risorse tecniche sono allocati ad una singola parte;

• Questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale tecnico assume il

• lavoro di altri secondo vari schemi contrattuali;

Le mansioni sono caratterizzate da prestazioni di lavoro svolte in tutto o in

• parte “per” (nell’interesse) e “alle dipendenze da” soggetti diversi dall’agente.

Peculiarità delle forme capitalistiche

Maggiore criticità e specificità dei conferimenti di capitali rispetto a quelli di

• lavoro;

Maggiore avversione al rischio degli agenti;

• Minore esposizione al rischio del “capitale umano” rispetto a quanto accade per

• il capitale tecnico e finanziario;

Una produzione di squadra su vasta scala;

• Una discreta controllabilità delle prestazioni di lavoro da parte di soggetti

• diversi dagli agenti.

Tipologie di forme capitalistiche

1. Modello burocratico-taylorista

Massima divisione del lavoro tra diversi operatori

• Allocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad

• un’autorità gerarchicamente sovraordinata

specializzazione, accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei

• compiti

2. Modello arricchito

prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti attraverso tre tipi di

interventi sulle mansioni:

rotazione

• allargamento

• arricchimento

• 48

La rotazione: prevede l’assunzione periodica di diverse mansioni da parte dello

• stesso operatore È orientata ad aumentare le conoscenze sull’intero ciclo di

lavoro, il senso di contribuzione e la polivalenza delle risorse

L’allargamento: prevede l’aggregazione di compiti diversi allo stesso livello è

• orientato ad aumentare la varietà della singola mansione individuale

L’arricchimento: prevede un allargamento verticale della mansione con attività

• di decisione, controllo e pianificazione. E’ orientato a garantire una migliore

regolazione delle varianze, capacità di adattamento locale ed a soddisfare gli

obiettivi di autonomia ed autorealizzazione degli agenti.

Trova efficace applicazione in sistemi di attività ad alta varianza ed

incertezza, elevata interdipendenza tra operazioni unitarie, e requisiti

relativamente bassi di specializzazione nelle singole attività

3. Modello reticolare

Le posizioni di lavoro sono definite con riferimento al gruppo e c’è l’esigenza di

specializzazione in singole attività ed elevate varianze, interdipendenze e

specificità tra contributi

Preferenze per l’interazione sociale ed il confronto di gruppo

Gruppo autonomo di lavoro, è in grado di risolvere tutti i problemi di

a. regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al proprio interno;

È efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non sono troppo

elevate; È autonomo nell’assegnazione flessibile di compiti ai suoi

componenti; Es. le isole di produzione o di montaggio

Matrice: Le esigenze di specializzazione tecnica all’interno del gruppo

b. sono molto elevate (gruppo di progettisti o ricercatori); Sono attribuite

ad ogni posizione responsabilità e compiti sia all’interno di una

specializzazione tecnica sia con riferimento ad aree applicative, tipi di

prodotti, tipi di macchinari o tipi di processi.

Rete interna: le interdipendenze e le varianze della produzione possono

c. essere efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni

volta differenti; La configurazione organizzativa è definita da decisioni

stabilmente.

ad hoc anziché

4. Modello professionale: mix di meccanismi del coordinamento in cui prevalgono le

norme e la routinizzazione di know how diffusi; essendo il know how concentrato in

un uno o più leader, il meccanismo dell’autorità deve essere supportato da

meccanismi di codificazione e trasmissione delle conoscenze; Es. lavorazione di alta

qualità di materiali non standard, come pelle o legno.

FORME COLLETTIVE: 49

gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e decisione ma

anche di diritti di proprietà sulle risorse complementari;

Chi è proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro è anche proprietario

delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali;

Es. cooperative o società di persone (partnership)

Il gruppo di pari

I membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di proprietà,

• decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali

Può strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di grande

• dimensione

È efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e

• critici, e in cui l’associazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto

al loro impiego separato

Il gruppo federativo

Forma organizzativa parzialmente collettiva

• Messa in comune di risorse

• Ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione

• delle proprie attività da parte di ognuno

FORME IMPRENDITORIALI

Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di

lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti.

Lavorazione in conto terzi (“putting out”) Costi di free-riding,

Svantaggi:

• noncuranza, sprechi, intempestività. Specializzazione, flessibilità.

Vantaggi:

Imprenditori interni: operano in imprese che non possiedono strumenti tecnici

• e conoscitivi specifici ad una data attività; Forniscono risorse complementari,

quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e competenze

commerciali e distributive; Assumono e gestiscono i propri collaboratori e

ricevono ricompense per unità di prodotto secondo schemi negoziati

precedentemente. 50

CAPITOLO 12

ORGANIZZAZIONI INTERNE

E’ opportuno partire da un’analisi dell’efficacia e dell’efficienza della configurazione

delle unità organizzative. Definizione delle attività di BASE come nuclei di attività

inseparabili, considerazione delle VARIABILI CHIAVE:

1. incertezza ambientale e dei compiti

2. economie di specializzazione, scala e raggio d’azione

3. interdipendenza tra attività

4. limiti alle dimensioni efficienti delle unità

5. possibili conflitti di interesse.

ANALISI DELLE INCERTEZZE :la diversità nel grado d’incertezza delle attività è

una barriera alla loro aggregazione. Le attività più programmabili, se svolte dalle

stesse persone che dovrebbero svolgere anche attività poco programmabili. Scacciano

queste ultime dall’attenzione degli attori. Attività a forte aleatorietà e intensità di

ricerca richiedono un ambiente organizzativo con attività poco formalizzate e

standardizzate. La separazione con diverso grado di incertezza in diverse unità

genera vantaggi di apprendimento e di specializzazione.

ANALISI DELLE SPECIALIZZAZIONI:la diversità nelle competenze richieste dalle

attività è una barriera alla loro aggregazione. Competenze diverse presuppongono

culture diverse, rigide o flessibili. Orientamento alla standardizzazione o innovazione.

Orientamento ai compiti o alle persone. Orientamento al brave o lungo termine.

ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE : le interdipendenze complesse tra attività

richiedono mutuo aggiustamento e favoriscono l’aggregazione delle attività in una

stessa unità. Le interdipendenze semplici possono essere efficacemente regolate tra

unità diverse tramite scorte, prezzi o programmi, regole di accesso alle risorse

comuni e procedure di comunicazione tra utenti.

LIMITI ALLE DIMENSIONI DELLE UNITA’ : le economie di scala e di raggio

d’azione e i costi di controllo contribuiscono a definire i confini efficienti di un’unità

organizzativa. Un allargamento delle unità è favorito dall’opportunità di realizzare

51

economie di scala o di scope quando l’aggregazione di più attività consentisse di

saturare risorse umane e tecniche che rimarrebbero altrimenti sottoutilizzate. Un

allargamento delle unità è favorito da bassi costi di controllo se le attività sono

fortemente programmate e regolate da meccanismi formali, se lo stile di supervisione

non è di tipo accentrato, se gli obiettivi degli attori non sono in conflitto tra loro.

CONFLITTI D’INTERESSE: l’incompatibilità tra obiettivi ed il conflitto d’interessi

rappresenta una barriera all’aggregazione delle attività. L’assegnazione alle stesse

persone di attività orientate ad obiettivi diversi e conflittuali può generare forti sub-

ottimizzazioni nello svolgimento di entrambe le attività.

CRITERI PER L’AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA’

Le attività e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo da max l’interdipendenza

all’interno di ogni unità e min l’interdipendenza tra unità (min dei costi di

coordinamento); le attività e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo da min la

differenziazione interna ad ogni unità e la max differenziazione tra unità (economie di

scala e specializzazione); le dimensioni di qualunque unità non devono superare il limite

oltre il quale l’incremento dei costi superi le riduzioni nei costi di coordinamento e di

produzione; non devono essere aggregate attività con interessi in conflitto o

incompatibili.

POSSIBILE COMPRESENZA DI DIVERSI CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE

DELLE ATTIVITA’

Le unità organizzative possono essere specializzate secondo diversi criteri.

Tradizionalmente si contemplano tre tipi di specializzazione: per funzione, per

prodotto o per mercato. Tuttavia non sono gli unici criteri interessanti da analizzare.

I criteri si specializzazione di norma applicati sono i seguenti:

specializzazione per funzione: è il criterio più utilizzato e implica la divisione

1. dei processi di trasformazione in gruppi di attività simili tra di loro dal punto di

vista di tecniche utilizzate, dei tipi di input, di risorse e competenze.

specializzazione per prodotto/progetto: è l’alternativa più importante al

2. criterio sopra citato. Comporta il raggruppamento di attività diverse ma

relative allo stesso output (o prodotto)

specializzazione per processo: il processo è costituito da una serie di attività

3. che consentono di identificare l’output (non necessariamente il prodotto finale)

perché svolte tutte sulla stessa catena del valore.

specializzazione per sbocchi di mercato: tale criterio è fondamentale per le

4. imprese orientate al mercato e ha molte sfaccettature. I mercati di sbocco

possono essere intesi come aree geografiche dalle esigenze diverse, segmenti

di mercato particolari, etc. 52

specializzazione per tipo di relazione/partner: tale specializzazione è

5. conveniente quando il governo delle relazioni esterne con altri fattori diventa

critico.

Principio di contingenza (Lawrence e Lorsh, 1967)

Gli assetti organizzativi efficaci ed efficienti non sono indipendenti dalla natura

delle attività da organizzare Si contrappone:

Principio universalistico:Esiste un modello ottimo di organizzazione (one

• best way of organizing) in generale, universalmente valida

indipendentemente dalla natura delle attività

Approccio degli archetipi : Sono modelli ideali di forme organizzative

• presentati come alternative per la progettazione dell’assetto e dei

meccanismi di relazione organizzativa a livello dell’azienda.

Di conseguenza, rappresentano dei modelli da cui avviare l’analisi e la

rappresentazione di un’organizzazione, con l’obiettivo di arricchirla con indagini più

approfondite che ne sappiano cogliere anche gli aspetti originali ed unici

Esiste un’ ampia varietà di forme organizzative per quanto è ampia la varietà di

combinazioni possibili tra tutti i diversi particolari meccanismi del coordinamento e

tutte le particolari modalità di divisione dei diritti di azione, decisione, controllo e

proprietà tra sotto-unità.

Le peculiarità delle soluzioni adottate in ogni impresa non sono né irrilevanti né

accidentali.

Possono essere le differenze che fanno la “differenza” in termini di vantaggi

competitivi

12.1 FORME UNITARIE

Un tipo di impresa la cui forma organizzativa sia “unitaria” è specializzato su un

singolo prodotto o su una linea di prodotti ed ha tutte le competenze specifiche nello

svolgere i processi relativi al prodotto in questione. Le principali unità organizzative

sono raggruppate per funzioni e responsabilità simili (contabilità, acquisti, vendite,

etc). Le persone impiegate nelle diverse unità organizzative, quindi, utilizzano le

stesse tecniche e hanno gli stessi orientamenti cognitivi.

Il grande vantaggio di una forma unitaria è l’efficienza che assume nelle economie di

scala e specializzazione, ma i grandi problemi sono la generazione di comportamenti

orientati a obiettivi parziali e l’indistinguibilità dei risultati economici all’interno della

produzione di squadra.

Vantaggi

Economie di scala e di specializzazione.

Limiti: 53


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti completi di Organizzazione aziendale di Grandori. Il file contiene le principali nozioni su: la figura dell'attore organizzativo, il coordinamento e la divisione del lavoro, Diritto di Azione, diritto di Decisione, diritto di Informazione, di Controllo, definizione dei concetti di efficienza, efficacia ed equità.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e diritto
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Morandin Gabriele.

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