Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Modica, libro consigliato Economia, organizzazione e management, Milgrom

Capitolo uno: l'importanza dell'organizzazione

Organizzazione e impresa

Crisi e cambiamento alla General Motors

Quando Du Pont designò Sloan a capo della General Motors nel 1921, la compagnia era in crisi: la domanda di auto era diminuita, la società aveva grandi quantità di scorte invendute ma continuava a produrre a pieno regime. La Ford Motor Company per fronteggiare la crisi aveva ridotto il prezzo del modello T del 25% (la GM non poteva imitare ciò a causa dei costi più alti). Nel 1921 il modello T della Ford aveva ottenuto una quota del 55% del mercato automobilistico statunitense. La Ford, sfruttando il vantaggio di costo, continuò a espandere la propria capacità produttiva.

La GM, per fronteggiare tale situazione, necessitava di una nuova e più coerente strategia di marketing in competizione con la Ford; Sloan propose la progettazione di immagini differenti per segmenti di mercato differenti (la Cadillac prodotto immagine di lusso per soggetti con un reddito elevato; le altre case avrebbero servito a prezzi inferiori clienti con redditi inferiori; la Chevrolet avrebbe prodotto un modello venduto a un prezzo inferiore a quello del modello T).

Differenziazione di un prodotto e il coordinamento della progettazione

Per realizzare il piano di Sloan era necessaria una combinazione di differenziazione di prodotto e stretta coordinazione nella progettazione. Si richiedevano:

• Nuovi progetti, nuove informazioni sui potenziali clienti di ogni segmento, nuovi e diversi impianti di produzione per ciascun modello e differenti fornitori per ogni impianto.
• Allo stesso tempo era necessario un forte coordinamento (scambio di idee per migliorare i prodotti e ridurre i costi; coordinamento ricerca e sviluppo).

La struttura organizzativa della Ford era monoprodotto; mentre la precedente organizzazione della GM consisteva in un insieme di compagnie automobilistiche operanti senza direzione centralizzata e con costi molto elevati.

La struttura multi-divisionale della GM

La direzione unica ed altamente qualificata ma non responsabile delle decisioni sulle operazioni quotidiane; il suo ruolo primario era quello di esaminare e valutare le performance delle divisioni, pianificare e coordinare la strategia complessiva. Ogni divisione, dotata del suo gruppo manageriale, godeva di autonomia nelle decisioni operative, realizzavano e vendevano le macchine da loro progettate. La direzione valutava la produzione delle varie divisioni sulla base della loro profittabilità come se ciascuna fosse costituita da un'impresa separata.

Ford era scettico riguardo la nuova organizzazione della GM e in particolare sulla separazione del top management dalle decisioni operative. Dal 1927 al 1937 la Ford perse 200 milioni di dollari e la sua quota di mercato si ridusse al 16%; la GM nello stesso periodo guadagnò più di 2 miliardi di dollari ottenendo una quota di mercato pari al 45%. L'adozione di questo modello multi-divisionale permise alla GM una continua espansione della linea produttiva e in seguito divenne il modello tipico delle grandi compagnie.

La Toyota

Negli anni '50, Toyota era un piccolo produttore automobilistico che serviva solo il mercato giapponese; soffriva di mancanza di capitali e di una piccola scala produttiva, il che rendeva impossibile ottenere costi bassi. Per superare queste difficoltà, la Toyota sviluppò il sistema della produzione Kanban o just in time. Tale sistema era pensato per eliminare le scorte, ottenendo meno costi, e per avere una stretta comunicazione e coordinazione tra le fasi successive del processo produttivo in modo che ogni stadio potesse essere informato appena in tempo quando doveva consegnare il suo prodotto allo stadio successivo.

Venne migliorata l'affidabilità di ogni fase della produzione per ridurre il numero di interruzioni nel processo produttivo, e ciò portò a una riduzione dei difetti nei modelli della Toyota perché gli errori venivano immediatamente identificati piuttosto che fatti accumulare. Si creò un rapporto più intenso e diretto con i fornitori comunicando ad essi le proprie necessità giornaliere. Per ottenere una rapida riparazione degli impianti vennero addestrati i propri operatori tecnici ad effettuare le operazioni di manutenzione e riparazione.

La coordinazione con i fornitori esterni

La GM si avvantaggiò di grandi economie di scala includendo le stesse componenti in molti dei suoi modelli (stesso telaio, stesso motore, stessi freni) sviluppando impianti specializzati per fabbricare queste componenti ottenendo una riduzione dei costi. La Toyota si concentrò invece sul miglioramento della flessibilità degli impianti (lo stesso macchinario doveva essere rapidamente riadattato alla produzione di differenti modelli). La GM operò una ridefinizione dei suoi modelli solo una volta ogni 12 anni, mentre la Toyota lo fece due volte più rapidamente. All'inizio degli anni '70 la Toyota guadagnò una quota considerevole del mercato mondiale, le vendite crescevano e la Toyota costruì nuovi impianti di produzione più grandi.

La GM aveva una struttura integrata verticalmente dovuta al facile accesso ai capitali che le permetteva di produrre essa stessa le parti e componenti. La Toyota scelse di basarsi su fornitori esterni sia per input di base (acciaio, viti, tessuti) sia per componenti più complesse (luci, freni). Il sistema just in time necessitava di una stretta coordinazione con i fornitori; inoltre la frequente riprogettazione dei veicoli necessitava di creare relazioni di lungo periodo con un gruppo limitato di imprese. Una relazione di lungo periodo facilitava la comunicazione e rendeva i fornitori disposti ad affrontare il rischio di investimenti rilevanti sia in professionalità sia in macchinari al fine di soddisfare le richieste specifiche di Toyota.

La compagnia della baia dell'Hudson

Nasce nel 1670, costituita come società per azioni da un editto reale del re Carlo II d'Inghilterra. L'editto dava alla compagnia il monopolio sul commercio in tutte le terre del bacino della baia dell’Hudson (1,5 milioni quadrati di miglia). Il monopolio copriva tutti i commerci di beni in tale regione, ma di fatto l'impresa si limitava a commerciare manufatti europei e le popolazioni indigene in cambio di pellicce di animali.

Alla fine del 18º secolo, essa si trovava completamente sconfitta da una rivale: la compagnia della Nord-Ovest (NWC). La NWC utilizzava una struttura organizzativa ed una strategia più efficaci: aveva stretti contatti con i propri clienti, incoraggiava innovazioni e risposte flessibili ai cambiamenti del mercato, dava ai propri dipendenti incentivi all'iniziativa ed all'impegno personale. Solo quando l’HBC imitò gli aspetti chiave della struttura della strategia della NWC poté competere efficacemente.

Organizzazione della HBC

Il capitale era detenuto da un gruppo di ricchi aristocratici del Regno Unito. Il management era fornito da Londra da un comitato di proprietari e sotto la guida di uno di loro, il governatore, ma nessuno di loro conosceva le condizioni esistenti nella zona dove la compagnia operava. La società reclutava impiegati che erano pagati con un salario indifferenziato. Sia la strategia generale, sia molti dei particolari operativi erano decisi a Londra (insieme a regole sul comportamento e la condotta dei dipendenti). Le comunicazioni tra Londra e la baia erano estremamente lente; il ritardo tra l'invio di un rapporto informativo e il ricevimento di una risposta dal management era spesso di 15 mesi. La strategia consisteva nel costruire basi commerciali lungo le rive della baia e di commerciare solamente in tali luoghi; le tribù di nativi vicino alla baia furono i primi clienti, successivamente commerciavano con intermediari indipendenti che ottenevano pellicce da popolazioni più distanti in cambio di mercanzie avute dalla compagnia.

La compagnia della Nord-Ovest

Prima del passaggio del Canada al Regno Unito vi erano operatori indipendenti franco-canadesi (coureurs de bois) che viaggiavano in canoa per andare a commerciare con i nativi direttamente sui loro territori di cattura. Una volta che il Canada passò sotto il governo delle leggi commerciali inglesi, molti immigranti di lingua inglese si dedicarono ad attività del tipo di quelle praticate dai "coureurs de bois" entrando in competizione con la compagnia della baia dell’Hudson. Nel 1779 questi operatori diedero luogo ad una partnership chiamata compagnia della Nord-Ovest.

Il problema della NWC

Soffriva in primo luogo di un grande svantaggio tecnologico. Gli uomini della Nord-Ovest trasportavano merci da scambiare e poi le pellicce in fragili canoe fatte con corteccia degli alberi spinte a forza di pagaia. I gruppi in canoa della compagnia della Nord-Ovest dovevano lasciare i punti di scambio delle pellicce al nord non appena il ritiro dei ghiacci dai fiumi lo permetteva. La loro destinazione era il quartiere generale della compagnia nell'entroterra (Grand Portage e in seguito Fort William). Scambiate le pellicce con i manufatti, gli uomini della Nord-Ovest ripercorrevano all'indietro tutta la strada sino ai paesi delle pellicce, dove passavano l'inverno con le popolazioni native. Le pellicce venivano quindi trasportate a Montreal dove venivano imbarcate sulle navi per l'Inghilterra dove venivano vendute dopo circa 24 mesi dallo scambio.

L’HBC riusciva a vendere le sue pellicce entro quattro o sei mesi dall'acquisto delle merci con le quali venivano scambiate.

Il successo della compagnia del Nord-Ovest

Agli inizi del 19º secolo la NWC deteneva l'80% del commercio e otteneva enormi profitti. Un fattore chiave del successo fu la strategia di costruire punti commerciali nelle terre dalle quali provenivano le pellicce, ciò li avvicinava ai propri clienti. Molto importante era anche la struttura organizzativa che comprendeva sistemi decisionali e di incentivazione che incoraggiavano lo sforzo, l'immaginazione, la flessibilità e l'innovazione. Al contrario, la HBC era organizzata gerarchicamente: ogni azione e decisione sul campo degli impiegati era limitata da regole e controlli di Londra; le innovazioni erano scoraggiate o punite, l'attivismo era ricompensato solo dalla possibilità di ottenere un giorno una promozione; gli impiegati erano scelti per la capacità di resistere alla noia dei termini di servizio prescritti, per la voglia di lavorare e di eseguire ordini; la disciplina era assicurata attraverso l'imposizione di severe punizioni.

La NWC aveva la struttura di una partnership con due classi di membri che dividevano i profitti dell'impresa. I seniors erano membri residenti a Montreal che si occupavano del finanziamento e di acquistare le merci di scambio e di vendere le pellicce nelle aste di Londra. I winterings svolgevano le decisioni operative sul campo e avevano larga iniziativa individuale e risultavano molto motivati dalla loro partecipazione ai profitti. Agli altri impiegati erano date reali responsabilità, retribuzioni dipendenti dalle performance e serie opportunità di diventare a loro volta membri della compagnia.

Riorganizzazione della compagnia della baia dell'Hudson

Nel 1809 una nuova proprietà ottenne il controllo effettivo della compagnia dopo che il prezzo delle sue azioni era sceso da 250 a 60 sterline. La nuova proprietà imitò la rivale costruendo posti commerciali all'interno del paese per competere direttamente con la compagnia della Nord-Ovest, istituì un sistema di incentivazione sulla base della performance che assegnava metà dei profitti agli addetti sul territorio. La risposta immediata della compagnia del Nord-Ovest fu di tentare una scalata azionaria della HBC cercando di acquistare un pacchetto di controllo del capitale ottenendo quindi l'accesso alla più breve via di collegamento attraverso la baia dell'Hudson. Ma prima che essi potessero mettere in atto il loro piano, le azioni in questione vennero acquistate dai nuovi aggressivi proprietari e amministratori della stessa HBC. Da quel punto il suo intrinseco vantaggio di costo divenne decisivo e entro il 1820 la NWC risultava abbattuta, la lotta si concluse con una fusione che trattava i due rivali alla pari ma che di fatto assegnava il controllo alla vittoriosa HBC. Oggi tale società ha abbandonato il settore delle pellicce ed è una delle più grandi società immobiliari e proprietaria della più grande catena di grandi magazzini del Canada.

Le strategie organizzative delle imprese moderne

La Salomon Brothers e il settore delle banche di investimento

La Salomon Brothers è una delle più grandi banche di investimento con sede a New York. Negli anni '80 ha avuto la reputazione di essere la più redditizia società al mondo (il valore di una sua azione è oggi di circa $60). Il settore delle banche di investimento emerse negli Stati Uniti dopo il 1934 quando la legge Glass-Steagall proibì alle banche commerciali, che accettavano depositi e facevano prestiti, l'attività della sottoscrizione di obbligazioni. Le moderne banche di investimento si occupano di due principali tipi di attività: la corporate finance (sottoscrizione di nuove obbligazioni emesse da grosse società, dai governi o da organizzazioni no profit; consulenza e aiuto nella gestione di fusioni, acquisizioni e ristrutturazioni finanziarie) e il sales trading (acquisizione di strumenti finanziari come azioni, titoli, opzioni, polizze destinati a un investimento proprio o ad essere rivenduti).

Il commercio dei titoli e la cultura della Salomon Brothers

Poiché il prezzo dei titoli e delle altre obbligazioni che pagano un tasso di interesse fisso varia inversamente rispetto ai tassi di interesse di mercato, tassi volatili implicano che il loro prezzo possa variare in modo selvaggio, creando opportunità speculative e di arbitraggio. La crescita del debito degli Stati Uniti significò l'esistenza di una grande massa di obbligazioni in circolazione. Gli operatori della Salomon Brothers comprano centinaia di milioni di dollari di attività ogni giorno, agendo sulla base di informazioni molto limitate e sotto la pressione di un'estrema fretta dovuta alla competizione. Piccoli movimenti nei tassi di interesse e nel prezzo dei titoli danno luogo a giganteschi guadagni e perdite. I capi dell'impresa sono stati precedentemente operatori sul mercato delle obbligazioni definendo quindi la cultura societaria della Salomon Brothers in cui la terra-formante, misurata dei profitti ottenuti, è la sola fonte del potere, del prestigio, dello status sociale e del rispetto.

Il sistema performance-pay

Il sistema di retribuzione dei dipendenti, dei circa 150 operatori e dei senior executives utilizza un sistema di stipendio base al quale si aggiunge un bonus annuale. Tale bonus è determinato in un modo tale da approssimare un sistema di cottimo individuale. Ciò è stato molto efficace per incoraggiare i dipendenti a lavorare molto duro da sopportare grossi rischi per accrescere sia il loro proprio reddito che quello delle loro divisioni. Ma tale sistema non ha però incoraggiato la cooperazione tra i vari comparti dell'azienda; addirittura ha fatto sì che i direttori operativi si concentrassero esclusivamente sulle loro divisioni piuttosto che sulla possibilità di sviluppare l'azienda nella sua interezza guardando al successo di lungo periodo della medesima.

La proprietà del capitale

Nel 1990 la Salomon Brothers decide di reagire alle pecche del sistema di bonus riformandole. Il nuovo schema prevede che dal bonus, una volta determinato, sia sottratta una percentuale fissa il cui gettito è destinato all'acquisto di quote della società depositate in un fondo a nome del dipendente che non ne può però disporre prima di cinque anni. In pratica il valore presente del bonus ottenuto dal dipendente è collegato al valore futuro di mercato dell'impresa dopo cinque anni. Lo scopo fu di modificare la cultura aziendale incoraggiando l'adozione di una prospettiva di lungo periodo e di cooperazione allineando gli interessi dei vari dipendenti con quelli dei proprietari delle azioni. Il piano ha aumentato il valore di mercato dell'impresa di un ammontare dal 7 al 10% e il valore attuale dei profitti dell'impresa è stato incrementato di almeno 150 milioni di dollari.

Le economie in transizione nell'Europa dell'est

La storia recente

Prima della guerra l'Unione Sovietica si era rapidamente industrializzata attraverso i piani quinquennali di Stalin. Durante la guerra i sovietici furono costretti a dipendere dagli alimenti e dalle munizioni fornite dai loro alleati, specialmente gli USA. Gli anni del dopoguerra videro l'inizio della guerra fredda tra Unione Sovietica e USA. L'inizio del conflitto fu positivo per la parte comunista con l'installazione di regimi comunisti dominati da Mosca nei paesi dell'Europa dell'est e con l'adozione del comunismo in Cina, Corea del Nord e Vietnam del Nord. L'Unione Sovietica aveva dimostrato un'abilità scientifica ed ingegneristica che sembrava cedere quella dell'Occidente.

Ma nel 1990 il comunismo era stato ripudiato come un fallimento nella maggior parte dell'Europa dell'est e anche l'Unione Sovietica stava battendosi per creare un'economia di mercato. Ciò perché il sistema non risultava produttivo: gli standard di vita si erano appiattiti, vi era una costante scarsità di alimenti, di abitazioni e di ogni altro tipo di prodotti di consumo; le merci disponibili erano relativamente care, ordinarie e spesso non affidabili; l'Unione Sovietica era diventata dipendente dall'Occidente per l'importazione dei cereali necessari a sfamare la popolazione; mantenere la competizione militare della guerra fredda divorava una immensa parte del già basso Pil.