Organizzazione aziendale - Mintzberg

9. LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA SECONDO MINTZBERG

È il più famoso ed utilizzato nella pratica organizzativa fra gli autori che si sono occupati di progettazione delle strutture

organizzative.

Mintzberg individua alcune variabili di progettazione organizzativa fondamentali; essenzialmente sono:

- I 5 MECCANISMI DI COORDINAMENTO (in modo non tanto diverso da quello che fa Thompson)

1. Adattamento reciproco

2. Supervisione diretta

3, 4, 5. I 3 tipi di standardizzazione.

In totale quindi sono 5 meccanismi di coordinamento.

- LE 5 PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE:

1. Nucleo operativo

2. Vertice strategico

3. Linea intermedia

4. Tecnostruttura

5. Staff.

Avremo 5 flussi tipici.

Ciò dà luogo a 5 forme organizzative tipiche, 5 strutture organizzative tipiche:

- STRUTTURA SEMPLICE

- BUROCRAZIA MECCANICA

- BUROCRAZIA PROFESSIONALE

- FORMA DIVISIONALE

- ADHOCRAZIA.

Queste 5 forme derivano da combinazioni diverse di queste variabili di progettazione, in particolare i meccanismi di

coordinamento e le 5 parti dell’organizzazione sono più importanti, perché combinate in vario modo danno luogo a quelle che

Mintzberg chiama le forme tipiche di organizzazioni.

È una logica progettuale, di progettazione organizzativa, nel senso che egli suggerisce che le 5 forme tipiche sono delle forme

più razionali di combinazione fra i meccanismi di coordinamento in particolare e le parti dell’organizzazione.

MECCANISMI DI COORDINAMENTO

1. STANDARDIZZAZIONE

La logica della standardizzazione non è tanto diversa da quella di Thompson, infatti la logica generale è quella di coordinare

l’attività predeterminando i comportamenti. Quindi, standardizzare significa definire degli standard, delle norme di

comportamento, delle regole, procedure, o comunque delle modalità che in qualche modo vincolano il comportamento dei

soggetti; quindi il coordinamento è raggiunto grazie al fatto che i comportamenti sono predeterminati. Attraverso questa

predeterminazione riusciamo a fare in modo che i comportamenti siano appunto coordinati, coerenti gli uni con gli altri, in

modo da consentirci di ottenere attraverso la collaborazione, l’azione congiunta da parte dei soggetti diversi, i risultati che

vogliamo ottenere.

Dunque la logica è la predeterminazione dei comportamenti e il coordinamento è raggiunto già in fase di progettazione, nel

senso che appunto vi è una predeterminazione die comportamenti, quindi quello che è il comportamento più adeguato

rispetto alla situazione lavorativa viene deciso prima dello svolgimento dell’attività lavorativa stessa.

La differenza tra Mintzberg e Thompson, è che Mintzberg propone 3 tipi di standardizzazione diversi (perché sono tipi

abbastanza diversi da poter essere distinti in tre categorie differenti):

il primo è la standardizzazione dei processi. Qui si predetermina il contenuto del lavoro, si predeterminano i processi; quindi

il processo di lavoro viene scomposto in fasi, in parti più elementari, che vengono predeterminate prima dello svolgimento

dell’attività, e quindi il lavoro deve procedere attraverso l’esecuzione delle attività predisposte seguendo in modo preciso le

procedure stabilite. È tipico di attività che sono molto ripetitive, ben codificabili, ben predeterminabili in svolgimenti precisi,

in procedure precise.

Non si allontana molto da quello che Taylor proponeva essere la sua logica di organizzazione del lavoro (secondo cui qualsiasi

attività lavorativa doveva essere pre codificata).

Propone anche altri due tipi di standardizzazione perché si rende conto che questo tipo di logica può essere adatta soltanto

ad un certo tipo di attività, soltanto quando le attività sono così ben conosciute, ben codificabili, sappiamo esattamente cosa

fare e in modo preciso per poter essere efficaci ed efficienti, e quindi in queste circostanze ha senso predeterminare in modo

preciso cosa occorre fare.

Questo tipo di logica può applicarsi solo laddove siamo in presenza di attività lavorative che sono ripetitive, ben note, ben

codificabili. In altri casi, questa possibilità di conoscenza previa delle attività non è così chiara, per cui dobbiamo usare altre

modalità di coordinamento.

Il secondo tipo di standardizzazione è quella che Mintzberg chiama standardizzazione degli output. In questo caso ciò che è

predeterminato non è il processo di lavoro, non sono le attività, gesti, le azioni, ma sono i risultati (appunto gli output).

Siamo quindi sempre in una logica di predeterminazione, ciò che cambia è l’oggetto della standardizzazione,

predeterminazione (ovvero in questo caso è l’esito del lavoro svolto). Il che vuol dire che non stiamo predeterminando i

processi, le attività, per cui l’operatore, lavoratore, può avere una certa discrezionalità rispetto a come eseguire le attività; ciò

su cui è vincolato è il risultato, lui deve ottenere un certo risultato; non può, non dovrebbe tentare di ottenere altri risultati;

gli viene affidato un obiettivo, un risultato preciso, ma sul come ottenere quel risultato può utilizzare la propria discrezionalità.

Quindi questo permette il coordinamento preventivo delle diverse fasi di lavorazione, nel senso che è possibile avere una

maggiore flessibilità all’interno delle varie fasi, ma le varie fasi sono predeterminate dal punto di vista dell’esito (cioè

dell’output) che ciascuna fase deve ottenere.

Dentro ogni attività, fase, i soggetti possono quindi utilizzare discrezionalità, ma sono chiamati ad ottenere un certo risultato.

Questo risultato viene predeterminato perché si ritiene essere quello utile, necessario, e quindi quando abbiamo diverse fasi

che per esempio si collegano in modo sequenziale è importante che ciascuna fase riceva dalla fase precedente un certo tipo

di input; quindi in questo caso è l’output della fase precedente che deve essere predeterminato, in modo che la fase successiva

riceva esattamente quello di cui ha bisogno per poter ottenere il proprio output predeterminato.

permette il coordinamento preventivo delle diverse fasi di lavorazione attraverso l’idea di prestabilire quali sono i vari output

di ciascuna fase.

Il terzo tipo di standardizzazione riguarda gli input, le risorse, ciò che è necessario utilizzare in termini di risorse per poter

svolgere le varie attività. Ad esempio sono standardizzate le capacità necessarie per svolgere un certo lavoro.

Esempio specifico: se per una certa attività servono persone che hanno un certo background culturale, una certa formazione,

un certo tipo di esperienza, un certo tipo di conoscenze, stabiliremo degli standard relativi al profilo professionale, di

competenze, di queste persone e faremo in modo che coloro che sono assegnati a quelle attività abbiano questo tipo di

competenze.

I 3 tipi di standardizzazione implicano un diverso grado di discrezionalità per le persone (differenza molto importante rispetto

a Taylor: quest’ultimo la standardizzazione era un’idea che vincolava fortemente i comportamenti, e questi ultimi dovevano

essere meccanici), varia a seconda del tipo di standardizzazione: è più basso nel caso della standardizzazione dei processi

(torniamo al caso tayloristico: se sto predeterminando le attività, è chiaro che ogni deviazione diventa un qualcosa di negativo,

e quindi in questo caso è più difficile prevedere discrezionalità).

Nel caso degli output la discrezionalità è un po’ più elevata rispetto al primo caso, è “media” in un certo senso (se sto

predeterminando i risultati vuol dire che sto lasciando libertà di azione per quello che riguarda le attività, gli svolgimenti; il

fatto che la discrezionalità effettiva sia più o meno alta dipende da quanto specifici o generali sono gli obbiettivi che sto

predeterminando: è chiaro che se sto predeterminando un obiettivo chiaro e specifico la discrezionalità lasciata all’operatore

sarà più bassa), tuttavia possiamo avere anche in questo caso discrezionalità molto bassa se l’output, il risultato, è definito in

modo molto circoscritto, preciso, specifico, o possiamo invece avere discrezionalità più alta nel caso in cui l’output, l’esito, il

risultato sia definito in modo più generale.

Il caso in cui la discrezionalità concessa alle persone è più elevata è il caso della standardizzazione degli input: in questo caso

non si dice ai soggetti né come devono svolgere le attività, né quali risultati devono ottenere, ma semplicemente si definisce

quali risorse devono essere utilizzate. Questo è un caso che viene utilizzato quando è difficile predeterminare sia le attività sia

gli output. Quindi è un caso utilizzato quando abbiamo un elevato grado di incertezza su quali siano le attività più adeguate

per svolgere quelle attività, e più incertezza anche sui risultati che possiamo ottenere.

Pensiamo al laboratorio di ricerca di un’impresa farmaceutica: avrà un obiettivo molto generale id innovazione, trovare nuovi

farmaci, ma molto difficilmente l’impresa potrà dire al team di ricerca di trovare un farmaco che curi una certa malattia (si

può anche fare, ma l’incertezza relativa all’effettiva capacità di ottenere un farmaco che curi una certa malattia è talmente

elevata che invece quello che si può fare è fare in modo che le competenze delle persone, cioè gli input, qualità, esperienze,

professionalità, conoscenze ecc., siano le migliori possibili, e poi dare libertà alle persone di tentare di trovare famaci utili,

innovativi, che ancora non esistono sul mercato e che curano malattie per le quali un farmaco efficace ancora non esiste, in

base alle loro capacità, a quello che riescono a fare, in base alle circostanze).

Tanto più è difficile definire i processi e output precisi, tanto più dobbiamo affidarci alla qualità degli input.

In qualsiasi contesto organizzativo tendono a convivere, ad essere presenti tutti e tre i tipi di standardizzazione; quasi mai si

standardizzano solo i processi e per nulla input ed output; o solo gli output e per nulla processi ed input; o solo input e per

nulla output o processi. In genere c’è una qualche forma di predeterminazione su tutti e tre questi aspetti; quello che

Mintzberg dice è che a seconda delle situazioni, circostanze, tende a prevalere una logica rispetto all’altra.

Lo standard si riferisce al fatto che per svolgere quell’attività dobbiamo fare in modo che le nostre risorse (nel caso

dell’impresa farmaceutica, le risorse umane) siano di un certo tipo, abbiano un certo tipo di qualità.

Quindi riprendendo l’esempio dell’impresa farmaceutica è vero che sono presenti contemporaneamente tutti e tre i tipi di

standardizzazione, ma quello degli input è senz’altro quello più importante, che più caratterizza quel tipo di attività.

All’estremo opposto se siamo in una catena di montaggio il tipo di standardizzazione prevalente è quello dei processi, la cosa

importante è che i processi, le azioni, siano fortemente predeterminate, standardizzate, ma anche qui comunque sono

presenti gli altri due tipi.

Quindi in qualsiasi contesto possono essere presenti tutti e tre i tipi di standardizzazione, ma in ognuno di questi contesti ci

sarà sempre uno che prevale tra gli altri.

Altro tipo di coordinamento è la SUPERVISIONE DIRETTA, il coordinamento che avviene attraverso il controllo diretto di un

soggetto sugli altri.

Chi determina le regole, gli standard, che vanno appunto a predeterminare il comportamento di chi opera nelle fai produttive,

in termini di processi, o di input, o di output, sono dei soggetti che chiamiamo qui analisti (possono essere in alcuni casi anche

manager), sono quelle persone che hanno il compito di definire questi standard, queste norme. L’origine delle norme dunque

è l’insieme di quei soggetti che all’interno dell’organizzazione hanno le capacità e le competenze per definire norme adeguate.

Se parliamo di standardizzazione dei processi occorreranno degli esperti di processi, che definiranno quali sono le modalità

migliori per codificare le attività per fare in modo che queste siano le più efficaci ed efficienti possibili.

Quindi questi analisti produrranno queste norme che verranno poi comunicate a chi opera a livello operativo.

Se invece parliamo di standardizzazione degli input e ad esempio gli input sono le persone, le competenze, gli specialisti di

questo sono probabilmente i responsabili delle risorse umane, i manager responsabili delle risorse umane sono coloro che

conoscono il mercato del lavoro, il rapporto tra competenze e attività, che quindi definiranno una serie di caratteristiche che

i soggetti devono avere per poter essere assunti e collocati poi in certe attività lavorative (definiranno quindi le competenze

necessarie, anni di esperienza, ecc.). sono standard che vengono utilizzati per definire gli input che ci servono rispetto a

quell’ambito.

La supervisione diretta implica che siano i superiori gerarchici a controllare coloro che si trovano al di sotto della gerarchia; in

un certo senso qui la gerarchia ha molto a che fare con il controllo, la supervisione diretta.

La supervisione diretta è appunto quel meccanismo di coordinamento per cui qualcuno, un supervisore o un manager, è

responsabile del lavoro altrui; assegna i compiti e li guida nello svolgimento. È quindi una funzione di supervisione, di direzione,

anche di verifica e controllo.

Vi sono alcune precisazioni che occorre fare: da un lato quanto più il lavoro è diviso dentro all’impresa, quanto più c’è

un’articolazione in numerose attività, e quanto più è elevato il grado di specializzazione delle attività, tanto più aumenta la

necessità di supervisione secondo Mintzberg. Tanto più le mie attività sono articolate in tante parti diverse tanto più avrò

bisogno di supervisori che controllano la buona esecuzione di tutte queste fasi, attività. L’esplodere dell’articolazione,

parcellizzazione delle attività aumenta evidentemente anche la necessità di controllo e supervisione.

Altra osservazione è che se riuscissimo a standardizzare le attività in modo assolutamente preciso e completo, probabilmente

non ci sarebbe bisogno di supervisione. La realtà è che molto spesso non riusciamo a standardizzare in modo così completo e

preciso, per cui a volte abbiamo bisogno di supervisione non soltanto per controllare che le persone rispettino le procedure,

gli standard, ma anche per prendere decisioni, cioè per decidere che cosa fare (in particolare questo accade quando

incontriamo eventi incerti, qualcosa di imprevisto, che non riusciamo a predeterminare; es. guasto alla macchina in una

fabbrica). Trattandosi di eventi imprevisti non sempre riusciamo a pre codificarli, a predeterminarli.

Quindi anche in attività fortemente pre codificate e standardizzate può essere necessario l’intervento di un decisore che

decide in quel momento che cosa fare.

Questo è appunto la necessitò della supervisione diretta che va oltre la mera necessità di controllo di verifica, ma riguarda

anche la necessità di decidere il da farsi soprattutto a fronte di attività impreviste, eventi imprevisti o incerti, o comunque di

attività che non riusciamo a pre codificare.

Riassumendo: il supervisore ha compiti di verifica e di controllo rispetto alle procedure esistenti, cioè per fare in modo che le

procedure e gli standard esistenti siano rispettati, ma anche compiti di coordinamento (il che vuol dire compiti di decisione)

soprattutto per quelle attività che non riusciamo a standardizzare, pre codificare, per esempio o perché sono così complesse

che non sono pre codificabili e dobbiamo affrontarle nel momento in cui si verificano, o perché sono semplicemente

imprevedibili, sono imprevisti che non riusciamo a prevedere, pre codificare.

Tanto più succede che non riusciamo a predeterminare, e tanto è più importante il rispetto degli standard delle procedure,

tanto più sarà importante avere dei supervisori, un coordinamento che interviene in termini di supervisione diretta. Il

supervisore ovviamente dovrà avere potere gerarchico, perché deve avere potere decisionale, deve essere lui a decidere

rispetto a quella situazione cosa occorre fare, qual è il modo migliore per coordinare le attività; dunque tipicamente, il

coordinamento per supervisione si colloca ad un livello gerarchico superiore rispetto ai soggetti che devono essere coordinati.

Quinto tipo di coordinamento assomiglia tantissimo, praticamente coincide, con il mutuo adattamento di Thompson:

l’ADATTAMENTO RECIPROCO.

Qui il coordinamento avviene mediante la comunicazione informale, o comunque attraverso l’adattamento di comportamenti

in base alle esigenze reciproche. Non è tanto la formalità o informalità della comunicazione che caratterizza davvero questa

forma di coordinamento; è soprattutto il fatto che c’è un adattamento reciproco, non c’è qualcuno dall’alto che impone delle

decisioni, non ci sono norme, standard, che impongono o input o output; in questo caso c’è un’interazione, un adattamento

reciproco dove i soggetti decidono assieme, attraverso un processo di comunicazione, negoziazione o decisione collettiva,

come ciascuno deve comportarsi per facilitare il lavoro altrui.

Il controllo quindi non è nelle mani di un capo gerarchico, non è affidato dalle norme assegnate dall’alto; il controllo del lavoro

resta nelle mani delle persone che lo eseguono.

Quando questo tipo di coordinamento è ad