Nozioni, Economia e Organizzazione Aziendale

SCHEMI ORGANIZZATIVI FONDAMENTALI

Le modalità con cui concretamente si combinano le variabili organizzative danno luogo a tipologie ricorrenti:

- SEMPLICI = la struttura organizzativa è poco articolata in livelli gerarchici e in organi specializzati e

presenta scarsa formalizzazione. La divisione del lavoro non è spinta mentre vi è un accentramento delle

funzioni direzionali. Anche i sistemi operativi sono poco formalizzati e definiti. In sostanza si ha un

vertice strategico e diverse unità operative e nel complesso si ha: struttura piatta, bassa

complessità, modesta differenziazione, sistemi operativi impliciti, scarsa formalizzazione, piccole

dimensioni e accentramento delle funzioni direzionali. Questo tipo di schema è molto utilizzato e,

come detto prima, si ha una grande varietà per lo stesso schema. Altre versioni quindi sono:

1) SCHEMA GERARCHICO SEMPLICE = è uno schema in cui si ha una figura centrale di imprenditore,

attività semplici anche tecnicamente e si ha una supervisione diretta. Grande flessibilità e

specializzazione bassa.

2) SCHEMA ARTIGIANALE = in questo modello le attività sono più complesse e quindi necessitano una

maggiore capacità di elaborare conoscenze, informazioni ed esperienze. Per questo motivo sono

necessari lavoratori capaci ed efficienti. Si hanno inoltre sistemi operativi d’integrazione più complessi

del solo rapporto gerarchico ricorrendo a norme, regole, prassi di riferimento.

3) SCHEMA DEL GRUPPO DI PARI = visione in cui si ha a che fare con attività molto complesse e di

tipo brain intensive gestite da un piccolo gruppo di persone attraverso relazioni paritarie e forme di

coordinamento non gerarchico basate sulla condivisione degli obiettivi, sul confronto diretto, sulla

cura nella selezione del nuovo personale e sulla negoziazione. È uno schema ricorrente in società di

servizi avanzati (software house, piccole società di consulenza).

- FUNZIONALI = è la soluzione solitamente adottata da aziende di medie e grandi dimensioni. Questa

struttura è caratterizzata da una specializzazione degli organi direttivi di primo livello secondo il criterio

della tecnica e funzione (ES. Produzione, Vendite, Marketing, …). Si contraddistingue anche per la

gerarchia, la differenziazione, l’interdipendenza, la necessità di integrazione e i meccanismi operativi

formalizzati. Si dividono quindi i compiti tra: DIREZIONI FUNZIONALI (funzionamento delle principali

attività operative coordinando il lavoro delle unità organizzative alle proprie dipendenze) e DIREZIONE

GENERALE (definisce gli obiettivi complessivi, regola l’utilizzo delle risorse aziendali e interviene nelle

connessioni tra le diverse funzioni). I vantaggi di questo schema sono l’applicazione ad economie di scala

e la specializzazione con aggregazione delle attività tecnicamente omogenee mentre presenta alcuni

“contro” come i comportamenti orientati a obiettivi parziali. La struttura funzionale si può dividere in:

PROFESSIONALE (organizzazioni basate su ruoli professionali che richiedono alti livelli di formazione,

con una maggior decentramento decisionale e maggior riduzione dei livello organizzativi. Si caratterizza

anche per una scarsa supervisione gerarchica e una separazione fra linea amministrativa e professionale)

e BUROCRATICA (modello di funzionamento meccanico in cui si ha una specializzazione delle unità di

primo livello per linee funzionali ed una chiara e ben formalizzata divisione dei compiti in linea orizzontale.

E’ utile nelle economie di scala e aggrega attività tecnicamente omogenee specializzandole tuttavia

presenta comportamenti orientati a obiettivi parziali).

- FUNZIONALI MODIFICATI = cerca di risolvere i limiti degli schemi funzionali: lo sviluppo di una

diversificazione dell’attività (risolto con forme decentrate) e la crisi della forma burocratica e del recupero

di maggiore flessibilità.

Si sono così creati due schemi F. M., che hanno in comune la ricerca di alta differenziazione e alta

integrazione, pertanto consentono di attuare le soluzioni più convenienti per le diverse parti

dell’organizzazione (differenziazione) mettendo in atto una gamma più ampia e sofisticata di strumenti di

coordinamento e controllo (integrazione). In questo modo vengono superati assetti rigidi e uniformi. I due

schemi sono:

1) PRODUCT MANAGER = si applica in imprese più orientate al mercato in modo da potersi

maggiormente focalizzare sui singoli prodotti. Nasce così la struttura funzionale con Product Manager

(PM) il quale si occupa ed è responsabile dei risultati economici parziali del suo prodotto. Egli ha

compiti come: sviluppare le politiche concorrenziali relative al prodotto; formare i piani marketing del

prod; richiamare l’attenzione dei responsabili funzionali sulle iniziative da prendere e farle rispettare;

gestire le relazioni con collaboratori esterni;

Il PM è quindi un organo integratore tra diverse funzioni tuttavia non gode di alcuna autorità

gerarchica sui suoi interlocutori (responsabili delle altre funzioni aziendali) pertanto è necessario

attivare meccanismi operativi congruenti e assumere PM con adeguate caratteristiche

comportamentali e personali. La stessa situazione si ha per ruoli analoghi come i Brand Manager,

Trade Manager, …

E’ poi possibile anche avere una versione forte dello schema in cui il PM fa diretto riferimento all’alta

direzione e in questo caso i loro compiti hanno un orientamento meno operativo e più caratterizzato

verso l’impostazione del marketing strategico relativo al prodotto e all’allocazione delle risorse

disponibili.

2) PROJECT MANAGER = Il Project Manager (PjM) è un organo integratore, che coordina un gruppo di

progetto, cui partecipano risorse professionali assegnate da parte delle principali unità funzionali.

Differentemente dal PM, il PjM ha carattere temporaneo infatti rimane tale fino al raggiungimento

dell’obiettivo del progetto; il gruppo infatti si scioglierà (Organi temporanei continui). Il PjM può

inoltre godere di una prerogativa gerarchica nei confronti delle persone che vengono pro tempore

assegnate al progetto. Gli specialisti in questi casi si trovano così ad avere una doppia dipendenza:

sia dal RESPONSABILE FUNZIONALE sia dal PJM. Di questo schema esistono 2 versione:

DEBOLE (Il PjM assume le caratteristiche preminenti di un facilitatore e animatore del gruppo) e

FORTE (Il PjM crea una vera task force di persone dedite unicamente al progetto e sotto la piena

autorità del PjM, il quale può disporre con autonomia delle risorse).

Lo schema con PjM, utilizzato inizialmente in imprese ad alto contenuto tecnologico, è ora usato nei

più diversi settori. E’ di fondamentale importanza la scelta del PjM. I vantaggi di questo schema sono:

qualità dei risultati, coordinamento, tempi di realizzazione; tuttavia questo comporta maggiori costi e

maggiore complessità.

- RETICOLARI = costituiscono un’evoluzione dello schema per progetti e se ne possono avere due

varianti principali:

1) SCHEMA A MATRICE = chiamato così per la rappresentazione grafica, si differenza dallo schema

per progetti in quanto i progetti diventano un elemento stabile dell’assetto organizzativo e gli

specialisti sono permanentemente assegnati ai diversi progetti in via di sviluppo. Anche in questo

caso si trova la doppia dipendenza ed in particolare delle figure denominate TWO BOSS MANAGER,

un responsabile a livello intermedio, i quali devono rispondere sia al coordinatore di prodotto/progetto

sia la coordinatore di funzione/area tecnica. Il resto del personale invece ha una sola dipendenza

(quella al Two-Boss Manager). Quando correttamente applicata, questo schema porta dei vantaggi

palpabili in quanto permette di sfruttare al massimo le due dimensioni della matrice e permette quindi

periodi di accrescimento del know-how a periodi di potenziamento nel mercato. La difficoltà

gestionale è però alta.

2) RETI ORGANIZZATIVE = invece di una matrice si ha una rete e questo permette di superare la

struttura matriciale, come assegnazione rigida di ruoli e prerogative decisionali, a favore di un reticolo

di unità-nodi posti tendenzialmente sullo stesso piano e collegati da una pluralità di modalità

connettive e meccanismi di integrazione, che privilegiano la comunicazione diretta, la decisione

congiunta, …

- DIVISIONALI = l’azienda viene divisa in combinazioni prodotto/mercato parzialmente indipendenti.

Ciascuna di queste divisioni gestisce un’area di prodotti o servizi distinta e diversa da quella di ogni altra

unità e in queste modo si ha un guadagno in autonomia, leggibilità dei risultati e rapidità delle decisioni. Il

coordinamento tra le varie divisioni è attuato dal vertice. Le divisioni avvengono secondo criteri come:

prodotto, posizione geografica (mercato di vendita) o per il tipo di clienti. Per mettere in contatto tra loro le

varie divisioni è necessario disporre di metodi e strumenti di controllo e coordinamento e si ha quindi la

necessità di possedere delle STAFF. Lo schema divisionale è quindi caratterizzata da una forte

diversificazione che conduce alla struttura divisionale e ciò comporta quindi sistemi operativi

sviluppati e decentramento a livello di divisioni. Questo schema ha 4 varianti:

1) ACCENTRATO = è uno schema utilizzato in presenza di integrazione verticale tra le diverse divisioni

e quindi in una situazione di forte interdipendenza tra le stesse. Assume quindi una certa importanza

fissare dei prezzi interni di trasferimento così come la pianificazione strategica d’insieme. Vi sono poi

politiche funzionali comuni a tutte le divisioni e sono curate e seguite dagli staff centrali.

2) INTEGRATO = caratterizzato dall’uso di sofisticati sistemi di coordinamento atti a favorire il

trasferimento e la diffusione di KNOW HOW da parte del quartier generale che si occupa della

pianificazione e dell’utilizzo. Si ha quindi un accentramento decisionale molto forte. Questa situazione

è ricorrente nel settore dell’intermediazione finanziaria.

3) DECENTRATO = meglio rappresenta la logica della forma organizzativa decentrata. Le divisioni infatti

sono largamente autonome nelle scelte (anche strategiche) e il coordinamento avviene attraverso

regole del gioco e incentivi economici. Si ha un limitato sviluppo degli organi di staff del HQ.

4) RETICOLARE = si ha una forte diversificazione per linee di prodotto e per linee geografiche. Questo

modello trova il suo perfezionamento nel caso della “transnazionalizzazione” quando solo alcune

risorse vengono centralizzate nel paese di origine e le altre vengono invece centralizzate in altri

contesti nazionali. Queste imprese coordinano e integrano diverse entità specializzate per prodotto

rafforza