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Organizzazione aziendale - Appunti Appunti scolastici Premium

Appunti di Organizzazione aziendale. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: cos’è un’organizzazione, tipi di organizzazione, l’importanza delle organizzazione, sistema aperto, configurazione organizzativa: (Henry Mintzberg), prospettive storiche.

Esame di Organizzazione Aziendale docente Prof. -. Non

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ESTRATTO DOCUMENTO

Una responsabilità dei manager è quella di progettare organizzazioni che si adattino ai

fattori contingenti della strategia, dell’ambiente, delle dimensioni e del ciclo di vita, della

tecnologia e della cultura. Trovare il giusto fit porta all’efficacia organizzativa, mentre un

equilibrio scarso può portare al declino dell’organizzazione.

La rilevazione dell’efficacia organizzativa

L’efficacia è la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi, prende in

considerazione numerose variabili sia a livello generale sia in base alle singole unità

organizzative.

L’efficienza è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output e può essere

misurata come rapporto tra input e output. L’efficacia generale è difficile da misurare nelle

organizzazioni. Gli alti dirigenti delle aziende leader attuali stanno trovando nuovi modi per

misurare l’efficacia attraverso l’utilizzo di indicatori come il piacere del cliente e la

soddisfazione dei dipendenti.

Approcci contingenti all’efficacia

Si focalizzano su diverse parti dell’organizzazione.

Approccio degli obiettivi

Consiste nell’identificare gli obiettivi di output di una organizzazione e nel rilevare la

misura in cui questi sono stati conseguiti.

Indicatori Gli obiettivi importanti da considerare sono quelli operativi. A differenza di quelli

ufficiali che tendono a essere astratti e difficili da misurare, quelli operativi rappresentano

attività che l’organizzazione sta svolgendo.

Utilità L’approccio degli obiettivi è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli

obiettivi di output possono essere facilmente misurati. Le aziende valutano i risultati in

termini di redditività, crescita, quota di mercato e ROI. Si incontrano difficoltà quando vi

sono obiettivi multipli e a causa della soggettività degli indicatori di raggiungimento degli

obiettivi.

Dato che gli obiettivi sono vari, l’efficacia non può essere misurata attraverso un singolo

indicatore.

Approccio basato sulle risorse

Guarda al lato degli input del processo di trasformazione, secondo cui l’efficacia

organizzativa viene definita come la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse

e di valore e di integrarle e gestirle con successo.

Indicatori Comprendono:

la posizione negoziale, ovvero la capacità di ottenere risorse scarse e di valore dal

 suo ambiente;

la capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare correttamente

 le reali caratteristiche dell’ambiente esterno;

la capacità di utilizzare risorse tangibili (persone, forniture) e intangibili

 (conoscenza, cultura aziendale) per migliori performance;

la capacita di rispondere ai cambiamenti nell’ambiente.

Utilità L’approccio basato sulle risorse è importante quando è difficile ottenere altri

indicatori di performance. Ma ha anche degli svantaggi, per esempio considera solo in

modo vago i collegamenti dell’organizzazione con i bisogni dei clienti nell’ambiente

esterno. Esprime la sua massima utilità quando non è possibile ottenere prontamente

misure relative al conseguimento degli obiettivi.

Approccio del processo interno

L’efficacia viene misurata come stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione e

non si considera l’ambiente esterno, ma solo ciò che l’azienda fa con le risorse che ha a

disposizione.

Indicatori Un indicatore dell’efficacia del processo interno è l’efficienza economica

dell’organizzazione.

Vi sono 7 indicatori di efficienza interna:

1) forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo

2) spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo

3) familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management

4) processo decisionale svolto vicino alle fonti d’informazioni

5) comunicazione orizzontale e verticale non distorta

6) ricompense ai manager per la performance, crescita, lo sviluppo del personale

7) interazione tra l’organizzazione e le sue parti.

Utilità L’approccio interno è importante perché l’utilizzo efficiente delle risorse e

l’armonioso funzionamento interno sono parametri per misurare l’efficacia organizzativa.

Presenta anche alcuni svantaggi: l’output totale e le relazioni dell’organizzazione con

l’ambiente esterno non vengono valutate. Questo approccio rappresenta una visione

limitata dell’efficacia organizzativa.

Approccio integrato

I tre approcci all’efficacia organizzativa hanno tutti qualcosa da offrire, ma ognuno di essi

copre solo una parte del problema. L’approccio dei valori competitivi bilancia l’attenzione a

diverse parti dell’organizzazione invece di focalizzarsi su una di esse. Questo è basato su

disaccordi e punti di vista diversi su ciò che costituisce l’efficacia.

Indicatori

focus, ovvero se i valori dominanti riguardano temi interni (preoccupazione del

 management per il benessere e l’efficienza dei dipendenti) o esterni

(preoccupazione per il benessere dell’organizzazione rispetto all’ambiente)

all’azienda;

struttura organizzativa e il fatto se sia dominante la stabilità (orientamento

 all’efficienza e al controllo top-down) o la flessibilità (valore dell’apprendimento e del

cambiamento);

La combinazione delle due dimensioni fornisce quattro approcci all’efficacia organizzativa i

quali risultano strettamente collegati. Nelle organizzazioni reali questi valori competitivi

possono coesistere. STRUTTURA

Interno Esterno

fless ibilità

I II

III IV

cont rollo

FOCUS

I: enfasi sulle relazioni umane, si privilegia lo sviluppo delle risorse umane, ai dipendenti

vengono fornite opportunità per l’autonomia e lo sviluppo. Fondamentale è la coesione e

l’opportunità di formazione. Le organizzazioni sono più attente ai dipendenti che

all’ambiente.

II: enfasi sui sistemi aperti, gli obiettivi principali sono la crescita e l’acquisizione di risorse.

L’organizzazione raggiunge questi obiettivi attraverso la flessibilità, la prontezza e la

valutazione positiva dall’esterno. Fondamentale è la creazione di un buon rapporto con

l’ambiente.

III: enfasi sul processo interno, si tratta di un ambiente organizzativo stabile che si auto–

mantiene in modo ordinato. Attenzione maggiore è data all’efficienza, alla gestione

dell’informazione e ai processi decisionali.

IV: enfasi sugli obiettivi razionali, si tratta di risultati misurabili in termini di produzione,

crescita e profitto. L’organizzazione vuole ottenere obiettivi di output in maniera

controllata. Fondamentale sono la pianificazione interna e la scelta degli obiettivi.

Utilità Integra concetti diversi di efficacia, incorpora idee di obiettivi di output, acquisizione

di risorse e sviluppo delle risorse umane come obiettivi che l’organizzazione cerca di

conseguire.

In secondo luogo, richiama l’attenzione sui criteri di efficacia come valori manageriali e

mostra come valori contrapposti possano coesistere.

CAP 3ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Struttura organizzativa

Le tre componenti chiave della struttura organizzativa sono:

la struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero

 dei livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori;

la struttura organizzativa identifica i raggruppamenti di individui in unità

 organizzative e di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione;

la struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che assicurino una

 comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità

organizzative.

Questi 3 elementi strutturali si riferiscono ad aspetti sia verticali che orizzontali dell’attività

di una organizzazione. Ad esempio i primi 2 elementi costituiscono il framework strutturale

ovvero la gerarchia verticale. Il terzo elemento riguarda gli schemi di interazioni tra i

dipendenti dell’organizzazione. La struttura organizzativa è rappresentata

nell’organigramma; è una rappresentazione visiva di tutto il sistema di attività e processi

dell’organizzazione, esso è abbastanza utile per comprendere il modo per cui un’azienda

funziona mostrando le varie parti di un’organizzazione, il modo in cui sono collegate e

come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme. Il lavoro intellettuale e il processo

decisionale sono svolti da coloro che si trovano al vertice, mentre il lavoro fisico è svolto

dai dipendenti, che sono organizzati in unità funzionali distinte. Tuttavia questo tipo di

struttura verticale non è sempre efficace, soprattutto in ambienti in rapido cambiamento.

Nel corso degli anni le organizzazioni hanno sviluppato altre strutture organizzative, molte

delle quali tendenti a incrementare il coordinamento e la comunicazione orizzontale e a

incoraggiare l’adattamento ai cambiamenti esterni(internet).

Approccio alla struttura basato sul trattamento delle informazioni

L’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso d’informazioni sia

verticali che orizzontali per raggiungere gli obiettivi generali dell’organizzazione. Mentre i

collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, quelli orizzontali sono

progettati per il coordinamento e la collaborazione, quindi una riduzione del controllo. Le

organizzazioni possono essere orientati verso un modello tradizionale basato

sull’efficienza, sulla comunicazione e il controllo verticale, oppure verso un modello

moderno come la learning organization, che privilegia il coordinamento e la comunicazione

orizzontale.

Collegamenti verticali

Vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base di una organizzazione e

sono progettate principalmente ai fini dell’efficienza e del controllo dell’organizzazione. Ci

sono compiti specializzati, una gerarchia rigida, regole e normative, pochi team, task force

o ruoli di integrazione e un processo decisionale accentrato, dove i problemi e le decisioni

vengono trasmessi ai livelli superiori della gerarchia per la realizzazione. Le organizzazioni

possono utilizzare uno dei meccanismi strutturali per ottenere il collegamento verticale,

cioè: 1) Rapporto gerarchico: il principale meccanismo verticale è la gerarchia. Se

emerge un problema che i dipendenti non sanno risolvere, esso può essere

riportato verso l’alto al successivo livello gerarchico. Quando il problema è risolto

la risposta viene trasmessa ai livelli inferiori.

Regole e piani: quando problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibile stabilire

2) una regola in modo che i dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di

comunicare con i dirigenti, il piano fornisce anch’esso informazioni stabili per i

dipendenti, il più comune è il piano di budget, dove si danno informazioni per

raggiungere obiettivi nel breve periodo che riguarda tutti i reparti dall’alto al

basso.

3) Sistemi informativi verticali: comprendono i report periodici, le informazioni scritte

e le comunicazioni interne che vengono diffuse tra i manager. I sistemi

informativi fanno procedere le informazioni verso l’alto o il basso della gerarchia

in maniera più efficiente

Collegamenti orizzontali

Si riferiscono all’ammontare di comunicazione, apprendimento e coordinamento esistenti

orizzontalmente tra le unità organizzative. Esistono compiti condivisi, gerarchia più

flessibile con poche regole, molti team e task force e un processo decisionale informale e

decentrato, dove l’autorità decisionale è affidata ai livelli inferiori dell’organizzazione. I

meccanismi di collegamento orizzontale spesso non sono tracciati all’interno

dell’organigramma, ma fanno parte della struttura dell’organizzazione. I meccanismi che

possono migliorare il coordinamento orizzontale e il flusso informativo sono:

Sistemi informativi: possono permettere ai dirigenti o ai lavoratori di scambiarsi

 costantemente informazioni su problemi, opportunità, attività o decisioni;

Contatto diretto tra manager o dipendenti: è la creazione di un ruolo di

 collegamento, una persona viene collocata in una unità organizzativa ma ha la

responsabilità di comunicare e raggiungere un coordinamento con un’altra unità. I

ruoli d’integrazione si trovano spesso tra le funzioni di progettazione e quelli di

produzione, poiché la progettazione deve elaborare e testare i prodotti per adattarsi

alle limitazioni poste dalle strutture produttive;

Task Force: i ruoli d’integrazione mettono in relazione solitamente solo 2 unità

 organizzative. Quando il collegamento coinvolge diverse unità è necessario un

meccanismo di task force. Esso è un comitato temporaneo composto da

rappresentanti di ogni unità; ogni membro rappresenta l’interesse di una propria

unità, e può riportare a tale unità informazioni provenienti dagli incontri. Le task

force sono un efficace meccanismo di collegamento orizzontale per aspetti

temporanei; risolvono i problemi attraverso il coordinamento orizzontale diretto e

riducono il carico informativo all’interno della gerarchia verticale. Tipicamente

vengono sciolte dopo lo svolgimento del loro compito;

Integratore full-time (product manager, project manager, program manager o brand

 manager): esso si colloca al di fuori delle unità e ha le responsabilità di coordinare

le diverse unità. È responsabile di un progetto d’innovazione o cambiamento, come

il coordinamento del progetto, il finanziamento e il marketing di un nuovo prodotto.

Gli integratori devono essere in possesso di eccellenti capacità relazionali. Nelle

maggior parte delle aziende hanno molte responsabilità e poca autorità. Esso deve

essere in grado di mettere insieme le persone, mantenere la loro fiducia, affrontare i

problemi e risolvere conflitti e dispute nell’interesse dell’organizzazione;

Team: i team sono task force permanenti e vengono spesso utilizzati

 congiuntamente ad un’ integratore full time. Team di progetto speciali possono

essere utilizzati quando le organizzazione presentano un progetto su larga scala,

un’innovazione di grande portata o una nuova linea di prodotto. Un team virtuale è

composto da membri appartenenti a molte unità organizzative e stabilimenti

dispersi geograficamente che sono connessi fondamentalmente tramite tecnologie

di comunicazione e informazione digitale (Internet e un software adatto per lavorare

assieme senza bisogno di incontrarsi di persona).

Alternative di progettazione organizzative

La progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia tre cose: le attività di

lavoro necessarie, le relazioni di reporting e i raggruppamenti delle unità organizzative.

Attività di lavoro necessarie

Le unità organizzative sono create per svolgere compiti considerati importanti per

l’azienda. Quando l’organizzazione diventa più grande e complessa, bisogna svolgere un

numero maggiore di funzioni. Oggi molte organizzazioni stabiliscono unità come

information technology o e – business per sfruttare nuove tecnologie e nuove opportunità

di business.

Relazioni di reporting

Una volta stabilite le attività di lavoro e le unità organizzative necessarie, adesso bisogna

inserirle all’interno della gerarchia organizzativa. Le relazioni di reporting, o catena del

comando, vengono rappresentate in un organigramma da linee verticali; sono costituite da

linee di autorità senza soluzione di continuità che collega ogni persona nell’organizzazione

e mostra chi riporta a chi. L’identificazione delle unità organizzative e le relazioni di

reporting definiscono il modo in cui i dipendenti devono essere raggruppati nelle unità.

Opzioni per il raggruppamento delle attività

Il raggruppamento delle attività ha effetti su i dipendenti in quanto hanno un supervisore

comune, risorse comuni, sono congiuntamente responsabili di un risultato e tendono a

identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri.

1. Il raggruppamento funzionale mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o

processi simili o che hanno analoghe conoscenze e capacità.

2. Il raggruppamento divisionale mette insieme i dipendenti in base a ciò che

l’organizzazione produce. [produzione di pasta dentifricia – un unico

raggruppamento con un unico dirigente che include tutti i vari addetti (marketing,

produzione e vendite)].

3. Il raggruppamento multifocalizzato, quando l’organizzazione adotta

simultaneamente due alternative di raggruppamento strutturale, questi modelli sono

chiamati matrici o forme ibride [raggruppamento per funzione e divisione di

prodotto, o per divisione di prodotto e area geografica].

Il raggruppamento orizzontale consiste nell’organizzare i dipendenti intorno ai

4. processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e ai flussi di informazioni e

materiali che creano valore per i clienti.

Il raggruppamento modulare è l’approccio più recente al raggruppamento delle

5. attività, qui l’organizzazione è un gruppo di componenti separate debolmente

collegate tra loro per condividere le informazioni necessarie allo svolgimento delle

attività. Le unità possono essere sparse per tutto il mondo al posto di essere

concentrate tutte in un’unica locazione geografica.

Strutture funzionali, divisionali e per aerea geografica

Strutture funzionali

Le attività vengono raggruppate in base a una funzione comune, dalla base fino al vertice

dell’organizzazione. Tutte le conoscenze e le capacità umane riguardo a specifiche attività

vengono consolidate, fornendo un’importante conoscenza approfondita per

l’organizzazione. Questo tipo di struttura è adatta per le organizzazioni che hanno bisogno

di essere controllate e coordinate attraverso la gerarchia e quando l’efficienza riveste un

ruolo importante.

Vi sono alcuni punti di forza:

1. promuove il raggiungimento di economie di scala all’interno di varie funzioni,

man mano cresce la dimensione, tutti i dipendenti si trovano nello stesso luogo

e possono condividere le stesse strutture;

2. facilita lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite da parte dei

dipendenti, in quanto ogni unità svolge una sola attività;

permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali;

3.

4. è da preferire in presenza di un solo o pochi prodotti.

Vi sono anche punti di debolezza:

1. lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali che richiedono un coordinamento

tra le unità organizzative;

2. la gerarchia viene sovraccaricata, le decisioni da prendere si accumulano e i top

manager non reagiscono in modo rapido;

3. scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative;

minore innovazione,a causa dello scarso coordinamento;

4. limitata visione che i dipendenti hanno degli obiettivi organizzativi.

5.

Struttura funzionale con collegamenti orizzontali

Pochissime delle aziende di successo attuali possono mantenere una struttura

strettamente funzionale; le organizzazioni compensano la gerarchia funzionale verticale

instaurando collegamenti orizzontali. I manager migliorano il coordinamento orizzontale

utilizzando i sistemi informativi, il contatto diretto tra le unità, gli integratori full-time o i

project manager, le task force o i team.

Struttura divisionale

Indica quella chiamata struttura per prodotto o “strategic business unit”. Attraverso questa

struttura le unità possono essere organizzate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi di

prodotti, progetti o programmi principali, divisioni, business o centri di profitto. Il tratto

distintivo è che il raggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione.

La struttura divisionale promuove la flessibilità e il cambiamento poiché ogni unità è più

piccola e si può adattare ai bisogni dell’ambiente; inoltre decentralizza il processo

decisionale, dal momento che le linee di autorità convergono a un livello più basso nella

gerarchia. La struttura funzionale è centralizzata poiché incanala forzatamente le decisioni

fino a raggiungere il vertice, prima che un problema che coinvolge diverse funzioni possa

essere risolto.

I punti di forza sono:

è indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile;

1.

2. porta alla soddisfazione del cliente perché la responsabilità sul prodotto e i punti

di contatto sono chiari.

3. Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni

4. permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela;

5. è preferibile per le organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti;

6. decentralizza il processo decisionale, in quanto le linee di autorità convergono a

un livello più basso nella gerarchia;

I punti di debolezza sono:

elimina le economie di scala nelle unità lavorative;

1.

2. scarso coordinamento tra le linee di prodotto, in quanto le aziende producono

diversi prodotti e non hanno meccanismi di collegamento;

3. non vi è la specializzazione tecnica e l’approfondimento delle competenze;

4. rende difficile l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto.

Struttura per area geografica

Ogni regione della nazione può avere gusti e necessità distinte; ogni unità geografica

include quindi tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare prodotti in

quella regione. Con questa soluzione l’organizzazione si può adattare agli specifici bisogni

nella propria regione, e i dipendenti si identificano con obiettivi regionali piuttosto che

nazionali. I punti di forza e di debolezza sono riconducibili alle caratteristiche

dell’organizzazione divisionale.

Struttura a matrice

Può essere usata quando sia l’esperienza tecnica sia l’innovazione di prodotto e il

cambiamento sono importanti per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

La matrice è un potente meccanismo di collegamento orizzontale. La caratteristica

distintiva è che sia la divisione per prodotti che la struttura funzionale sono implementate

simultaneamente. I manager di prodotti e funzioni hanno la stessa autorità all’interno

dell’organizzazione, e i dipendenti riportano ad entrambi.

Condizioni per la matrice

Una gerarchia duale può sembrare un modo insolito per strutturare un’organizzazione,

tuttavia la matrice rappresenta la struttura corretta quando vengono rispettate queste tre

condizioni:

Si tende a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto. L’organizzazione è

1) tipicamente di media dimensione e ha un moderato numero di linee di prodotto.

Vi è la necessità di un utilizzo condiviso e flessibile delle persone e dei

macchinari tra quei prodotti.

esiste una pressione ambientale verso due o più output critici, per esempio

2) verso una conoscenza tecnica approfondita e l’innovazione di prodotto. Questa

duplice pressione implica il bisogno di un bilanciamento di potere tra il versante

funzionale dell’organizzazione e quello del prodotto e si rende necessaria una

struttura a duplice autorità per mantenere tale bilanciamento.

l’ambiente di riferimento dell’organizzazione è complesso ed incerto.

3) Cambiamenti esterni richiedono grande coordinamento e elaborazione di

informazioni in direzione verticale e orizzontale.

Si sono create due varianti della struttura a matrice:

Matrice funzionale: i capi delle funzioni hanno un’autorità maggiore e i manager

1. di progetto o di prodotto coordinano semplicemente le attività relative al prodotto

stesso;

2. Matrice del prodotto: i manager di prodotto hanno un’autorità maggiore e i

manager delle funzioni assegnano il personale tecnico ai progetti, fornendo

competenze quando è necessaria una consulenza.

Punti di forza e di debolezza

Punti di forza:

Realizza il coordinamento necessario per far fronte a diverse richieste della

1. clientela;

2. Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti;

3. Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile;

4. Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto;

è adatta per le organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti.

5.

Punti di debolezza:

1. espone i partecipanti ad una duplice autorità, può creare confusione e risultare

frustrante;

implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonale e ricevano una

2. formazione approfondita;

3. comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti;

4. non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni

collegiali anziché verticali;

5. Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere.

Struttura orizzontale

Un recente approccio all’organizzazione è costituito dalla struttura orizzontale, che

raggruppa le attività sui processi chiave. Le organizzazioni in genere si muovono verso

una struttura orizzontale, attraverso una metodologia di “reengineering”, che consiste nel

riprogettare un’organizzazione verticale lungo il suo flusso di lavoro e i suoi processi

orizzontali. Un processo è un gruppo organizzato di compiti o attività correlati nella

trasformazione degli input in output che creano valore per i clienti. Il reengineering cambia

il modo in cui i manager pensano alle modalità di svolgimento del lavoro; anziché

focalizzarsi su compiti limitati strutturati in unità funzionali separate, enfatizzano i processi

chiave che percorrono orizzontalemente l’organizzazione e sviluppano team di

collaboratori che lavorano insieme per servire i clienti.

Quando un’azienda viene riprogettata in una struttura orizzontale, tutti i dipendenti che

lavorano in un determinato processo sono raggruppati in modo da poter facilmente

comunicare tra loro e coordinare i propri sforzi. Questo tipo di struttura elimina la gerarchia

verticale e i confini tra unità organizzative, in risposta ai profondi cambiamenti

dell’ambiente di lavoro e dell’ambiente economico negli ultimi venti anni, primo fra tutti il

progresso tecnologico e informatico. Caratteristiche

Le caratteristiche principali sono:

1) La struttura viene creata intorno a processi chiave interfunzionali piuttosto che

intorno a compiti, funzioni o aree geografiche, quindi confini tra le unità si

annullano;

2) I team autodiretti, non gli individui, stanno alla base della progettazione e della

performance organizzativa;

I “process owner” hanno la responsabilità di ogni processo chiave nella sua

3) ixnterezza;

4) Alle persone che compongono un team sono fornite le competenze, gli

strumenti, la motivazione e l’autorità per prendere le decisioni. I membri del

team sono formati in maniera trasversale in modo che sono in grado di svolgere

l’uno il lavoro dell’altro;

5) I team dispongono della libertà di pensare in maniera creativa e di reagire in

maniera flessibile alle nuove sfide che si manifestano;

6) I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione orizzontale, l’efficacia viene

misurata sulla base della soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e del risultato

finanziario;

7) La cultura è caratterizzata da apertura fiducia e collaborazione e sul

miglioramento continuo. Valorizza il benessere dei dipendenti.

Punti di forza e di debolezza

Punti di forza:

promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei

1. clienti;

focalizza l’attenzione verso la creazione di valore del cliente;

2.

3. ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi;

4. promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione;

migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una

5. condivisione delle responsabilità, la presa di decisioni e per farsi carico dei risultati.

Punti di debolezza:

1. la determinazione dei processi chiave è difficile e lunga;

2. richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia

di management e nei sistemi informativi e di ricompensa;

3. i manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità;

richiede una formazione significativa dei dipendenti per permette loro di lavorare in

4. maniera efficacia in ambienti di gruppo orizzontale;

può limitare lo sviluppo di competenze approfondite.

5.

Struttura a rete

Oggi molte organizzazioni affidano alcune delle proprie attività all’esterno, ad altre aziende

che sono in grado di svolgere in modo più efficiente. Si parla di outsourcing quando

un’azienda ricorre a fornitori esterni per determinate funzioni, quali la produzione, il

sistema informativo o la gestione dei crediti. Queste relazioni interorganizzative riflettono

un cambiamento significativo nella progettazione organizzativa. Con una struttura a rete,

chiamata a volte anche struttura modulare, l’organizzazione appalta un gran numero dei

processi principali ad aziende separate e coordina le loro attività da un quartier generale

snello.

Come funziona la struttura

L’organizzazione modulare può essere considerata come un nodo centrale circondato da

una rete di specialisti esterni. Con una struttura modulare, il centro mantiene il controllo sui

processi in cui ha competenze distintive o difficili da imitare e trasferisce le altre attività alle

altre organizzazione.

La forma a rete prevede un coordinamento per mezzo del mercato al posto della

tradizionale gerarchia verticale. I subappaltatori possono tranquillamente entrare e uscire

dal sistema come richiesto dalle mutevoli esigenze.

Punti di forza e di debolezza

Punti di forza sono:

1. consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala

globale e attingere a risorse internazionali;

conferisce all’azienda un ampio raggio d’azioni senza grandi investimenti in

2. impianti, macchinari o strutture di distribuzione;

3. consente all’organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta

rapida ai bisogni mutevoli;

4. riduce i costi amministrativi e delle spese generali, in quanto non sono necessarie

grandi strutture di staff. I manager si concentrano sulle attività che portano un

vantaggio competitivo, mentre le altre attività vengono appaltate.

Punti di debolezza:

1. i manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti;

richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti

2. con i partner;

comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le

3. consegne o cessa l’attività;

la fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendali possono essere deboli perché i

4. dipendenti hanno la sensazione di poter essere sostituiti da servizi a contratto;

Struttura ibrida

Combina caratteristiche di vari approcci adattati alle specifiche necessità strategiche. Le

strutture ibride tendono a essere utilizzate in ambienti in rapido cambiamento, poiché

garantiscono all’organizzazione una maggiore flessibilità. Un tipo di struttura ibrida può

essere quella che unisce le caratteristiche della struttura funzionale e di quella divisionale.

Un secondo approccio ibrido sempre più usato attualmente è quello che consiste nell’unire

le caratteristiche della struttura funzionale e di quella orizzontale.

Applicazioni della progettazione organizzativa

Ogni tipo di struttura viene applicata in situazioni diverse, soddisfa bisogni diversi e

costituisce uno strumento che può aiutare i manager a rendere più efficace

l’organizzazione, base alle esigenze che caratterizzano la sua situazione.

Allineamento strutturale

I manager devono ottenere il giusto bilanciamento tra controllo verticale, associato ad

obiettivi di efficienza e stabilità, e coordinamento orizzontale, associato all’apprendimento,

all’innovazione e alla flessibilità.

Sintomi di inadeguatezza strutturale

I manager controllano periodicamente se l’adeguatezza della struttura sia appropriata ai

cambiamenti delle esigenze organizzative.

Come regola generale, quando la struttura organizzativa non è allineata con i bisogni

organizzativi compaiono uno o più dei seguenti sintomi di inadeguatezza strutturale:

le decisioni vengono ritardate o non sono accurate: per esempio, le informazioni

 non raggiungono le persone giuste, i collegamenti informativi possono essere

inadeguati per assicurare la qualità delle decisioni;

l’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia;

 le performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengono raggiunti;

 si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità.

CAP 4L’AMBIENTE ESTERNO

L’ambiente

L’ambiente è infinito e comprende tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione. Si

definisce ambiente organizzativo l’insieme di tutti gli elementi, al di fuori

dell’organizzazione, che sono in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua

parte.

L’ambiente di un’organizzazione può essere compreso analizzando la sua area di

influenza, ovvero costituita dal campo d’azione scelto nell’ambiente, è il territorio che si

ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati serviti.

L’ambiente è suddivisibile in settori, contenenti ciascuno elementi simili. Per ogni

organizzazione abbiamo dieci settori: materie prime, risorse umane, risorse finanziarie,

mercato, tecnologia, condizioni economiche, settore di appartenenza, governo, fattori

socio–culturali e fattori internazionali. Per la maggior parte delle aziende i settori possono

essere ulteriormente suddivisi tra ambiente di riferimento e ambiente generale.

Ambiente di riferimento

o task environment, copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e

che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi

obiettivi. Esso comprende il settore d’appartenenza, le materie prime e il mercato ed

eventualmente le risorse umane e i fattori internazionali.

Ambiente generale

Comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sull’attività quotidiane di

un’azienda, ma che possono influenzarle indirettamente.

Spesso comprende i settori relativi al governo, ai fattori socio culturali, alle condizioni

economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie.

Il contesto internazionale

Il settore internazionale può riguardare in modo diretto molte organizzazioni ed è diventato

di estrema importanza negli ultimi anni. La crescita del settore internazionale implica che

per le organizzazioni l’ambiente sta diventando complesso e molto competitivo. Tuttavia,

ogni organizzazione è soggetta a incertezza ambientale sia nazionale che internazionale.

Incertezza ambientali

La stabilità o instabilità dell’ambiente, la sua omogeneità o eterogeneità, la concentrazione

o dispersione, la semplicità o la complessità o anche il livello di turbolenza o l’ammontare

di risorse disponibili a supporto dell’attività dell’organizzazione, possono essere ricondotte

a due modalità principali secondo le quali l’ambiente influenza l’organizzazione:

1) il bisogno di ottenere informazione sull’ambiente;

2) il bisogno di ottenere risorse dall’ambiente.

L’incertezza ambientale riguarda in primo luogo i settori con cui l’organizzazione

interagisce regolarmente. Sebbene alcuni settori dell’ambiente generale possono creare

incertezze per le organizzazioni, determinare l’incertezza ambientale dell’organizzazione

significa in genere concentrarsi sulle caratteristiche dell’ambiente di riferimento, come il

numero di elementi con cui l’organizzazione interagisce, rapidità con cui questi elementi

cambiano… L’incertezza totale è l’incertezza accumulata nei diversi settori ambientali.

Le organizzazione devono affrontare e gestire l’incertezza per essere efficaci. Incertezza

significa che i “decison maker” non hanno sufficienti informazioni riguardo i fattori

ambientali e risulta loro difficile prevedere i cambiamenti esterni.

Dimensione semplicità – complessità

Riguarda la complessità ambientale che riflette l’eterogeneità, ovvero il numero e la

diversità degli elementi esterni che sono rilevanti per l’attività di un’organizzazione. La

complessità aumenta all’aumentare del numero dei fattori esterni che influenzano

regolarmente l’organizzazione e del numero delle altre aziende nell’ambito organizzativo.

In un ambiente complesso, molti elementi esterni interagiscono con l’organizzazione e la

influenzano. In un ambiente semplice, solo pochi elementi esterni simili interagiscono con

l’organizzazione, influenzandola.

Dimensione stabilità – instabilità

Si riferisce al grado di dinamicità degli ambienti all’interno dell’ambiente. Una sfera

ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni, mentre in

condizioni di instabilità gli elementi ambientali subiscono mutamenti improvvisi. L’instabilità

può verificarsi quando i concorrenti reagiscono con mosse e contromosse aggressive alle

politiche pubblicitarie e di introduzione di nuovi prodotti. Un esempio di ambiente stabile è

il settore pubblico, mentre le aziende produttrici di giocattoli sono caratterizzate da un

ambiente instabile.

Un modello di valutazione

Le dimensioni relative a semplicità-complessità e stabilità-instabilità sono riunite in uno

schema per la valutazione dell’incertezza ambientale.

ambiente semplice e stabile: il livello di incertezza è basso, ci sono pochi elementi

 esterni da gestire, che rimangono stabili, un esempio sono gli imbottigliatori di

bevande, distributori di birra, industrie alimentari;

ambiente complesso e stabile: il livello di incertezza è moderato, deve essere

 rilevato, analizzato e tenuto in considerazione un alto numero di elementi affinché

l’organizzazione possa ottenere buoni risultati, gli elementi cambiano lentamente,

un esempio sono le università, produttori di elettrodomestici, compagnie

assicurative;

ambiente semplice e instabile: il livello di incertezza è alto – moderato, il rapido

 cambiamento crea incertezza per i manager e, anche se l’organizzazione deve

gestire pochi elementi esterni, questi sono difficili da prevedere e reagiscono in

modo inaspettato alle iniziative dell’organizzazione, un esempio sono le e –

commerce, produttori di giocattoli, industria cinematografica, l’abbigliamento alla

moda;

ambiente complesso e instabile: il livello di incertezza è alto, molti elementi

 interferiscono con l’organizzazione, cambiando frequentemente e reagendo in

maniera marcata alle iniziative dell’organizzazione stessa, un esempio sono i

produttori di computer, aziende aerospaziali, compagnie aeree, aziende di

telecomunicazioni.

Adattarsi all’incertezza ambientale

Le organizzazione che operano in condizioni di incertezza hanno generalmente una

struttura più orizzontale, che incoraggia la comunicazione e la collaborazione

interfunzionale allo scopo di aiutare l’azienda ad adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente.

Le organizzazioni devono avere una giusta corrispondenza tra struttura interna e ambiente

esterno

Posizioni e unità organizzative

Con l’aumentare della complessità dell’ambiente esterno, aumenta anche il numero di

posizioni e unità organizzative nell’ambito dell’organizzazione, che a sua volta

determinano un aumento della complessità interna. Questa è la caratteristica di un

sistema aperto; ogni settore dell’ambiente esterno richiede un dipendente o un’unità che si

occupi di esso. Molte aziende hanno aggiunto unità di e-business per gestire le attività di

commercio elettronico e unità di information technology per gestire la crescente

complessità delle informazioni degitali e dei sistemi di knowledge management.

Attività cuscinetto e di confine

Il ruolo delle attività cuscinetto consiste nell’assorbire incertezza proveniente

dall’ambiente. Il nucleo operativo in una organizzazione svolge dunque l’attività produttiva

principale, mentre le unità cuscinetto lo “circondano” e scambiano materiali, risorse e

denaro tra l’ambiente e l’organizzazione, aiutano il nucleo operativo ad essere più

efficiente. L’unità d’acquisti fa da cuscinetto al nucleo operativo stoccando forniture e

materie prime, l’unità risorse umane gestisce l’incertezza associata alla ricerca,

assunzione e formazione degli addetti alla produzione. Un recente approccio che alcune

organizzazioni stanno sperimentando consiste nell’eliminare le unità cuscinetto ed esporre

il nucleo operativo direttamente all’incertezza dell’ambiente, si ritiene che essere ben

connessi a clienti e fornitori sia più importante dell’efficienza interna. I ruoli di confine

collegano e coordinano con gli elementi chiavi dell’ambiente esterno e riguardano lo

scambio d’informazione per acquisire dati sui cambiamenti nell’ambiente e mandare

informazioni all’ambiente allo scopo di presentare bene l’organizzazione. Le

organizzazioni devono restare in contatto con ciò che accade nell’ambiente in modo tale

che i manager possono reagire ai cambiamenti di mercato e ad altri sviluppi.

Un nuovo approccio alle attività di confine è costituito dalla business intelligence, che si

basa sull’analisi di grandi quantità di dati interni ed esterni per evidenziare modelli e

relazioni che potrebbero essere significativi. La business intelligence è correlata a un’altra

importante area delle attività di confine, la competitive intelligence, che consente al vertice

di raccogliere e analizzare in modo sistematico informazioni pubbliche sui concorrenti e

utilizzarle per prendere decisioni migliori.

Differenziazione e integrazione

La differenziazione consiste nella diversità degli orientamenti emotivi e cognitivi tra i

manager di differenti unità funzionali e nella diversità della struttura formale tra tali unità.

Quando l’ambiente esterno è complesso e in rapido cambiamento, le unità organizzative

diventano altamente specializzate per gestire l’incertezza nei loro settori esterni di

competenza. Il successo all’interno di ognuno di questi settori richiede speciali

competenze e comportamenti, i dipendenti hanno attitudini, valori, obiettivi e formazione

caratteristici che li distinguono.

Un effetto negativo dell’alta differenziazione è che il coordinamento tra le unità diventa

difficile. Una volta che esistono diverse attitudini e obiettivi occorre impiegare un numero

maggiore di risorse per ottenere il coordinamento.

L’integrazione consiste nella qualità del coordinamento tra le unità, i ruoli formali

d’integrazione sono spesso necessari per tale comportamento. Quando l’ambiente ha un

alto livello d’incertezza, i frequenti cambiamenti richiedono una maggiore elaborazione

delle informazioni per ottenere il coordinamento orizzontale. Talvolta i ruoli d’integrazione

sono ricoperti dal personale di collegamento, project manager, brand manager o

coordinatori.

La differenziazione tra le unità cresce all’aumentare dell’incertezza ambientale. Secondo

le ricerche di Lawrence e Lorsch, le organizzazioni hanno risultati migliori quando i livelli di

differenziazione e integrazione corrispondono al livello di incertezza ambientale.

Processi di management organici e meccanici

Una terza risposta all’incertezza ambientale è rappresentata dal livello di controllo di

formalità della struttura imposto ai dipendenti. Burns e Stalker hanno osservato venti

aziende del Regno Unito e hanno scoperto che l’ambiente esterno era correlato alla

struttura manageriale interna. Hanno definito quindi, due tipi di sistema organizzativo:

sistema organizzativo meccanico :

 con l’ambiente esterno stabile, l’organizzazione interna aveva regole, procedure,

 e una chiara gerarchia;

le organizzazioni erano formalizzate e centralizzate, con gran parte delle

 decisioni prese al vertice delle stesse;

i compiti sono suddivisi in parti specialistiche separate e sono rigidamente

 definiti;

la comunicazione è verticale.

sistema organizzativo organico

:

 con ambienti in rapido cambiamento, l’organizzazione interna era più flessibile,

 libera ed adattiva, non vi erano molte regole e regolamenti in forma scritta;

le persone dovevano trovare da sole la propria collocazione nel sistema per

 capire cosa fare;

la gerarchia non era chiara e l’autorità per il processo decisionale era

 decentralizzata;

si incoraggiano i dipendenti a prendersi carico dei problemi comunicando

 direttamente, spingendo il lavoro di gruppo e adottando un approccio informale

nell’assegnazione dei compiti e responsabilità;

la comunicazione è orizzontale.

Pianificazione, previsione e rapida risposta

Lo scopo di aumentare l’integrazione interna e passare a processi più organici è quello di

rafforzare la capacità di risposta rapida dell’organizzazione ai cambiamenti improvvisi

dell’ambiente esterno. Negli ambienti incerti, la pianificazione e la previsione ambientale

sono importanti per tenere pronta l’organizzazione ad una risposta coordinata e rapida. La

pianificazione può attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni, si osservano gli

elementi ambientali e si analizzano le possibili mosse e contromosse delle altre

organizzazioni.

Le organizzazioni che hanno più successo in ambienti incerti sono quelle che mantengono

tutti i membri a contatto con l’ambiente, in quanto possano individuare minacce e

opportunità, permettendo all’organizzazione di reagire immediatamente.

Quando l’ambiente è stabile, invece, l’organizzazione può concentrarsi sui problemi

riguardanti le attività correnti e sull’efficienza giornaliera, quindi la pianificazione e la

previsione non sono necessarie, perché in futuro le richieste ambientali saranno uguali a

quelle presenti.

Un modello per la risposta organizzativa all’incertezza

Vengono illustrati quattro livelli di incertezza:

l’ambiente a bassa incertezza è semplice e stabile, le organizzazioni hanno poche

 unità organizzative e una struttura meccanica;

in un ambiente a incertezza bassa – moderata, è necessario un maggior numero di

 unità organizzative e ruoli di integrazione per coordinare le unità, possono essere

svolte alcune attività di pianificazione;

gli ambienti ad alta – moderata incertezza sono instabili e semplici, la struttura

 organizzativa è organica e decentrata, i manager sono rapidi nel realizzare

cambiamenti interni quando questi sono necessari, viene enfatizzata la

pianificazione;

l’ambiente ad alta incertezza è complesso e instabile, è il più difficile dal punto di

 visto gestionale, le organizzazioni sono di grandi dimensioni e hanno molte unità

organizzative, ma sono organiche, vi è un alta percentuale di manager assegnata a

ruoli di coordinamento e integrazione, mentre l’organizzazione svolge attività di

confine, di pianificazione e previsione per consentire un’elevata velocità di risposta

ai cambiamenti ambientali

Dipendenza dalle risorse

Significa che le organizzazione dipendono dall’ambiente, ma cercano di ottenere il

controllo sulle risorse per minimizzare tale loro dipendenza. Le organizzazioni sono

vulnerabili se le altre organizzazioni controllano risorse vitali, quindi cercano di essere il

più indipendente possibile. Sebbene le aziende vogliano minimizzare il loro stato di

dipendenza, quando i costi e i rischi sono alti, esse si impegnano anche in forme di

collaborazione per condividere risorse scarse ed essere più competitive su scala globale.

I collegamenti organizzativi richiedono coordinamento e riducono la libertà di ciascuna

organizzazione di prendere decisioni che prescindano dalle esigenze e dagli obiettivi delle

altre organizzazioni. Le relazioni interorganizzative rappresentano quindi un tradeoff tra

risorse e autonomia.

Controllare le risorse ambientali

Le organizzazioni mantengono un equilibrio tra l’instaurazione di collegamenti con altre

organizzazioni e la propria indipendenza, attraverso tentativi di modificare, manipolare o

controllare altre organizzazioni.

Possono venire adottate due strategie per gestire risorse nell’ambiente esterno:

1) stabilire collegamenti favorevoli con elementi chiave dell’ambiente;

2) influenzare la sfera ambientale

Stabilire collegamenti interorganizzativi

Proprietà Le aziende utilizzano gli assetti proprietari per stabilire collegamenti quando

acquisiscono una parte di un’altra azienda o una partecipazione di controllo nella stessa.

Questo fornisce all’azienda l’accesso a tecnologie, prodotti o altre risorse che attualmente

non possiede. Un maggior grado di proprietà e controllo si ottiene attraverso un

acquisizione o una fusione. L’acquisizione comporta l’acquisto di un’organizzazione da

parte di un’altra in modo che l’acquirente ne assume il controllo. Una fusione consiste

nell’unificazione di due o più organizzazioni in una singola entità.

Alleanze strategiche formali Si creano quando esiste un alto grado di complementarietà tra

linee di business, posizionamento geografico o le competenze di due aziende. Esse

vengono realizzati tramite contratti e “joint ventures”.

I contratti e le joint venture riducono l’incertezza per mezzo di una relazione legalmente

riconosciuta e vincolante con un’altra azienda. I contratti prendono la forma di accordi di

licenza che implicano l’acquisto del diritto di utilizzare un’attività per un periodo

determinato, e di accordi di fornitura, che stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di

un’azienda a un’altra. Le joint venture consistono nella creazione di una nuova

organizzazione formalmente indipendente da quelle che l’hanno generate, sebbene

queste ultime avranno su di essa un certo controllo. In una joint venture le organizzazione

condividono il rischio e il costo associato ai grandi progetti e innovazioni.

Cooptazione e consigli di amministrazione concatenati La cooptazione avviene quando i

leader d’importanti settori dell’ambiente entrano a far parte di un’organizzazione. Ciò si

verifica ad esempio quando clienti o fornitori influenti sono nominati membri del consiglio

di amministrazione.

Un consiglio di amministrazione concatenato è un collegamento formale che si realizza

quando un membro di un consiglio di amministrazione di un’azienda siede nel consiglio di

amministrazione di un’altra. Egli funge da legame di comunicazione tra le aziende e può

influire sulle politiche e decisioni adottate (concatenazione diretta). Invece è indiretta

quando un membro del consiglio dell’azienda A e della azienda B sono membri del

consiglio dell’azienda C; essi sono così in contatto l’uno con l’altro ma non esercitano

un’influenza diretta sulle rispettive aziende.

Recruitment dei dirigenti È il trasferimento o scambio di dirigenti che offre ulteriori

collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.

Pubblicità e pubbliche relazioni La pubblicità è importante in settori altamente competitivi

di beni di consumo e in settori caratterizzati da una domanda variabile, influenzando i gusti

dei consumatori.

Le pubbliche relazioni sono simili alla pubblicità, tranne il fatto che le iniziative sono

spesso gratuite e dirette all’opinione pubblica; esse cercano di imprimere l’immagine

dell’aziende nelle menti dei consumatori, fornitori, autorità.

Controllare la sfera ambientale

Ci sono quattro modi di influenzare o cambiare la sfera ambientale di un’azienda:

Cambiamento dell’ambiente di riferimento Un’organizzazione può ricercare nuove

relazione nell’ambiente e abbandonare le vecchie; può cercare di trovare un ambiente di

riferimento caratterizzato dal basso livello di competizione, dalla mancanza di

regolamentazioni statali, abbondanza di fornitori, clienti numerosi e barriere per tenere i

concorrenti fuori dal mercato. Acquisizioni e disinvestimenti sono 2 tecniche per modificare

il proprio ambiente di riferimento.

Attività politiche e regolamentazioni Comprende le tecniche per influenzare le legislazioni

e le regolamentazioni statali. Strategie politiche possono essere usate per erigere barriere

contro nuovi concorrenti per mezzo di regolamentazioni o per evitare iniziative legislative

sfavorevoli.

Associazioni di settore Queste organizzazioni, mettendo in comune risorse, possono

finanziare persone che svolgano attività come quella di lobbying nei confronti dei

legislatori, di pressione per nuove regolamentazioni, di creazioni di campagne di pubbliche

relazioni.

Attività illecite Rappresentano il metodo ultimo che le aziende utilizzano per controllare il

proprio ambiente di riferimento. Determinate condizioni, come un basso livello di profitti,

scarsità di risorse nell’ ambiente, pressioni provenienti da senior manager, possono

portare i manager a comportamenti illeciti [tangenti pagati a governi stranieri, finanziamenti

illeciti ai partiti, donazioni a scopo di promozione e intercettazioni telefoniche]

CAP 5RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE

Una delle tendenze per fare business è quella di ridurre le barriere e incrementare la

collaborazione tra le aziende. Ad esempio, aziende high – tech, come la Nokia e la Cisco

System, dipendono da partnership strategici con altre organizzazioni.

Grazie alla competizione su scala globale e i rapidi processi della tecnologia,

comunicazione e trasporti, si sono aperte numerose opportunità per le organizzazioni, ma

hanno aumentato anche gli investimenti necessari per fare business, rendendo più difficile

la possibilità di trarre vantaggio da queste opportunità in modo autonomo.

Alcune piccole aziende possono unirsi per produrre e mettere sul mercato prodotti

altrimenti non competitivi. Come ad esempio, i risultati ottenuti per l’uscita di un film come

Star Wars, ci sono un sacco di organizzazioni dietro il suo successo, possiamo leggere i

commenti su People, vedere l’anteprima del film nel sito E online, trovare gadget omaggio

in una catena di fast food…

Nell’economia attuale le organizzazioni si considerano come team che creano valore.

Ecosistemi organizzativi

Le relazioni interorganizzative sono formate da flussi, transazioni e collegamenti durevoli,

che hanno luogo tra due o più organizzazioni. Inizialmente, non erano viste di buon

occhio, perché si vedeva il mondo come composto di business diversi che si battono per la

propria autonomia e competono tra loro per la supremazia. Un’azienda quindi allaccia

relazioni interorganizzative in base ai propri bisogni e alla stabilità dell’ambiente.

James Moore sostiene che le organizzazioni si stanno evolvendo verso ecosistemi di

business. Un ecosistema organizzativo è un sistema formato dalle interazioni di una

comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti. La Microsoft è presente in quattro

settori principali: elettronica di consumo, informazione, comunicazioni e personal

computer. Il suo ecosistema include numerosi fornitori, come la Hewlett – Packard e l’Intel,

e milioni di clienti distribuiti su molti mercato.

La competizione è morta?

Tutte le organizzazioni sono situate in reti complesse di relazioni confuse basate su

rapporti di collaborazione in alcuni mercati, e di forte competizione in altri. Ultimamente,

però, si sono strette alleanze tra concorrenti, che influenzano il comportamento

competitivo delle organizzazioni in diversi modi.

La competizione tradizionale non esiste più, perché ogni organizzazione sostiene le altre e

da esse dipende per il successo e per la stessa sopravvivenza. Adesso esiste un altro tipo

di competizione: le aziende hanno bisogno di evolvere insieme alle altre all’interno

dell’ecosistema, in modo che ognuna diventi più forte, attraverso discussioni, visioni

condivise e alleanze, e gestendo relazioni complesse. Gli ecosistemi si evolvono

costantemente, alcune relazioni si rafforzano altre si indeboliscono o finiscono. Questo

cambiamento contribuisce alla vitalità del sistema come un insieme integrato.

L’evoluzione del ruolo del management

I manager attuali pongono l’attenzione ai processi orizzontali piuttosto che alle strutture

verticali, le iniziative principali vengono realizzate attraverso i confini che separano le unità

organizzative. I collegamenti orizzontali includono i fornitori e i clienti, che diventano parte

del team. I manager imparano a conoscere l’ambiente ricco di opportunità, che scaturisce

dalle relazioni cooperative con altri attori dell’ecosistema.

Modello interorganizzativo

Le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate sia in base alla

somiglianza o meno delle organizzazioni, sia in base alla competitività o cooperatività delle

relazioni. Acquisendo una conoscenza degli approcci, i manager possono valutare gli

ambienti nei quali operano e adottare diverse strategie. Approcci, come la teoria delle

dipendenze delle risorse, descrive le modalità di tipo razionale, con cui le organizzazioni si

pongono in relazione le une con le altre, per ridurre la dipendenza dall’ambiente; network

collaborativi, dove le organizzazioni sono disposte a rendersi dipendenti dalle altre, per

aumentare il valore e la produttività di ognuna; ecologia delle popolazioni, esamina il modo

in cui nuove organizzazioni occupano nicchie lasciate vuote dalle organizzazioni

consolidate; l’ultimo approccio è l’istituzionalismo, che spiega come le organizzazioni

legittimano se stesse nell’ambiente.

Dipendenza dalle risorse

Sostiene che le organizzazione cercano di minimizzare la loro dipendenza da altre

organizzazioni, riguardo l’acquisizione di risorse importanti e di influenzare l’ambiente per

ottenere la disponibilità di tali risorse; afferma che le organizzazione non vogliono divenire

vulnerabili nei confronti di altre organizzazione, per gli effetti negativi che ciò avrebbe sulle

performance. Il grado di dipendenza delle risorse dipende da due fattori: il primo è

rappresentato dall’importanza che la risorsa riveste per l’impresa, mentre il secondo è il

livello di potere monopolistico, esercitabile da coloro che controllano una risorsa, riguardo

la sua allocazione e al suo utilizzo.

Strategie per le risorse

Quando le organizzazione percepiscano un vincolo di risorse di fornitura, l’approccio della

dipendenza dalle risorse afferma che esse agiranno mantenendo la propria autonomia

attraverso una varietà di strategie. Una strategia consiste nell’adattarsi alle relazioni di

interdipendenza oppure modificarle (es. acquisizioni della proprietà di alcune imprese di

fornitori, stipulazioni dei contratti o joint venture per vincolare le risorse necessarie).

Un’altra tecnica consiste nell’impiegare consigli d’amministrazione concatenati, che

comprendono membri dei consigli d’amministrazione dei fornitori. Le organizzazioni

possono inoltre entrare a far parte di associazioni di settore per gestire in maniera

coordinata i propri bisogni, stipulare accordi commerciali o fondersi con un’altra azienda

per garantirsi l’approvvigionamento di risorse e materie prime.

Strategie di potere

Quando le aziende di grandi dimensioni e indipendenti esercitano un potere nei confronti

dei piccoli fornitori. Quando un’azienda può esercitare un potere nei confronti di un’altra,

può chiedere ai fornitori di assorbire una quota maggiore di costi, gestire le spedizioni in

maniera più efficiente e fornire più servizi di quanto mai abbia fatto, spesso senza nessun

incremento del prezzo. I fornitori non hanno altra scelta che quella di adattarsi, altrimenti

escono fuori dal business.

Network collaborativi

La relazione tra organizzazione e fornitori è stata di tipo conflittuale. Le aziende hanno

operato da sole, facendosi concorrenza tra loro e credendo nella tradizione

dell’individualismo e della fiducia in sé. Rappresenta un’alternativa alla dipendenza delle

risorse. Le aziende si uniscono allo scopo di diventare maggiormente concorrenziali e di

condividere risorse scarse.

Perché collaborare?

Le ragioni principali sono: la condivisione dei rischi quando si entra nei nuovi mercati,

intraprendendo nuovi programmi e riducendo i costi, e il miglioramento della posizione

dell’organizzazione in determinati settori o tecnologie, una maggiore capacità di

risoluzione dei problemi, maggiore innovazione e maggiori performance, accesso ai

mercati globali e vedono la realizzazione di collaborazioni sia tra le grandi aziende sia tra

quelle piccole.

I collegamenti interorganizzativi forniscono una rete di sicurezza che incoraggia

l’investimento di lungo periodo e l’assunzione del rischio. Le aziende possono raggiungere

livelli di innovazione e performance elevati quando passano da una mentalità competitiva

ad una collaborativa.

Da avversari a partner

Nel Nord America, la collaborazione tra le organizzazioni i è realizzata nei servizi sociali

non profit e nelle organizzazioni di salute mentale, dove vi era un interesse di natura

pubblica. Sotto al spinta dei concorrenti, i manager americani iniziano a spostarsi verso un

nuovo schema segnato alla partnership, sul quale basare le loro relazioni. Per esempio,

aziende come la General Electric, la Amoco, la Whirlpool indicano che, in un’economia

mondiale molto competitiva, le partnership permettono di ridurre i costi e aumentare il

valore per entrambe le parti. Il nuovo modello si basa sulla fiducia e sulla capacità di

sviluppare soluzioni eque in merito ai conflitti che si verificano. Le persone cercano di

incrementare il valore per entrambe le parti e credono in un impegno, e non più nel

sospetto e nella competizione. Vi è una massiccia condivisione di informazioni, compresi i

collegamenti elettronici per l’automazione di ordini e discussioni faccia a faccia, per fornire

feedback e risolvere i problemi.

Ecologia delle popolazioni

Si differenzia dagli altri approcci perché si concentra sulla diversità delle organizzazione e

sul loro adattamento all’interno di una popolazione di organizzazioni. Una popolazione è

un insieme di organizzazioni impegnate in attività simili e con caratteristiche analoghe, per

quanto riguarda l’utilizzo delle risorse e i risultati. Le organizzazioni, all’interno di una

popolazione, competono per risorse o i clienti simili. L’adattamento di una singola

organizzazione è fortemente limitato ai cambiamenti richiesti dall’ambiente. L’innovazione

e il cambiamento di una popolazione di organizzazione si verificano quindi attraverso la

nascita di nuovi modelli organizzazione che mediante il rinnovamento e la modificazione di

organizzazione esistenti. I modelli organizzativi sono considerati stabili e lo sviluppo di una

società nel suo complesso è dato dalla nascita di nuovi modelli di organizzazione. Aziende

consolidate nella vendita di libri, ad esempio, hanno incontrato enormi difficoltà

nell’adattarsi a un ambiente in rapido cambiamento, quindi nascono nuovi modelli

organizzativi come Amazon.com, capaci di adattarsi all’ambiente attuale, che occuperanno

una nuova nicchia e con il tempo sottrarranno mercato ad aziende consolidate. Un altro

cambiamento recente è rappresentato dallo sviluppo delle Corporate University nell’abito

di grandi società come Motorola e FedEx. Esistono più di mille Corporate, esse si sono

sviluppate così velocemente perché le aziende non ottengono i servizi che vorrebbero

dalle università tradizionali, bloccate da modi convenzionali di pensare e insegnare.

L’ecologia delle popolazioni è il cambiamento ambientale a determinare quali

organizzazioni sopravvivono e quali non.

Modello organizzativo e nicchia di mercato

Il modello organizzazione consiste in un insieme di tecnologie, struttura, prodotti, obiettivi

e personale specifici che possono essere accettati o respinti dall’ambiente. Ogni nuova

organizzazione cerca di trovare una nicchia (un ambito d’azione caratterizzato da risorse e

necessità ambientali caratteristiche) che sia sufficiente a supportarla. La nicchia è

solitamente di piccole dimensioni nelle prime fasi di vita di un organizzazione, ma può

aumentare di dimensioni col tempo se l’azienda ha successo. Se non è disponibile

nessuna nicchia per l’organizzazione, questa subirà un inevitabile declino e finirà per

scomparire.

Il processo di cambiamento ecologico

Il processo di cambiamento, all’interno di una popolazione, è definito da tre principi

coincidenti con altrettanti stadi:

Mutazione: in una popolazione di organizzazioni emergono nuovi modelli

 organizzativi, avviati da imprenditori, creati come venture capital da grandi aziende

o realizzati dallo Stato per offrire nuovi servizi;

Selezione: alcuni mutamenti sono adatti per apportare benefici quindi trovano una

 nicchia e acquisiscono dall’ambiente le risorse necessarie per sopravvive, quando

non c’è una domanda sufficiente per il prodotto di un’azienda e non sono disponibili

le risorse, avviene una selezione esterna. Si verifica una selezione interna, se le

organizzazioni possono sopravvivere nel lungo termine;

Consolidamento: consiste nella preservazione e nell’istituzionalizzazione dei

 modelli selezionati. A determinare tecnologie, prodotti e servizi viene attribuito un

alto valore da parte dell’ambiente. La McDonald’s, che detiene il 43% del mercato

fast – food, è istituzionalizzata nella vita americana.

Strategia di sopravvivenza

Le organizzazione e le popolazioni di organizzazione sono impegnate in una lotta

competitiva per la conquista delle risorse e ogni modello organizzazione combatte per la

propria sopravvivenza. Secondo l’approccio dell’ ecologia delle popolazione, i modelli

organizzativi si differenziano, nella loro lotta per la sopravvivenza, in:

generalisti: organizzazione caratterizzate da una nicchia o una sfera di influenza

 ampia, ossia quelle che offrono una vasta gamma di prodotti o servizi o servono un

ampio mercato. L’ampiezza del campo d’azione delle aziende generaliste serve in

qualche modo a proteggerli dai cambiamenti ambientali;

specialisti: organizzazione che offrono una gamma più limitata di beni o servizi, o

 che servono un mercato più ristretto. Sono in genere più competitive di quelle

generaliste all’interno dell’area ristretta nella quale operano. Sono spesso di piccole

dimensioni, possono muoversi con più rapidità ed essere più flessibili ai mutamenti

dell’ambiente.

Un esempio, nel mondo del business, Amazon.com ha iniziato una strategia specialista,

con la vendita di libri on line, ,a poi si è evoluta ad una strategia generalista, aggiungendo

attività relative a musica, video e altri prodotti. in relazione alle strategie che adottano. La

Olmec Corporation vende babole afro – americane e ispaniche, mentre la Mattel è

generalista , in quanto vende giocattoli sia per bambini che bambine.

Istituzionalismo

Le organizzazioni necessitano di una legittimità da parte degli stakeholder, quindi

l’approccio dell’istituzionalismo, descrive come le organizzazione sopravvivono e hanno

successo attraverso la ricerca della coerenza tra l’organizzazione stessa e le aspettative

provenienti dall’ambiente nei suoi confronti. L’ambiente istituzionale è composto da norme

e valori propri dei diversi stakeholders (clienti,investitori, associazioni, organizzazioni

partner). La legittimità è definita come la situazione in cui le azioni di organizzazione sono

desiderabili, opportune e appropriate nel contesto del sistema di norme, valori e credenze.

La teoria dell’istituzionalismo riguarda, quindi, l’insieme intangibile di norme e valori che

determinano il comportamento, visto in contrapposizione con gli elementi tangibili, ovvero

tecnologie e strutture.

L’approccio istituzionale e la progettazione organizzativa

L’approccio istituzionale considera le organizzazione composte da due dimensioni: quella

tecnica, ovvero la tecnologia impiegata nelle attività quotidiana e dalle necessità

produttive; governata da criteri di razionalità e efficienza, quella istituzionale, ovvero parte

dell’organizzazione più visibile al pubblico esterno; governata dalle aspettative provenienti

dall’ambiente esterno. Molte organizzazioni riflettono le aspettative e i lavori dell’ambiente

piuttosto che la domanda di attività produttive.

La somiglianza istituzionale

Consiste nell’emergere di una struttura e di un approccio comuni tra le organizzazione di

uno stesso campo. Esistono tre meccanismi per l’adattamento istituzionale:

forze mimetiche: che costituiscono una risposta all’incertezza, sono la pressione a

 copiare o conformarsi ad altre organizzazione (i dirigenti notano un’innovazione

efficace realizzata da un’altra azienda e la soluzione in questione viene

immediatamente copiata), i processi mimetici spiegano perché nel mondo del

business si riscontrano mode e manie. Quando nasce un’idea, molte organizzazioni

la adottano per poi scoprire che la sua applicazione può causare problemi. La

riduzione dell’organico è un’altra tendenza, attribuita alle forze mimetiche, i

manager ritengono che si tratta di un modo efficace per raggiungere i massimi

risultati. La tecnica più chiara è quella del benchmarking, ovvero l’identificazione di

chi, in un settore risulta essere il migliore per un certo aspetto e la conseguente

diffusione della tecnica in questione;

forze coercitive: consistono nelle pressioni esterne esercitate nei confronti delle

 organizzazione, affinché adottino strutture, tecniche o comportamenti simili ad altre

organizzazione. Esse si manifestano tra organizzazioni fra le quali esiste una

differenza di potere;

forze normative: sono pressioni che spingono al cambiamento per raggiungere

 standard professionali e adottare tecniche considerate aggiornate e efficaci dalla

comunità professionali. I cambiamenti possono riguardare qualsiasi area come

l’information technology, i requisiti contabili o le tecniche di marketing. Tali norme

vengono trasmesse attraverso la formazione e la certificazione professionale,

costituiscono un requisito morale o etico che si basa sugli standard adottati dalla

professione.

CAP 6 PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA PER L’AMBIENTE INTERNAZIONALE

L’ingresso nell’arena globale

Le aziende di oggi devono pensare in un’ottica globale per non essere svantaggiate. Il

mondo sta diventando un’unica vera arena competitiva globale. Gli straordinari progressi

nel campo delle comunicazioni, della tecnologia e dei trasporti hanno creato uno scenario

globale nuovo ed estremamente competitivo. I prodotti possono essere realizzati e venduti

in qualsiasi parte del mondo, le comunicazioni sono immediate e i cicli di sviluppo e di vita

dei prodotti si stanno accorciando.

Le motivazioni di un’espansione globale

Le forze economiche, tecnologiche e competitive si sono unite per spostare il focus di

molte aziende da un ambito domestico a uno globale. L’importanza dell’ambiente globale

per le organizzazioni odierne si riflette nei mutamenti dell’economia mondiale. In generale,

tre fattori principali spingono le aziende verso l’espansione internazionale:

Economie di scala. Sviluppando una presenza globale, l’organizzazione espande la

 scala delle sue attività, potendo così realizzare delle economie di scala. Oggi i

mercati domestici non consentono a molte aziende di raggiungere un livello di

vendite e un volume di produzione tali da sfruttare appieno le economie di scala.

Un’organizzazione è pertanto costretta a diventare internazionale per poter

sopravvivere. Le economie di scala inoltre consentono alle aziende di ottenere degli

sconti di volume dai fornitori, con conseguente riduzione del costo di produzione.

Economie di gamma. Un secondo fattore è costituito dalla maggior possibilità di

 sfruttare le economie di gamma. La gamma si riferisce al numero e alla varietà dei

prodotti e dei servizi offerti da un’azienda, e al numero e alla varietà delle regioni,

dei Paesi e dei mercati da essa serviti. La presenza in molti mercati offre una

sinergia e una forza di marketing che un’azienda presente in un numero minore di

Paesi non potrebbe raggiungere. Le economie di gamma possono incrementare

anche il potere di mercato di un’azienda rispetto ai concorrenti, poiché le

consentono di sviluppare un’ampia conoscenza dei fattori culturali, sociali,

economici e di altro tipo che influenzano i suoi clienti nelle varie localizzazioni e di

fornire pertanto prodotti e servizi specializzati per soddisfare tali esigenze.

Fattori di produzione a basso costo. Il terzo elemento che induce a espandersi su

 scala globale riguarda i fattori di produzione. Le organizzazioni si rivolgono da lungo

tempo all’estero per procurarsi le materie prime che sono scarse o non disponibili

nel proprio Paese; per l’opportunità di ottenere materie prime e altre risorse al più

basso costo possibile o capitale a un costo inferiore, fonti di energia più

economiche, minori restrizioni governative oppure altri fattori che riducono i costi di

produzione totali dell’azienda.

Stadi di sviluppo internazionale

Nessuna azienda può diventare globale da un giorno all’altro. I manager devono adottare

consapevolmente una strategia per lo sviluppo e la crescita globali. Le organizzazioni

entrano nei mercati esteri in modi diversi; tuttavia, il passaggio da domestico a globale

avviene tipicamente attraverso stadi di sviluppo.

1° domestico 2° 3° 4° globale

internazionale multinazionale

Orientamento Orientamento al Orientamento Multinazionale Globale

strategico Paese all’esportazione,

multidomestico

Stadio di Iniziale Posizionamento Esplosione Globale

sviluppo coinvolgimento competitivo

internazionale

Struttura Struttura Struttura Per aree Matrice,

domestica più domestica più geografiche o transnazionale

unità di export divisione per prodotti, a

internazionale livello mondiale

Potenziale di Moderato, Ampio, Molto ampio, Mondiale

mercato prevalentemente multidomestico multinazionale

domestico

Il termine multidomestico indica che gli aspetti competitivi di ogni Paese sono indipendenti

da quelli di altri Paesi; l’azienda gestisce quindi ogni Paese singolarmente.

Le aziende globali vere e proprie non considerano più una singola nazione come il proprio

Paese di origine e vengono anche indicate come stateless corporations, ovvero aziende

senza patria.

L’espansione globale attraverso alleanze strategiche internazionali

Le alleanze strategiche sono uno del modi più utilizzati per realizzare attività internazionali.

Le tipiche alleanze includono gli accordi di licenza, le joint venture e i consorzi. Le joint

venture sono entità separate create da due o più aziende: si tratta di un approccio molto

utilizzato per ripartire i costi di sviluppo e produzione e penetrare in nuovi mercati. Le joint

venture possono aver luogo anche con clienti o concorrenti. Le imprese spesso cercano di

creare joint venture per trarre vantaggio dalla conoscenza dei mercati locali da parte del

partner, per risparmiare sui costi di produzione attraverso le economie di scala, per

condividere capacità tecnologiche complementari o per distribuire nuovi prodotti o servizi

attraverso i canali di distribuzione di un altro Paese. Un altro approccio sempre più usato

dalle aziende consiste nella costituzione di consorzi, ossia gruppi di aziende indipendenti

che si uniscono allo scopo di condividere competenze, risorse, costi e accesso ai reciproci

mercati. Un particolare tipo di consorzio, indicato come organizzazione virtuale globale,

viene utilizzato in misura sempre maggiore negli Stati Uniti e offre una promettente via per

lo sviluppo della competizione a livello mondiale. L’organizzazione virtuale consiste nelle

relazioni in costante evoluzione di un gruppo di aziende che si uniscono unicamente per

sfruttare opportunità di breve periodo od ottenere vantaggi strategici particolari. Una

singola azienda può essere coinvolta in più alleanze allo stesso tempo.

Progettare la struttura per adattarsi alla strategia globale

Un modello per sviluppare le opportunità globali o locali

Quando le organizzazioni si avventurano nell’ambiente internazionale, i manager si

sforzano di formulare una strategia globale coerente che fornirà sinergia alle attività in

tutto il mondo al fine di raggiungere obiettivi organizzativi comuni. (manca parte cap 6)

CAP 7TECONOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI

Per tecnologia si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per

trasformare gli input organizzativi in output. È il processo produttivo di un’organizzazione.

La core technology di un’organizzazione è formata dal processo di lavoro, correlato alla

missione dell’organizzazione, come l’insegnamento alla scuola superiore, i servizi medici

di una clinica…

Le organizzazioni sono composte da molte unità, che utilizzano un diverso processo di

lavoro, per realizzare un bene o un servizio. Una tecnologia ausiliaria è un processo

importante per l’organizzazione ma non correlato alla sua missione.

Tecnologia “Core” manifatturiera

Azienda Manifatturiera

Il primo studio svolto sulla tecnologia manifatturiera fu condotto da Woodward, che

condusse una ricerca su cento aziende manifatturiere per capire come fossero

organizzate, i dati comprendevano una vasta estensione di caratteristiche strutturali e di

dimensioni relative allo stile di gestione. Predispose una scala di classificazione e ordinò le

aziende in base alla complessità tecnica, ovvero il grado di meccanizzazione del processo

manifatturiero: un alta complessità implica il fatto che la maggior parte del lavoro è

eseguita da macchine, una bassa implica, viceversa, che i dipendenti hanno un ruolo

maggiore nel processo di produzione. La scala di complessità tecnica presentava

originariamente 10 categorie; successivamente riunite in 3 gruppi di tecnologie di base:

Gruppo I: produzione a piccoli lotti e unitaria. Le aziende tendono a configurarsi

 come attività su commessa che producono e assemblano piccoli ordini per

soddisfare il cliente. La produzione a piccoli lotti si basa sul fattore umano e non

presenta un alto grado di automatizzazione;

Gruppo II: produzione a grandi lotti e di massa. È un processo caratterizzato da

 lunghi cicli produttivi di parti standardizzate. L’output del processo alimenta un

magazzino, dal quale vengono prelevati gli ordini ricevuti, dato che i clienti non

hanno necessità particolari. I dipendenti sono meno qualificati e c’è poca

comunicazione verbale [linee di assemblaggio come quelle di automobili o roulotte];

Gruppo III: produzione a processo continuo. Tutto il processo è automatizzato, non

 esiste un inizio e una fine del processo. È un passo avanti verso la

meccanizzazione e la standardizzazione che caratterizzano una linea di

assemblaggio [impianti chimici, raffinerie petrolifere, produttori di liquori].

Diminuisce il rapporto tra lavoro diretto e indiretto, perché si rende necessario un numero

maggiore di lavoratori indiretti per fornire supporto e manutenzione a macchinari

complessi.

Strategia, tecnologia e prestazione

Un'altra parte dello studio di Woodward ha esaminato il successo delle aziende

relativamente alle dimensioni della redditività, della quota di mercato, della reputazione.

Woodward confrontò la relazione tra struttura e tecnologia con il successo competitivo,

scoprendo che le aziende efficaci tendevano a essere quelle caratterizzate da struttura e

tecnologie complementari. Molte delle caratteristiche delle aziende efficaci erano vicini alla

media della loro categoria tecnologica; le aziende che si posizionavano sotto la media

tendevano a discostarsi dalle caratteristiche strutturali relative al loro tipo di tecnologie. In

sintesi si può concludere che le caratteristiche strutturali potevano essere interpretate

raggruppandole in sistemi di gestione organici e meccanici. Le organizzazione di

successo, con produzione a piccoli lotti e a processo continuo, presentavano strutture

organiche, mentre le organizzazione di successo a produzione di massa presentavano

strutture meccaniche.

Le aziende di oggi devono sfruttare sia strategia, struttura e tecnologia, soprattutto quando

cambiano le condizioni competitive, altrimenti si avranno scarse prestazioni.

La produzione flessibile

Tra le nuove tecnologie vi sono robot, macchine utensili a controllo numerico e software

per la progettazione del prodotto, per l’analisi dell’ingegneria e il controllo remoto dei

macchinari. I più recenti impianti automatizzati sono noti come sistemi manifatturieri

flessibili (FMS), ovvero produzione integrata e automatizzata, fabbrica intelligente,

tecnologia manifatturiera avanzata, produzione agile o fabbrica del futuro. La produzione

flessibile mette in rete componenti della produzione manifatturiera che operavano

precedentemente in maniera isolata. Solitamente i sistemi manifatturieri flessibili sono i

risultato dei 3 sottocomponenti:

1. CAD, computer aided design, utilizzati nella fase di disegno e progettazione;

2. CAM, computer aided manufacturing, l’utilizzo di macchine nella gestione dei

materiali, fabbricazione dei componenti, assemblaggio incrementa la velocità della

produzione degli output. Consente ad una linea di produzione di spostarsi

rapidamente dalla realizzazione di un prodotto a qualsiasi varietà di prodotti, e di

soddisfare le richieste del cliente;

3. Sistema informativo integrato, sistema informativo automatizzato che collega tutti gli

aspetti dell’azienda (contabilità, acquisti, marketing, controllo del livello di scorta,

progettazione, produzione…).

La combinazione delle tre componenti rappresenta il livello più alto della produzione

flessibile.

Dei sistemi manifatturieri flessibili raggiungono il loro massimo potenziale di miglioramento

della qualità, soddisfazione dei clienti e riduzione dei costi, quando tutte le parti vengono

utilizzate in maniera interdipendente e associate a processi decisionali flessibili in un

sistema, chiamato “produzione snella”. La produzione snella utilizza personale altamente

specializzato in ogni stadio del processo produttivo, puntando l’attenzione verso i dettagli e

la soluzione dei problemi, per ridurre lo spreco e migliorare la qualità. Il fulcro della

produzione snella dal coinvolgimento dei dipendenti; essi sono addestrati al pensiero

snello, che significa combattere lo spreco e impegnarsi per un processo di miglioramento

continuo in tutte le aree

Performance Il vantaggio di una produzione flessibile è che prodotti di varie dimensioni e

tipi si mescolano liberamente con le esigenze del cliente sulla linea di assemblaggio. I

codici a barre impressi su una singola parte del prodotto permettono alle macchine di

effettuare cambiamenti istantanei senza rallentare la produzione. Un produttore può

realizzare così una varietà infinita di prodotti in lotti di dimensione illimitata. Nei sistemi di

produzione tradizionali, le scelte erano limitate dai processi di massa e continuo. La

produzione a piccoli lotti permetteva un’alta flessibilità di prodotto e ordini personalizzati,

ma a causa dell’abilità artigianale (prodotti personalizzati), la dimensione del lotto risultava

piccola. La produzione di massa poteva permettere lotti di grande dimensione, ma offriva

una flessibilità di prodotto limitata. La produzione a processo continuo dava la possibilità di

realizzare un singolo prodotto standard in quantità illimitate. I sistemi manifatturieri flessibili

permettono agli stabilimenti di rompere lo schema continuo e di incrementare sia la

flessibilità di prodotto sia le dimensioni del lotto. Se portato al suo livello massimo, la

produzione flessibile consente di realizzare la personalizzazione di massa, con

l’adattamento di ogni singolo prodotto alle specifiche del cliente, sistema indicato come

produzione artigianale supportata da computer.

Implicazioni strutturali In confronto alle tradizionali tecnologie di produzioni di massa,

l’FMS presenta un’ampiezza di controllo gerarchico limitata, pochi livelli gerarchici, compiti

adattabili, bassa specializzazione e decentramento, mentre l’ambiente generale di

riferimento si caratterizza come organico e auto – regolamentato. I dipendenti hanno

bisogno di possedere capacità di lavoro di gruppo, le attività di informazione sono ad

ampio raggio (in modo tale che i dipendenti non siano eccessivamente specializzati) e

frequenti (affinché i dipendenti possono essere sempre aggiornati). Nelle aziende che

adottano sistemi di FMS i rapporti interorganizzativi sono caratterizzati da una domanda

mutevole da parte dei clienti, che facilmente gestita per mezzo della nuova tecnologia, e

da rapporti stretti con pochi fornitori che offrono materie prime di qualità migliore.

Tecnologia Core per i servizi a livello organizzativo

Aziende di servizi

Il loro obiettivo primario è la produzione e la fornitura di servizi (istruzione, assistenza

sanitaria, trasporto, attività bancaria, strutture ricettive). La tecnologia per i servizi produce

un output intangibile, che non esiste fino a quando il cliente non lo richiede; un servizio ha

un natura astratta e consiste in conoscenze e idee, invece che in un prodotto fisico.

Quindi, mentre le merci delle imprese manifatturiere sono destinate a magazzino per una

vendita successiva, i servizi sono caratterizzati da una simultaneità tra produzione e

consumo. Un servizio non può essere conservato come un bene finito.

Nei servizi si ha un alto livello di interazione tra cliente e dipendente, l’elemento umano è

molto importante, in quanto può essere percepita la qualità del servizio, attraverso le

capacità e le competenze del dipendente, la rapidità del tempo di risposta. Per ultimo,

importante è anche il luogo di fruizione del servizio, scelto dal cliente, infatti, i servizi sono

situati vicino ai clienti.

Progettare le organizzazioni di servizi

La caratteristica delle tecnologie per i servizi è la necessità che i dipendenti del nucleo

tecnico siano vicini al cliente, questo porta all’uso dei ruoli di confine, usati nelle aziende

manifatturiere per gestire i clienti e ridurre disturbi per il nucleo tecnico. Sono meno

utilizzati nelle aziende dei servizi, perché un servizio è intangibile e non può essere

affidato a chi si occupa di attività di confine, quindi i clienti devono interagire direttamente

con i dipendenti, che si occupano dell’attività tecnica.

Un’azienda di servizi non deve essere necessariamente di grandi dimensioni, le sue

economie vengono ottenute attraverso la disaggregazione in piccole unità. Situate vicino

ai clienti.

La tecnologie per i servizi, influisce anche sulle caratteristiche organizzative interne

utilizzati per dirigere e controllare l’organizzazione (le competenze dei dipendenti del

nucleo tecnico devono essere più elevate). Nelle aziende di servizi, a cause delle

competenze più elevati e della dispersione strutturale, il processo decisionale tende

spesso ad essere decentrato e il livello di formalizzazione è in genere basso. I dipendenti

delle organizzazione di servizi godono generalmente di un maggior grado di libertà e

discrezionalità sul posto di lavoro.

Tecnologia ausiliaria a livello di unità

Il modello di riferimento che ha avuto un’ impatto maggiore ai fini della comprensione delle

tecnologie a livello di unità è stato sviluppato da Charles Perrow, il quale specificò due

dimensioni delle attività di un’unità.

Varietà

Consiste nel numero di eccezioni nel lavoro (varietà del compito), la quale è la frequenza

di eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo di trasformazione. All’interno delle

unità la varietà può andare dalla ripetizione di un singolo atto, per esempio come in una

linea di assemblaggio, al dover affrontare una serie di problemi o progetti indipendenti.

Analizzabilità

Quando il processo di trasformazione è analizzabile, il lavoro può essere ridotto a singoli

passi di tipo meccanico e i partecipanti possono seguire una procedura fondata su dati e

criteri oggettivi e sul calcolo per risolvere i problemi. La soluzione di un problema può

implicare l’utilizzo di procedure standard, come istruzioni e manuali, o di conoscenze

tecniche. Altri lavori non sono analizzabili: quando si presentano i problemi, è difficile

identificare la soluzione corretta, non vi sono tecniche o procedure precedentemente

acquisite che dicono a una persona cosa fare esattamente, cosicché i dipendenti si

affidano all’esperienza accumulata, all’intuito e al giudizio soggettivo.

Il modello di riferimento

Si individuano 4 categorie principali di tecnologia:

Tecnologie routinarie, caratterizzate da un basso grado di varietà del compito e

 dall’uso di procedure basate su dati e criteri oggettivi e sul calcolo. I compiti sono

formalizzati e standardizzati (es. assemblaggio di automobili o struttura di sportelli

bancari);

Tecnologie artigianali: caratterizzate da un flusso stabile di attività, ma il processo di

 trasformazione non è analizzabile. I compiti richiedono molta formazione ed

esperienza;

Tecnologie ingegneristiche: tendono ad essere complesse a causa del livello

 significativo di varietà contenuto nei compiti eseguiti. Le diverse attività sono

solitamente gestite sulla base di formule procedure e tecniche prestabilite. I

dipendenti possono fare riferimento ad un corpo di conoscenze ben sviluppate per

affrontare i problemi.

Tecnologie non routinarie: presentano un alto grado di varietà del compito e un

 processo di trasformazione non analizzabile. Gran parte dello sforzo è dedicato

all’analisi di problemi e attività. Per risolvere i problemi e svolgere il lavoro sono

utilizzate l’esperienza e la conoscenza tecnica.

Le tecnologie con alta varietà tendono ad avere un basso livello di analizzabilità, e le

tecnologie con bassa variabilità tendono ad essere analizzabili.

Le unità possono essere quindi valutate relativamente a questa unica dimensione che

comprende sia l’analizzabilità sia la varietà

Progettazione delle unità organizzative

Ora si passa a determinare la struttura appropriata all’unità organizzativa, che può essere

organica o meccanica. Le tecnologie routinarie sono associate a strutture di tipo

meccanico, con regole formali e processi di gestione rigidi. Le tecnologie non routinarie

sono associate ad una struttura organica, più flessibile e poco strutturata.

Le caratteristiche di progettazione sono:

Formalizzazione: la tecnologia routinaria è caratterizzata da standardizzazione e da

 divisione del lavoro, con compiti parcellizzati, per quelle non routinaria, la struttura è

meno formale e standardizzata;

Decentramento: nelle tecnologie routinarie, il processo decisionale è accentrato a

 livello di management, in quelle ingegneristiche, i dipendenti acquisiscono una

moderata autorità decisionale, così come nelle tecnologie artigianali, il

decentramento è maggiore nei contesti non routinari, dove molte delle decisioni

sono presi dai dipendenti;

Livello di competenze dei dipendenti: nelle tecnologie routinarie, il personale non ha

 bisogno di un livello alto di istruzione o di esperienza, coerente con attività di lavoro

ripetitivo, al contrario che per le tecnologie artigianali, dove la formazione è

necessaria. Le attività non routinarie, richiedono sia un’istruzione di tipo formale sia

la maturazione di un’esperienza sul campo;

Ampiezza del controllo gerarchico: data dal numero di dipendenti che riportano ad

 un singolo manager o supervisore, più il compito è complesso e di tipo non

routinario, maggiori sono i problemi, quindi maggiori sono i dipendenti;

Comunicazione e coordinamento: problemi frequenti richiedono una maggiore

 condivisione delle informazioni per la loro soluzione e per assicurare un corretto

completamento delle attività. La direzione della comunicazione è di tipo orizzontale,

nelle unità non routinarie, verticale in quelle routinarie. Il tipo di comunicazione varia

in base all’analizzabilità del compito.

Interdipendenze del flusso di lavoro tra le unità

Il concetto di interdipendenza esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre

per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti.

Tipi di interdipendenza

James Thompson ha definito 3 tipi di interdipendenza:

1. Generica: forma più bassa d’interdipendenza tra le unità. Il lavoro non influisce tra

le diverse unità, ogni unità è parte dell’organizzazione e contribuisce al bene

comune dell’organizzazione, ma lavora in modo indipendente [ristoranti McDonald’s

o le filiali delle banche]. Thompson ritiene che l’interdipendenza generica sia

presente nelle aziende caratterizzate da una “tecnologia di mediazione”, ovvero

fornisce prodotti o servizi che mediano o stabiliscono un collegamento con i clienti

dell’ambiente esterno, e così facendo, permette ad ogni unità di lavora

indipendentemente. Banche, agenzie d’intermediazione e uffici immobiliari sono

caratterizzati dal fatto di mediare tra acquirenti e venditori, ma i loro uffici lavorano

indipendentemente nell’ambito dell’organizzazione;

2. Sequenziale: si presenta in forma seriale, con le parti prodotte da un reparto che

diventano input per un altro; in essa la prima unità deve funzionare correttamente

affinché la seconda funzioni a sua volta correttamente. Ciò rappresenta un livello

più alto rispetto all’interdipendenza generica, perché le unità si scambiano risorse e

dipendono da altre per ottenere buoni risultati, e crea una maggiore necessità di

meccanismi orizzontali come i ruoli di integrazione o le task force.

L’interdipendenza sequenziale si verifica in presenza di “tecnologie sequenziali”,

ovvero si riferisce alla combinazione all’interno di un’organizzazione di stadi

consecutivi di produzione; ogni stadio di produzione impiega come suoi input

l’output dello stadio precedente e realizza gli input per lo stadio seguente. È

necessario un coordinamento tra gli impianti o le unità collegate, sono estese

attività di pianificazione e programmazione, è richiesto un certo livello di

comunicazione quotidiana tra gli impianti per gestire i problemi;

3. Reciproca: quando l’output dell’operazione A costituisce l’input dell’operazione B e

l’output dell’operazione B costituisce, a sua volta, l’input dell’operazione A. I prodotti

delle unità influiscono quindi sulle unità stesse in maniera reciproca.

L’interdipendenza reciproca tende a verificarsi in organizzazione caratterizzate da

“tecnologie intensive”, ovvero forniscono al cliente una varietà di prodotti e servizi in

combinazione tra loro [ospedali; struttura e comunicazione orizzontale; è la più

complessa che l’organizzazione si trova a gestire]. È necessaria una estesa attività

di pianificazione, ma i piani non saranno in grado di prevenire o risolvere tutti i

problemi, è necessaria un’interazione giornaliera e un adattamento reciproco tra le

varie unità.

Impatto della tecnologia sulla progettazione della mansione

La relazione tra nuova tecnologia e organizzazione ha effetti sul contenuto delle mansioni

e sulla progettazione dell’organizzazione

Progettazione della mansione

La progettazione della mansione (job design) prevede l’assegnazione di obiettivi e compiti

che devono essere realizzati dai dipendenti. I manager possono modificare gli elementi di

job design, allo scopo di migliorare la produttività o la motivazione di un dipendente. Ad

esempio, nel caso in cui i dipendenti vengono impegnati in compiti noiosi e ripetitivi, i

manager possono introdurre una rotazione delle mansioni (job rotation) che si concretizza

nello spostare i dipendenti da una mansione ad un’altra per offrire loro una varietà

maggiore di compiti.

I manager possono anche influire in maniera non pianificata sul job design, attraverso

l’introduzione di nuove tecnologie, il che può modificare il modo in cui vengono svolti i

compiti e la natura profonda delle posizioni.

Le tecnologie di produzione di massa tendono a produrre una semplificazione delle

mansioni(job simplification): la varietà e la difficoltà dei compiti svolti da una singola

persona vengono ridotti.

La tecnologia può avere effetti sui rimanenti lavori svolti da persone, le tecnologie di

produzione di massa tendono a produrre una semplificazione delle mansioni (job

simplification), vengono ridotte la varietà e la difficoltà dei compiti.

La tecnologia più avanzata tende a provocare un’ arricchimento della mansione (job

enrichment) , nel senso che la mansione offre un livello maggiore di responsabilità, di

riconoscimento e di opportunità per la crescita e sviluppo. Queste tecnologie creano una

maggiore necessità di formazione e istruzione dei dipendenti.

La tecnologia manifatturiera flessibile può anche contribuire all’allargamento della

mansione (job enlargement) che consiste in un aumento del numero dei diversi compiti

eseguiti dai dipendenti. Dal momento che con la nuova tecnologia si rende necessario un

numero minore di dipendenti, ognuno di essi deve essere in grado di eseguire una

maggiore quantità e varietà di compiti.

Sistemi socio – tecnici

Riconosce l’interazione delle esigenze tecniche e di quelle umane, che si verifica in

un’efficace attività di job design. L’elemento sociale si riferisce alle persone e ai gruppi che

lavorano nelle organizzazioni, e a come il lavoro viene organizzato e coordinato;

l’elemento tecnico si riferisce ai materiali, agli strumenti, alle macchine e ai processi

utilizzati per trasformare gli input dell’organizzazione in output.

Il sistema sociale comprende tutti i fattori umani che influiscono sui risultati del lavoro

(comportamenti individuali e di gruppo, cultura organizzativa, pratiche di gestione…). Il

sistema tecnico riguarda il tipo di tecnologia produttiva, il livello di interdipendenza, la

complessità dei compiti… l’obiettivo è quello di progettare l’organizzazione in modo da

ottenere una ottimizzazione congiunta, cioè un’organizzazione funziona meglio quando i

sistemi sociali e tecnici sono progettati per adattarsi alle reciproche necessità.

Questo approccio tenta di trovare un equilibrio tra ciò che i dipendenti vogliono e ciò di cui

hanno bisogno, e le esigenze tecniche del sistema produttivo dell’organizzazione.

Infine, un principio afferma che le persone dovrebbero essere considerate come risorse e

dovrebbero essere loro fornite capacità adeguate, compiti significativi e incentivi

appropriati. CAP 8TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E CONTROLLO

L’efficace utilizzo dell’information technology è un aspetto fondamentale del business, in

quanto ha fornito nuove opportunità per lo svolgimento di attività commerciali, nuovi modi

per raccogliere e diffondere informazioni all’interno di un network globale.

L’evoluzione dell’information technology

Il management di primo livello è interessato a problemi ben definiti riguardanti l’operatività

e la produzione. Il top management si occupa di strategia e pianificazione.

Inizialmente i sistemi di information technology utilizzati nelle organizzazioni, venivano

applicati alle attività produttive. Si trattava di sistemi, conosciuti come Transaction

Processing Stystem (TPS), che automatizzavano le transazioni giornaliere, raccoglievano

dati da transazioni quali le vendite, gli acquisti dai fornitori e le variazioni di magazzino e li

memorizzava in un database.

Ultimamente si sono diffusi i “data warehousing”, ovvero grandi database che riuniscono

tutti i dati relativi all’azienda e permettono di accedere direttamente ai dati, creare report…,

e i “data mining”, che consentono agli utenti di dare un senso a questi dati, utilizzando

processi decisionali per eseguire ricerche sui dati grezzi secondo schemi e relazioni,

rilevanti per gli utenti [i governi statali di Virginia, Texas e Iowa li utilizzano per individuare

persone e aziende che non pagano le tasse].

Le informazioni a supporto del processo decisionale e del controllo

I sistemi informativi di gestione, ovvero i sistemi informativi di reporting, i sistemi di

supporto alle decisioni e i sistemi informativi direzionali, facilitano un processo decisionale

rapido ed efficace.

Sistemi di supporto al processo decisionale dell’organizzazione

un sistema informativo di gestione (MIS, Management Information System) è un

 sistema computer – based che fornisce informazioni e supporto per il processo

decisionale dei manager, è supportato dai sistemi organizzativi di elaborazione

delle transazioni e dai database dell’organizzazione;

i sistemi informativi di reporting, rappresentano la forma più comune dei MIS, e

 forniscono ai manager rapporti che sintetizzano i dati e danno un aiuto per le

decisioni operative giornaliere;

un sistema informativo direzionale (EIS,Executive Information System) ha il compito

 di facilitare il processo decisionale ai più alti livelli del managament, si basa su

software in gradi di convertire dati complessi in informazioni pertinenti e fornisce

informazioni ai top manager in modo tempestivo;

un sistema di supporto alle decisioni (DDS, Decision Support System) offre

 vantaggi ai manager dell’organizzazione. Si fondano su modelli decisionali e du

database integrati, gli utenti possono porre una serie di domande del tipo what – if

per simulare varie alternative.

Sistemi di controllo e feedback

I sistemi di controllo efficaci prevedono l’uso del feedback per determinare se la

performance dell’organizzazione soddisfi i parametri prefissati. Ci sono quattro passaggi

fondamentali del modello di controllo a feedback:

bisogna fissare gli obiettivi strategici per le varie unità o l’organizzazione intera;

 bisogna stabilire parametri di performance;

 bisogna misurare e confrontare la performance effettiva con i parametri;

 bisogna correggere o modificare le attività a seconda delle esigenze.

Sistemi di controllo di gestione

Sono definiti come le routine formalizzate, i report e le procedure che utilizzano

informazioni per mantenere o modificare gli schemi delle attività organizzative.

I processi nel campo dell’IT hanno migliorato l’efficienza e l’efficacia di tali sistemi.

Ci sono quattro elementi di sistema di controllo , nucleo dei sistemi di controllo di gestione:

il budget, utilizzato per stabilire gli obiettivi di spesa dell’organizzazione per l’anno

 per fornire un report dei costi effettivi su base mensile o trimestrale. Indica sia i dati

effettivi che quelli pianificati rispetto alla spesa, in modo che i manager

intervengono per correggere gli scostamenti. È usato per allocare le risorse, per

pianificare il futuro e ridurre l’incertezza sulla disponibilità delle risorse umane e

materiali necessari per lo svolgimento dei compiti;

lo stato patrimoniale, mostra la situazione finanziaria dell’azienda rispetto

o all’attivo e al passivo in un determinato momento;

il conto economico, o conto profitto e perdite, riassume la performance

o finanziaria dell’azienda, in un dato periodo di tempo, mostra i ricavi e i costi

dell’azienda, e il reddito netto (profitto o perdita).

i rapporti statistici periodici per valutare le performance di tipo non finanziario, come

 la soddisfazione dei clienti, la performance dei dipendenti o il tasso di turnover. I

rapporti non finanziari sono di solito elaborati tramite computer e possono essere

disponibili quotidianamente, settimanalmente o mensilmente;

i sistemi di ricompensa, che offrono incentivi indirizzati a manager e dipendenti allo

 scopo di ottenere un miglioramento delle prestazioni e di raggiungere gli obiettivi

delle unità organizzative. Le ricompense sono legate al processo annuale di

valutazione della performance;

i sistemi di controllo della qualità, che i manager utilizzano per addestrare i

 dipendenti nei metodi di controllo della qualità, fissare gli obiettivi di partecipazione

dei dipendenti, stabilire le linee guida di benchmarking…

il benchmarking è il processo di misurazione continua dei prodotti, dei servizi e delle

 pratiche in confronto con i concorrenti più validi riconosciute leader del settore.

Balanced scorecard

È un sistema di controllo generale che bilancia le tradizionali misurazioni di tipo finanziario,

con misure operative legate ai fattori critici di successo dell’azienda. Esso comprende 4

prospettive principali:

Performance finanziaria, si preoccupa che le attività dell’organizzazione

 contribuiscano al miglioramento delle prestazioni finanziarie, comprende misure

tradizionali come il reddito netto e il ROI;

Gli indicatori del servizio ai clienti, misurano ascpetti come l’opinione che i clienti

 hanno dell’organizzazione, la fedeltà e la soddisfazione del cliente;

Gli indicatori dei processi di business interni,si concentrano sulle statistiche

 produttive e operative, come il completamento degli ordini;

La capacità dell’organizzazione di apprendere e crescere.

Esso offre ai manager una visione bilanciata dell’organizzazione integrando le misure

finanziarie tradizionali e i rapporti statistici con un interesse per i mercati, clienti e

dipendenti.

L’IT come arma strategica per il coordinamento interno

I vari sistemi basati sul computer si sono fusi formando un sistema di IT generale che può

essere utilizzato come arma strategica.

I tre principali strumenti dell’IT, usati per supportare un maggiore coordinamento interno e

una maggiore flessibilità, sono:

Intranet, sistema informativo privato, di proprietà dell’azienda, che utilizza protocolli

 di comunicazione e standard propri di Internet e del World Wide Web, ma è

accessibile soltanto alle persone all’interno delle aziende; è un network aziendale

che collega persone e unità organizzative all’interno dello stesso edificio o edifici

diversi dell’azienda. Migliora e velocizza la comunicazione interna, dando accesso

a tutte le informazioni necessarie, per tenersi aggiornati su ciò che accade

all’interno dell’organizzazione.

Enterprise resource planning, ERP, raccolgono, elaborano e forniscono

 informazioni riguardante ogni aspetto dell’azienda, compresi la gestione degli ordini,

la progettazione dei prodotti, gli acquisti, il magazzino, la produzione, le risorse

umane, le ricevute di pagamento e la previsione della domanda futura. Collega tutte

le aree di attività di un network. Il software ERP può, ad esempio, pagare le fatture


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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia aziendale
SSD:
Docente: Non --
A.A.: 2011-2012

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Novadelia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione Aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Non --.

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