Organizzazione aziendale - Appunti

CAP 1TEORIE ORGANIZZATIVE

Cos’è un’organizzazione?

Definizioni

Le Organizzazioni sono, entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di

attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.

Un organizzazione esiste quando le persone interagiscono l’una con le altre nell’esercizio

di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. I nuovi approcci sono concepiti per

potenziare i lavoratori fornendo loro maggiori opportunità per apprendere e contribuire

mentre lavorano insieme in vista di un obiettivo comune. La maggior parte delle

organizzazioni si sforza di ottenere un maggior coordinamento orizzontale delle attività

lavorative, utilizzando spesso gruppi di persone appartenenti ad aree funzionali diverse.

Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli

altri elementi dell’ambiente esterno.

Tipi di organizzazione

Grandi società multinazionali/piccoli negozi a conduzione familiare

 Aziende a scopo di lucro (EBay, Blockbuster Video)/Organizzazioni non profit

 (WWF, Save the children foundation)

Le aziende a scopo di lucro sono interessate ai profitti, ricavati dalla vendita dei prodotti e

servizi ai clienti, invece le organizzazioni non profit si rivolgono alla produzione di un

particolare tipo di impatto sociale, hanno stanziamenti pubblici, sovvenzioni e donazioni.

Le aziende si concentrano sul miglioramento dei prodotti e servizi offerti per incrementare

le vendite. Nelle organizzazioni non profit i servizi sono forniti ai clienti non paganti; i

manager di queste organizzazioni devono gestire molti stakeholder (portatori di interessi)

per pubblicizzare i loro interessi per attirare non solo i clienti ma anche i volontari e

donatori.

L’importanza delle organizzazione

Le organizzazioni sono recenti nella storia dell’uomo, con la Rivoluzione Industriale hanno

avuto un ruolo centrale nella vita delle persone e oggi influenzano molto la nostra società.

Le organizzazioni:

mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati;

 producono beni e servizi in maniera efficiente e a prezzi competitivi;

 facilitano l’innovazione, per produrre e distribuire beni e servizi più efficientemente;

 utilizzano moderne tecnologie;

 si adattano all’ambiente in evoluzione e lo influenzano (la globalizzazione);

 creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti, i manager devono capire quali

 parti delle attività creano valore e quali no, un’azienda ha un profitto quando il

valore che essa crea è superiore del costo delle risorse impiegate;

conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità

 con le esigenza di maggiore coordinamento delle risorse umane, devono motivare i

dipendenti a lavorare insieme per raggiungere obiettivi organizzativi.

Prospettive sulle organizzazioni

Vi sono vari modi di osservare e concepire le organizzazione e il loro funzionamento; due

prospettive importanti sono l’approccio dei sistemi aperti e la configurazione organizzativa.

Sistema aperto

Deve interagire con l’ambiente per sopravvivere; consuma ed esporta risorse verso

l’ambiente; non può isolarsi, deve continuamente adattarsi all’ambiente. L’organizzazione

deve trovare e ottenere le risorse necessarie, interpretare i cambiamenti ambientali e

agire di conseguenza, collocare i prodotti e controllare e coordinare le attività interne in

relazione ai disturbi e alle incertezze ambientali.

Sistema chiuso: non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo, delimitato e isolato

dal mondo esterno. In pratica è difficile che esiste, la sua gestione è facile: l’ambiente è

stabile, prevedibile e non causa problemi.

Sistema: è un insieme di elementi interagenti, cioè sia le persone sia le unità organizzative

dipendono gli uni dagli altri, i quali ottengono input dall’ambiente (dipendenti, materie

prime e altre risorse fisiche, informazione e risorse finanziarie), li trasformano e

restituiscono output all’ambiente esterno (prodotti e servizi destinati ai propri clienti;

soddisfazione del personale, inquinamento, altri sottoprodotti del processo di

trasformazione).

Un sistema è composto da diversi sottosistemi, che svolgono diverse funzioni richieste per

la sopravvivenza dell’organizzazione, come la produzione (produce gli output

dell’organizzazioni in termini di prodotti e servizi), monitoraggio dei confini (sono

responsabili degli scambi con l’ambiente esterno: acquisto della fornitura e marketing dei

prodotti), manutenzione (si occupa dell’ordinato svolgimento delle attività e della

manutenzione degli elementi fisici e umani dell’organizzazione), adattamento (responsabili

del cambiamento e dell’adattamento organizzativo) e management (responsabile del

coordinamento della direzione degli altri sottosistemi dell’organizzazione).

Configurazione organizzativa: (HENRY MINTZBERG)

Le diverse parti dell’organizzazione sono disegnate per svolgere le funzioni chiave dei

sottosistemi. Un modello proposto da Henry Mintzberg suggerisce che in ogni

organizzazione vi siano cinque parti:

Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare

1) dell’organizzazione; svolge la funzione del sottosistema di produzione e produce gli

output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi;

Tecno-Struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente; gli addetti della

2) tecno-struttura (ingegneri, ricercatori) osservano l’ambiente per individuare

problemi, opportunità e sviluppi tecnologici. E’ responsabile per la creazione di

innovazioni nel nucleo operativo e aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi

(unità di R&S e ricerca marketing);

3) Staff di Supporto: è responsabile dell’ordinato svolgimento dell’attività e della

manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche e umane, si occupa

degli aspetti amministrativi e finanziari dell’azienda, controllo dei costi, gestione del

personale. Comprende le attività di gestione delle risorse umane (procedure di

selezione e assunzione, formazione e sviluppo dei dipendenti, manutenzione degli

uffici e assistenza).

Vertice strategico: formato da una o più persone, fornisce la guida, la strategia e gli

4) obiettivi per l’organizzazione. Sono organi e ruoli che sono responsabili del governo

economico e dei risultati globali dell’organizzazione;

Linea intermedia: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento delle

5) unità organizzative. Si trova tra il vertice strategico e il nucleo operativo, eseguendo

le direttive e informando tutti i reparti; è responsabile della mediazione tra vertice e

nucleo operativo.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Le dimensioni organizzative, sono modi e concetti che ci permettono di qualificare, di dare

attributi all’organizzazione, qualità che possono essere declinate in vario modo in base

all’organizzazione, e sono di due tipi:

Dimensione strutturale: forniscono regole per descrivere le caratteristiche interne di

 un’organizzazione; creano una base per misurare e confrontare le organizzazione,

comprendono:

1) Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante

l’organizzazione sui comportamenti e attività (procedure, mansionari, regolamenti);

Specializzazioni: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra

2) posizioni lavorativi separate, quindi si riferisce alla divisione del lavoro. Più è alta la

specializzazione, più il lavoratore avrà meno compiti;

Gerarchia: descrive chi riporta a chi, è l’ambito di controllo (span of control) di ogni

3) manager. È descritta in un organigramma da linee verticali ed è collegata all’ambito

di controllo;

Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità di prendere

4) decisioni, se queste sono prese solo dai livelli superiori, l’organizzazione è

centralizzata, se invece le decisioni sono delegate ai livelli organizzativi è

decentrata. Queste decisioni comprendono l’acquisto di macchinari, la

determinazione degli obiettivi, la scelta dei fornitori, la fissazione dei prezzi,

l’assunzione di dipendenti e la definizione delle aree territoriali di marketing;

Professionalità: è il livello di formazione e addestramento formale dei dipendenti, è

5) misurata mediante il numero medio di anni di formazione dei dipendenti;

Indicatori del personale: si riferiscono all’impiego delle persone, nelle varie funzioni

6) e uffici, e riguardano il personale amministrativo, quello impiegatizio, lo staff

professionale e i lavoratori diretti e indiretti. Ogni indicatore è calcolato dividendo il

numero dei dipendenti in una certa categoria per il numero totale dei dipendenti

dell’organizzazione.

Dimensioni contestuali: caratterizzano l’intera organizzazione, descrivono l’ambiente

 organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Possono essere viste

come un insieme di elementi sovrapposti che stanno alla base della struttura e dei

processi di lavoro di un’organizzazione e comprendono:

1) Dimensione: grandezza dell’organizzazione rappresentata mediante il numero di

persone che vi lavorano;

2) Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per

trasformare gli input in output;

Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (Pubblica

3) amministrazione, clienti, fornitori, comunità finanziarie), gli elementi ambientali che

influenzano l’organizzazione sono le altre organizzazioni;

Obiettivi e Strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la

4) distinguono da altre organizzazioni;una strategia consiste in un piano d’azione che

descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con

l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione;

Cultura: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole

5) condivise dal complesso dei dipendenti (comportamento etico, impegno dei

dipendenti, efficienza).

Le 11 dimensioni strutturali e contestuali sono interdipendenti.

Risultati di performance ed efficacia

I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali e i sottosistemi organizzativi per

trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

L’efficienza: fa riferimento alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi

dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori

necessari per produrre un dato livello di output.

L’efficacia: indica il livello di raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.

Per essere efficaci, le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di

strategie adeguate per raggiungerli. Molte organizzazioni utilizzano nuove tecnologie per

migliorare l’efficienza e l’efficacia.

Raggiungere l’efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono

dall’organizzazione cose diverse. I manager stanno attenti sulle esigenze e interessi dei

diversi stakeholders, per definire gli obiettivi e perseguire l’efficacia (approccio degli

stakeholders). Uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno

dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance

dell’organizzazione stessa.

Principali stakeholder e le loro aspettative:

Dipendenti: soddisfazione, compenso, supervisione

 Clienti: qualità dei beni e dei servizi, valore

 Creditori: capacità di credito, responsabilità fiscale

 Management: efficienza, efficacia

 Governo: rispetto di leggi e regolamenti, concorrenza leale

 Sindacati: retribuzione dei lavoratori, benefit

 Comunità: responsabilità sociale, contributo alle questioni della comunità

 Fonritori: transazioni soddisfacenti, ricavi dagli acquisti

 Proprietari: ritorno finanziario



I manager si adoperano per garantire almeno il livello minimo di soddisfazione di tutti i

gruppi di interesse.

L’evoluzione della teoria e della progettazione organizzativa

La teoria organizzativa è basata su modelli e aspetti presenti nella progettazione e nel

comportamento organizzativo ed è un modo di concepire le organizzazioni, di vederle e

analizzarle.

Prospettive storiche

La progettazione organizzativa è cambiata nel tempo in base ai cambiamenti della società.

L’efficienza prima di tutto. Secondo lo scientific management di Taylor, le decisioni sulle

organizzazioni e l’organizzazione del lavoro si basano su studi precisi e scientifici delle

singole situazioni. I manager sviluppano precise procedure standard per lo svolgimento di

ogni attività, selezionano i lavoratori specializzati, li addestrano, pianificano il lavoro e

forniscono incentivi salariali per incrementare l’output.

Come organizzarsi. In base alla prospettiva classica, mentre lo scientific management si

occupava del nucleo operativo, la direzione amministrativa si occupava della

progettazione e del funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso. In questo

periodo Fayol propose quattordici principi di management, quali ogni subordinato riceve

ordini da un solo superiore (unità di comando) e in un’organizzazione attività simili

dovrebbero essere raggruppate sotto un unico manager (unità di direzione). Questi principi

hanno costituito le basi della prassi manageriale e della progettazione organizzativa

moderna.

La direzione amministrativa contribuì allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche.

L’attenzione alle persone. Un miglior rapporto psicologico con lavoratori aveva portato ad

un aumento della motivazione e della produttività. Queste ricerche portarono poi ad una

rivoluzione nella gestione del personale e posero le basi per successivi lavori sulle

tematiche della leadership e della motivazione.

Negli anni Ottanta nacquero nuove culture aziendali che adottarono valori come la

flessibilità, la rapidità di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei dipendenti, la

qualità del servizio e dei prodotti. Negli ultimi due decenni internet e altri progressi

nell’information technology, la globalizzazione, i rapidi cambiamenti sociali ed economici e

altre sfide ambientali richiedono un nuovo e più flessibile approccio al management e alla

progettazione organizzativa.

L’importanza dell’ambiente. Lo scientific management e la direzione amministrativa hanno

trattato le organizzazioni come se fossero tutte simili e questo portò molti problemi. Il

termine contingenza esprime il fatto che una cosa dipende da altre cose e che quindi ci

deve essere una buona corrispondenza tra organizzazione interna e le condizioni

dell’ambiente esterno. Ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in

un altro. (teoria della contigenza = tutto dipende)

La progettazione organizzativa contemporanea.

L’ambiente in cui si trovano le aziende odierne è tutt’altro che stabile. Secondo la teoria

del caos, le relazioni in sistemi complessi ed adattivi sono non lineari e costituite da

numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano effetti indesiderati e rendono

l’universo imprevedibile. Quindi i manager non possono misurare, prevedere o controllare

con metodi tradizionali gli eventi interni ed esterni alle organizzazioni. L’idea di caos

suggerisce che le organizzazioni dovrebbero essere considerate più come sistemi naturali.

Molte organizzazioni si stanno spostando da gerarchie rigidamente verticali verso strutture

flessibili e decentralizzate, che enfatizzano la collaborazione orizzontale, una diffusa

condivisione dell’informazione e l’adattabilità. Molti manager stanno ridisegnando le loro

aziende verso la learning organization(organizzazione che apprende), strutture più

flessibili e decentralizzate; essa promuove la comunicazione e la collaborazione in modo

che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi; è basata

sull’uguaglianza sull’informazione aperta, su un basso livello di gerarchia (potere

decentralizzato) e una cultura che incoraggi l’adattabilità e la partecipazione. In una

learning organization il valore essenziale è la capacità di risolvere i problemi, mentre

l’organizzazione tradizionale è progettata per operare in modo efficiente.

Efficienza e Learning organization

L’azienda moderna osserva cinque elementi della progettazione organizzativa: struttura,

compiti, sistemi, cultura e strategia.

Dalla struttura verticale a quella orizzontale. L’organizzazione tradizionale ha una struttura

basata sul raggruppamento delle attività in base al lavoro svolto dal basso verso l’altro

(struttura verticale), vi è una scarsa collaborazione tra le unità funzionali ed esiste una

gerarchia che coordina e controlla l’intera organizzazione. In un ambiente in rapido

cambiamento i manager non sono in grado di risolvere i problemi tempestivamente, quindi

la gerarchia crea delle distanze tra i manager al vertice e i lavoratori, per questo è abolita.

La struttura diventa quindi di tipo orizzontale, non vi sono confini tra le varie funzioni e i

vari team comprendono membri proveniente da diverse aree funzionali.

Dai compiti routinari all’arricchimento dei ruoli. Lo scientific management definiva ogni

mansione e come doveva esser svolta. Nelle organizzazioni tradizionali, la conoscenza del

compito e il suo controllo erano centralizzati. Il compito è un’attività lavorativa definita con