Organizzazione aziendale - Mintzberg

La progettazione organizzativa secondo Mintzberg

Il primo tipo di variabile che Mintzberg ritiene importante per la progettazione delle organizzazioni è il tipo di coordinamento; individua i 5 tipi di coordinamento.

La seconda parte fondamentale sono le parti dell'organizzazione. Mintzberg individua le 5 parti fondamentali dell'organizzazione. Vedremo poi che ci saranno i flussi (ce ne saranno 5 tipi caratteristici); poi metterà tutte queste cose insieme, le combina per farci capire che ci sono 5 strutture, configurazioni, forme organizzative tipiche.

Quindi la prima variabile è il tipo di coordinamento; ora vediamo la seconda variabile progettuale fondamentale, che sono le varie parti dell'organizzazione.

INTRODUZIONE: Cos'è una parte? Secondo Mintzberg ogni organizzazione può essere vista secondo la logica della progettazione organizzativa classica come formata appunto da parti, cioè...

non sono altro che insiemi di persone e attività che sono collegate tra di loro in modo più diretto rispetto ai collegamenti con altre persone e altre attività collocate in altre parti. Sono quindi insieme di persone e attività che sono più fittamente e direttamente collegate fra di loro, o che comunque hanno caratteristiche simili (per competenze, ruoli, responsabilità, funzioni), hanno quindi delle omogeneità abbastanza ben identificabili rispetto a questi elementi; e che in genere possono poi corrispondere ad entità di vario tipo, nel senso che una parte può essere un ufficio, un'unità, una divisione, una business unit; i nomi, i termini che possiamo usare, che le imprese, le organizzazioni usano sono tantissimi (pensiamo ai dipartimenti, ecc.); al di là dei nomi che vengono utilizzati sono comunque degli insiemi relativamente omogenei di persone e attività. L'omogeneità è da vedersi.

In termini di collegamenti diretti e fitti tra soggetti che appartengono alla stessa parte, e in termini di caratteristiche simili per competenze/ruoli/funzioni/responsabilità. Questi sono i criteri che definiscono ciò che Mintzberg intende per una "parte organizzativa". Vediamo quali sono le parti più tipiche: sono 5; tipiche significa che in generale possiamo ricondurre tutte le varie unità organizzative che troviamo nel mondo reale, nel mondo delle organizzazioni delle imprese, come riconducibili ad una di queste 5 parti. È chiaro che ogni organizzazione è diversa da tutte le altre, ogni impresa è per qualche aspetto unica, è come un essere umano (faccia unica, codice genetico unico, caratteristiche fisiche uniche, ecc.); però abbiamo delle similitudini, sia fisiche, sia psicologiche, intellettive, ecc. Al tempo stesso siamo unici, diversi, ma siamo anche simili per molti aspetti. La stessa cosa avviene per le

organizzazioni: ogniorganizzazione è unica in molti aspetti, ma ha anche delle similitudini. Mintzberg ci aiuta a. capire quali sono questesimilitudini; dice: tipicamente le imprese sono formate da una o più di queste 5 parti, tipicamente si trovano sempre o quasisempre un certo numero di queste parti (non necessariamente tutte).La prima è quella più ovvia: il cosiddetto NUCLEO OPERATIVO. Costituisce la base dell’organizzazione, nel senso che è quellaparte, quel luogo, quell’insieme di persone e di attività che si occupano di svolgere l’attività fondamentale di produzione deibeni/servizi.Si chiama nucleo operativo perché proprio là avviene l’operatività dell’attività, dunque sono coloro che procurano gli inputmateriali per la produzione (ad esempio il reparto approvvigionamento, chi fa arrivare dentro alla fabbrica i materiali, le materiesprime, i semilavorati che servono per

realizzare il nostro prodotto). Qui vengono trasformisti questi input in output (i semilavorati, materi prime vengono trasformati in prodotti finali), sono coloro che poi distribuiscono gli output, nel senso che li collocano sul mercato (quindi ci sarà tutta la parte commerciale che si occupa di vendere sul mercato i prodotti o di erogare i servizi realizzati), e che possono anche fornire in realtà un supporto diretto ad altri operatori (ad esempio, per manutenere i macchinari, laddove vi siano macchine da manutenere).

C'è praticamente sempre un nucleo operativo. La seconda parte è quella che Mintzberg chiama il VERTICE STRATEGICO. Si chiama vertice perché graficamente lo poniamo in alto rispetto al nucleo operativo, ma anche perché ha la prerogativa di prendere le decisioni di più alto livello per l'organizzazione. Queste responsabilità sono quelle di interpretare l'ambiente, cioè di capire il mercato, di

interpretare cosa il mercato vuole, interpretare come è possibile competere rispetto ai concorrenti (se si tratta di un'impresa); di interagire con i vari soggetti che sono rilevanti per la nostra impresa, e che quindi sviluppa la strategia, le decisioni di livello più elevato, sviluppa piani di medio - lungo periodo.

Ha quindi la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi generali; formula le strategie, formula gli obiettivi generali, e ne ha anche la responsabilità.

È la parte che alloca le risorse, perlomeno alloca le risorse più importanti, quindi decide i budget e dove allocare queste risorse per fare certi tipi di investimenti piuttosto che altri.

Interagisce, sviluppa relazioni, negozia accordi con attori rilevanti dell'ambiente esterno (fornitori, concorrenti, istituzioni direttamente coinvolte o che sono comunque importanti per l'impresa).

La terza parte è quella che collega il vertice strategico con

il nucleo operativo: la LINEA INTERMEDIA. Sono tutti quei manager, tutte quelle persone di livello medio-basso, medio, medio-alto, che hanno una serie di compiti che in modo molto generale, possiamo chiamare di collegamento fra quelle che sono la decisione di alto livello prese dal vertice strategico e le attività operative svolte dal nucleo operativo. Tanto più il volume di attività e l'articolazione, diversificazione, varietà dell'attività aumenta, tanto più ci sarà bisogno di questa attività di collegamento (tanto che vedremo che alcune formule organizzative non hanno la linea intermedia; saranno quelle forme organizzative dove l'attività è semplice, il volume delle attività è così ridotto che il vertice strategico può tranquillamente interagire direttamente con il nucleo operativo). Cosa fa la linea intermedia? Svolge questa attività di coordinamento; in termini generali,deve fare in modo che le informazioni e le necessità del nucleo operativo siano comunicate al vertice strategico. In altre parole, deve fungere da ponte tra il vertice strategico e il nucleo operativo, garantendo una corretta comunicazione e coordinamento tra i due livelli. Per svolgere efficacemente il suo ruolo, la linea intermedia deve essere in grado di tradurre le strategie e gli obiettivi generali definiti dal vertice strategico in obiettivi specifici e azioni concrete per il nucleo operativo. Questo implica una comprensione approfondita delle esigenze e delle risorse disponibili a livello operativo, nonché una capacità di pianificazione e organizzazione. Inoltre, la linea intermedia deve essere in grado di raccogliere informazioni e feedback dal nucleo operativo e trasmetterli al vertice strategico. Questo permette al vertice strategico di prendere decisioni informate e di adattare le strategie in base alle esigenze e alle sfide incontrate sul campo. In sintesi, la linea intermedia svolge un ruolo fondamentale nel garantire l'implementazione efficace delle decisioni strategiche, traducendole in piani e azioni operative e facilitando la comunicazione tra il vertice strategico e il nucleo operativo.che rappresenta la linea intermedia può essere chiamato "linea di riporto" o "linea di comunicazione". Questa linea ha il compito di fornire al vertice strategico informazioni sintetiche sull'andamento dell'attività operativa, in modo da consentire al vertice strategico di prendere decisioni generali e formulare strategie in linea con le capacità effettive dell'impresa. La linea di riporto può essere composta da più livelli, a seconda della complessità dell'organizzazione.

inferiore riporterà al livello superiore che riporta al livello ancorasuperiore e così via, fino al vertice strategico.

I manager di linea raccolgono informazioni, feedback sulle performance della propria unità e sui risultati ottenuti dai livelli inferiori, e le trasmettono ai manager di livello superiore; intervengono nel flusso delle decisioni riportando a livello superiore quelle più critiche: a volte ci sono problemi, imprevisti, che possono capitare a livelli inferiori; oppure possono arrivare informazioni relative a opportunità, possibilità che possono essere sfruttate in modo utile. ma possono essere così importanti o così complesse che un manager intermedio magari non ha le competenze per poter decidere, si rende conto che è una decisione che richiede l’intervento da parte di qualcuno che ha una visione più ampia rispetto a lui; per cui riportano a livello superiore le decisioni più critiche. Ciascun

intermedia che si occupano di gestire queste relazioni e di garantire una corretta collaborazione tra le diverse unità. Inoltre, i manager di linea intermedia svolgono un ruolo fondamentale nella pianificazione e nell'organizzazione delle attività all'interno della propria unità. Essi devono definire gli obiettivi da raggiungere, stabilire le priorità e assegnare i compiti ai membri del proprio team. In questo modo, contribuiscono a garantire l'efficienza e l'efficacia delle operazioni quotidiane. Infine, i manager di linea intermedia sono responsabili della gestione delle risorse umane all'interno della propria unità. Questo include l'assunzione e la formazione del personale, la gestione delle performance e lo sviluppo delle competenze dei dipendenti. Sono loro che devono assicurarsi che il team abbia le competenze necessarie per svolgere le proprie attività in modo efficace. In conclusione, i manager di linea intermedia svolgono un ruolo chiave nell'organizzazione aziendale. Essi sono responsabili dell'allocazione delle risorse, della gestione delle relazioni con altre unità e della pianificazione e organizzazione delle attività all'interno della propria unità. La loro competenza e leadership sono fondamentali per il successo dell'impresa.nella pianificazione operativa, stabilendo obiettivi specifici e azioni concrete da intraprendere per raggiungerli. Inoltre, coordinano le attività dei loro collaboratori, monitorando i progressi e intervenendo in caso di necessità. Svolgono anche un ruolo di comunicazione, trasmettendo informazioni e istruzioni ai loro colleghi e assicurandosi che siano comprese e seguite correttamente. Infine, partecipano attivamente alle riunioni di coordinamento e collaborano con gli altri responsabili per garantire il raggiungimento degli obiettivi comuni.