Organizzazione aziendale - lezioni

Organizzazione aziendale II

Introduzione

Prof.ssa Paola Briganti

Si ricorda che:

• Il materiale qui presente non è sostitutivo ma complementare al materiale consigliato dal docente, quindi devi (e ti consiglio) di consultare i libri di testo;
• Le lezioni che troverai sono sbobbinate da me e sono solo un aiuto nella preparazione, non possono garantire nessun risultato;
• Questo materiale, infine, è distribuito gratuitamente e tale deve rimanere: chi ne entri in possesso non può e non deve utilizzarlo se non per fini personali (può trovare degli errori di scrittura e dei concetti ripetuti, in quanto trattasi di trascrizioni eseguite parola per parola).

Lezione del 09/01/2008

Studiamo in questo esame di reti interorganizzative, cioè le reti che vengono create dall’impresa con altri attori “dell’ambiente esterno o sistema ambientale”. Quindi, all'interno delle realtà sociali ed economiche che sono presenti, esistono anche queste particolari forme di cooperazione tra imprese: i “network ambientali”. I Network Ambientali sono delle forme inter-organizzative di collaborazione tra imprese o attori organizzativi interdipendenti tra loro e contemporaneamente autonomi.

Le forme di interdipendenza nelle organizzazioni sono:

• Interdipendenza da transazione semplice & complessa;
• Interdipendenza associativa di tipo POOLED & INTENSIVE.

Le interdipendenze sono importanti perché nelle reti abbiamo sempre imprese o attori organizzativi interdipendenti tra loro. Sono presenti soprattutto interdipendenze associative all’interno di tutte le reti tra imprese.

Reti sociali e autonomia

Il sociologo Moreno studia il potere di influenza, in particolare va a studiare il numero di contatti che gli attori hanno fra di loro, la natura dei contatti se di tipo monodirezionale o bidirezionale. Inoltre, il numero ideale di attori che devono far parte della rete è di 150 e, se si va oltre tale cifra, si crea caos, si creano fenomeni di free-riding (corsa libera), comportamenti di opportunismo cioè l’attore cerca di ridurre il proprio sforzo senza che questo comporti una diminuzione significativa dei propri benefici.

Dalla sociologia abbiamo preso questo concetto che i nodi sono interdipendenti tra loro, dall’economia si prende il concetto che i nodi contemporaneamente sono anche autonomi! Un attore è autonomo quando produce da se stesso le regole di comportamento e di decisione. Per le imprese l’autonomia è di tipo:

• Finanziario: cioè hanno delle proprie risorse finanziarie;
• Patrimoniale: hanno delle risorse patrimoniali (macchinari, automezzi etc.);
• Istituzionale: hanno una loro configurazione giuridica;
• Economico: perché devono redigere il bilancio in cui rappresentano il loro stato economico.

Quindi i nodi delle reti sono contemporaneamente interdipendenti ed autonomi! La finalità che porta a creare delle reti non va cercata negli attributi interni delle imprese, ma va cercata nelle motivazioni di tipo sociale dell’impresa, cioè ogni impresa ha delle relazioni con l’ambiente e vuole sviluppare in una certa direzione queste relazioni con l’ambiente circostante.

Social Network Analysis

Dal punto di vista organizzativo, scindiamo il concetto di rete in due aspetti: la rete può essere intesa come forma organizzativa tra più imprese oppure rete intesa come metodologia di analisi. Da questo punto di vista, cioè come metodologia di analisi, parliamo di Social Network Analysis (S.N.A.) cioè analisi delle reti sociali (questo è proprio un approccio!).

Attraverso questo approccio si studia la natura (burocratica, sociale etc.) delle relazioni, l’oggetto della relazione (cioè nasce la relazione per discutere di cosa?) quindi si studia il contenuto della relazione ed infine la struttura della relazione. S.N.A. si analizza il concetto di cooperazione cioè ci si associa in rete quando si vuole perseguire un obiettivo comune.

Con la S.N.A. capiamo il potere di influenza che ogni attore ha all’interno della rete rispetto agli altri; studiamo il livello di controllo che ogni attore ha sull’ambiente ed infine la densità delle relazioni. La densità della relazione vuol dire studiare il numero dei contatti e degli scambi all’interno della relazione ed anche il numero di nodi con cui si hanno contatti. Ai fini dell’influenza è importante il numero di scambi, la frequenza (che deve essere elevata) e che gli scambi avvengano con il maggior numero possibile di nodi all’interno della rete/network. Quindi la S.N.A. è importante perché ci permette di individuare il potere, il controllo, l’influenza ed il prestigio. Le persone entrano in reti sociali solo per continuare queste relazioni che danno prestigio!

Lezione 2: N-FORM

Abbiamo parlato del concetto di rete negli studi organizzativi, può essere inteso sia come metodologia analitica di ricerca (S.N.A. che studia il potere, il controllo, l’influenza) e poi il concetto di rete può essere identificato con le forme organizzative, più precisamente forme interorganizzative che riuniscono più aziende che si possono definire nodi.

La rete come forma organizzativa viene definita N-FORM. Si articola su due livelli: l’impresa focale e ambiente transazionale. L’ambiente transazionale è un sistema di relazioni che l’impresa focale instaura con gli altri attori/aziende della rete al fine di collaborare per raggiungere obiettivi comuni. L’ambiente transazionale (da transazione) è l’ambiente in cui avvengono scambi fra tutti gli attori della rete, in particolare l’ambiente transazionale rappresenta il sistema di relazioni che l’impresa focale instaura con le “imprese collegate” con le quali mette in atto legami di scambio e di collaborazione. Instaura una serie di rapporti di cooperazione con le imprese collegate e quindi legate da legami di scambio e cooperazione; l’ambiente transazionale è composto da tutti quegli attori che gravitano attorno all’azienda (dai fornitori, i clienti, i concorrenti, banche etc.).

Quando abbiamo una N-FORM, si instaura questo legame di scambio e di collaborazione di tipo duraturo tra l’impresa focale e gli attori componenti l’ambiente transazionale; così ad esempio l’azienda piuttosto che acquisire sempre da fornitori diversi decide di mantenere il rapporto di scambio sempre con alcuni fornitori non solo per motivi di tipo economico ma soprattutto per un vantaggio di tipo relazionale perché se mantiene quel fornitore quest’ultimo può fornire informazioni utili ad esempio su trend del mercato, le scelte dei concorrenti! Quindi il vantaggio relazionale di instaurare relazioni con gli attori dell’ambiente è finalizzato ad avere più potere, più influenza sull’ambiente/settore!

La linea rossa tratteggiata circoscrive l’impresa focale, tutto quello che è all’esterno dell’impresa focale costituisce l’ambiente transazionale!

Motivazioni strategiche e caratteristiche della N-FORM

La N-FORM si viene a creare per il raggiungimento di un obiettivo comune quindi la motivazione è di tipo strategico cioè appunto raggiungere insieme (la rete) un obiettivo comune per questo c’è cooperazione. Il raggiungimento dell’obiettivo comune comporta che ci siano dei legami di scambio ed in particolare che ci siano frequenti legami di scambio tra l’impresa focale e tutti gli altri attori della rete infatti l’impresa focale si può chiamare sensore strategico (espressione che rende l’idea del ruolo dell’impresa focale, cioè l’impresa assume la connotazione di un sensore sempre attivo pronto a captare all’interno dell’ambiente quali sono quei partner con cui strategicamente creare rete!).

Quindi l’azienda deve focalizzarsi non solo sul cosa produrre ma anche sull’ambiente per cercare partner che gli consentano di fare nel minor tempo possibile tutto quanto richiesto dal cliente. Le vere N-FORM sono quelle che scelgono come meccanismo fondamentale del coordinamento la fiducia come alternativa ai meccanismi di coordinamento gerarchici e di mercato. Le vere N-FORM sono le forme che presentano una struttura gerarchica piatta in cui ci sono pochi livelli gerarchici e sono caratterizzate dalla presenza dei “moduli semi-autonomi” che si coordinano con gli altri attori della rete non attraverso meccanismi del mercato come ad esempio il prezzo ma attraverso il meccanismo della fiducia e della cooperazione. Quindi ci sono poche regole formali, flessibilità dei moduli di produzione e una attenzione costante a mantenere un potere di influenza all’interno della rete!

Condizioni di contesto e caratteristiche organizzative

Condizioni di contesto:

• Trasferimento delle conoscenze: il concetto di rete è fondamentale nei settori dove il know-how ricopre il ruolo fondamentale (es. biotecnologie, elettronica, telecomunicazioni) perché la rete consente un velocissimo trasferimento della conoscenza!
• Incertezza: l’ambiente caratterizzato da un elevato livello di incertezza e un elevato livello di innovazione.
• Rischio economico: come ad esempio nelle biotecnologie, per un'impresa assumersi il rischio economico è molto rischioso perché se quel tipo di ricerca fallisce l’azienda è costretta a chiudere. Quindi si crea rete per distribuire il rischio economico tra più attori.
• Flessibilità: sono settori caratterizzati da un tale dinamismo che non sono compatibili con strutture rigide/gerarchiche ed ecco perché si fa ricorso ai moduli semi-autonomi che garantiscono la possibilità di gestire in modo flessibile i processi produttivi.
• Efficienza: il vantaggio di fare rete è quello di ottenere nel minor tempo possibile e col minor dispendio di risorse, quindi in modo efficiente tutto quanto desiderato dal cliente. Si tratta di settori dove l’efficienza svolge un ruolo importante perché essere inefficienti comporta l’uscita dal settore!
• Maggior importanza dei diritti di accesso ed uso rispetto ai diritti di proprietà! Cioè l’impresa che fa parte di una rete non ragiona in termini di proprietà delle cose o delle conoscenze ma semplicemente vuole avere l’accesso a quelle conoscenze e a quei beni per poterne usufruire per un periodo temporaneo.

Queste sono le caratteristiche del contesto!

Caratteristiche organizzative:

• Permeabilità dei confini: i confini dell’impresa focale devono essere permeabili cioè non devono fungere da barriere inaccessibili ma devono essere delle barriere di tipo permeabile in modo da garantire uno scambio di informazioni fluido dall’interno verso l’esterno e devono garantire uno scambio anche nel senso inverso cioè deve essere possibile raccogliere informazioni dall’ambiente transazionale.
• Appiattimento della struttura gerarchica: grazie all’appiattimento della struttura gerarchica se si verifica un problema questo viene affrontato in modo diretto là dove si manifesta senza “over attraversare” l’intera scala gerarchica!
• Scomposizione in unità indipendenti: i cosiddetti “moduli semi-autonomi”. All’interno dell’impresa focale sono presenti i moduli semi-autonomi cioè unità che hanno dei loro input e producono dei loro output, quindi i moduli semi-autonomi producono dei loro output in modo indipendente dal resto dell’azienda.
• Processi di coordinamento alternativi alla gerarchia e alle procedure: tradizionalmente le aziende o facevano ricorso alla gerarchia (autorità) oppure al mercato e quindi al meccanismo del coordinamento del prezzo! All’interno della rete abbiamo anche prezzo e autorità ma è presente principalmente la fiducia come meccanismo del coordinamento e delle regole informali.
• Bilanciamento tra indipendenza, competizione e cooperazione: perché l’obiettivo comune stimola la cooperazione però questo non implica l’assenza di competizione perché l’obiettivo macro è uno però ogni unità della rete tenderà a perseguirlo con la sua specifica possono sorgere dei conflitti!
• Sfruttamento economie raggio d’azione: cioè riduzione dei costi unitari di produzione mediante l’utilizzo di risorse comuni per l’ottenimento di più output utilizzo le stesse risorse per ottenere più output differenti ed ottengo una riduzione dei costi unitari. Però questo presuppone che ci siano risorse in eccesso perché se si tratta di risorse sature non posso pretendere di ottenere economie di scope!

[Es: Nike presenta all’interno della sua struttura 5 moduli semi-autonomi: il responsabile del design; l’unità che si occupa di produrre; la distribuzione; il fornitore delle materie prime ed infine il BROOKER! Il brooker ha la funzione di raccogliere informazioni e diffonderle, più precisamente raccoglie informazioni sul mercato (preferenze dei consumatori, concorrenti) e le trasmette all’azienda così come il brooker fa in modo che tutte le informazioni che l’azienda vuole far filtrare all’esterno arrivino ai destinatari!]

Il brookeraggio è tipico delle reti, cioè c’è un soggetto che ha la funzione di raccogliere informazioni sui consumatori e concorrenti reali e potenziali e di trasmetterle all’azienda ed ha la funzione di prendere le informazioni che l’azienda vuole divulgare per farle arrivare a tutti i nodi della rete quindi è un ruolo fondamentale!

Caratteristiche della rete interna

• Presenza delle unità di confine (brooker): i nodi che si occupano di brookeraggio sono quelli situati lungo il confine tra rete interna e rete esterna cioè in prossimità dell’ambiente transazionale.
• Nella rete interna troviamo una struttura gerarchica piatta.
• Un mix di autorità, prezzo e fiducia come meccanismi del coordinamento. La fiducia rappresenta l’aspettativa che si ripone su di un attore organizzativo che questo attore si comporti in una modalità specifica e prevedibile! L’aspettativa che l’altro nodo sia esso della rete interna o esterna si comporti in una modalità specifica e prevedibile!
• Ruolo centrale delle unità poste ai confini: queste unità si chiamano BOUNDARY-SPANNING UNITS e svolgono specificamente 3 ruoli. Sono quelle che connettono la rete esterna e la rete interna, sono dei nodi interni che si collocano ai confini e svolgono in particolare 2 funzioni: una funzione di collegamento dell’impresa focale con l’ambiente transazionale e svolgono una funzione di trasmissione delle informazioni quindi una funzione di comunicazione delle informazioni sia in un senso che nell’altro. Quindi funzione di trasmissione dall’interno all’esterno affinché aumenti il potere di influenza dell’impresa focale sull’ambiente e funzione rappresentanza delle informazioni e degli interessi degli attori dell’ambiente transazionale nei confronti dell’impresa focale. Svolgono la funzione di gate-keeper cioè di catalizzare tutti gli interessi degli attori dell’ambiente.
• Condivisione dei sistemi operativi e gestione del personale! Sistemi operativi cioè che la rete interna e la rete esterna sono collegati tra loro attraverso le unità, queste unità svolgono la doppia funzione di rappresentanza e trasmissione/comunicazione delle informazioni; oltre alle unità di confine ci sono altri elementi che collegano le 2 reti e sono i sistemi operativi e i sistemi di gestione del personale. Sistemi operativi cioè devo adottare il sistema operativo adottato dagli altri in modo tale da permettere di comunicare con lo stesso linguaggio in tempi brevi. In particolare sistemi informativi cioè sistemi virtuali di gestione delle informazioni!
• Gestione del personale significa politiche (valutazione, mobilità e sviluppo, carriera, ricompensa) di gestione delle risorse umane saranno più o meno comuni all’interno della rete, in particolare si dovranno gestire bene le ricompense attraverso il sistema dell’incentivazione, a livello di valutazione attraverso sistemi “multi-sourced feedback” cioè si valuta l’attore chiedendo a tutti quelli che hanno a che fare con lui multi-fonte; ed infine una oculata gestione delle carriere soprattutto delle carriere dei nodi focali [es: nelle biotecnologie del ricercatore che deve essere ben motivato (le risorse chiave)].