Organizzazione aziendale - L'approccio di H. Simon

ORGANIZZAZIONE COME PROCESSO DECISIONALE

Il problema si complica enormemente, perché se già è abbastanza complicato studiare e capire un singolo processo di decisione, capiamo che quando interconnetto una moltitudine di persone che sono appunto interconnesse su una moltitudine di catene mezzi-fini e di processi di decisione, le complessità aumentano. Se la complessità aumenta è ovviamente vera anche come conseguenza che la razionalità limitata evidenzia ancora di più i suoi effetti, perché tra i vincoli, le incertezze che abbiamo ci sono anche le decisioni o le premesse decisionali di altri che sono collegati a noi. Quindi quando passiamo dallo studiare un fenomeno individuale ad un fenomeno collettivo è chiaro che la presenza di interconnessioni, la qualità della collettività del fenomeno che stiamo studiando fa aumentare ulteriormente la complessità e quindi le cose diventano ancora più.dell'organizzazione si riferisce alla struttura e alla composizione delle decisioni all'interno dell'organizzazione. Simon sostiene che l'organizzazione può essere vista come un insieme di processi decisionali interconnessi, che influenzano il comportamento dei membri dell'organizzazione. La 2° metafora è chiamata "fisiologia" dell'organizzazione. La "FISIOLOGIA" dell'organizzazione si riferisce al modo in cui le decisioni vengono prese e implementate all'interno dell'organizzazione. Simon afferma che le decisioni sono prese attraverso un processo di elaborazione delle informazioni, che coinvolge la raccolta, l'elaborazione e l'utilizzo delle informazioni disponibili. In sintesi, Simon ci aiuta a comprendere che le organizzazioni sono complesse reti di processi decisionali, che influenzano il comportamento dei membri dell'organizzazione. Attraverso le metafore dell'anatomia e della fisiologia, Simon ci invita a considerare la struttura e il processo decisionale all'interno delle organizzazioni.struttura unica che determina come vengono prese le decisioni al suo interno. La parola "struttura" implica stabilità, ma Simon sostiene che l'organizzazione è in realtà un intreccio di processi decisionali che possono essere in continua evoluzione. Simon utilizza il termine "anatomia" per descrivere la distribuzione e il collegamento delle funzioni decisionali all'interno dell'organizzazione. In altre parole, si riferisce alla distribuzione del potere decisionale all'interno dell'organizzazione. Questa distribuzione può variare notevolmente da un'organizzazione all'altra. Secondo Simon, l'elemento fondamentale della struttura organizzativa è il modo in cui il potere decisionale è distribuito. Ogni organizzazione ha una sua unica distribuzione di questo potere, che influisce su come vengono prese le decisioni e su come l'organizzazione funziona complessivamente.il potere formale. Ma qui stiamo parlando del potere effettivo, di chi ha la capacità di prendere decisioni che influenzano l'organizzazione. D'altra parte, un'organizzazione più decentrata è caratterizzata da una distribuzione più equa del potere decisionale. In questo caso, il potere di decidere è diffuso tra più soggetti, unità o individui. Non è concentrato in poche persone o in una singola posizione gerarchica. Il decentramento può favorire una maggiore partecipazione e coinvolgimento dei membri dell'organizzazione nelle decisioni. Può anche consentire una maggiore flessibilità e adattabilità alle situazioni specifiche. Tuttavia, sia l'accentramento che il decentramento hanno vantaggi e svantaggi. L'accentramento può consentire una maggiore coerenza e uniformità nelle decisioni prese, ma può anche rallentare il processo decisionale e limitare la creatività e l'innovazione. Il decentramento può favorire una maggiore responsabilità e autonomia, ma può anche portare a una mancanza di coordinamento e coesione tra le diverse unità o individui. In conclusione, la distribuzione del potere decisionale all'interno di un'organizzazione può influenzare il suo funzionamento e la sua capacità di adattarsi alle sfide e alle opportunità. La scelta tra accentramento e decentramento dipende dalle esigenze e dalle caratteristiche specifiche dell'organizzazione stessa.un potere formale, e il potere formale è parte del potere effettivo, ma c'è anche un potere informale che si aggiunge al potere effettivo, che a volte può essere anche molto diverso rispetto alla gerarchia. Al contrario un'organizzazione molto decentrata è un'organizzazione dove il potere è meno concentrato in poche mani, ma è distribuito fra un numero più elevato di persone/unità organizzative. Questo è un esempio di due tipi di distribuzione diverse; una distribuzione di potere più accentrata e una più decentrata. Ci sono infiniti gradi di accentramento e decentramento, ci sono infiniti modi di accentrare o decentrare. Vediamo più nello specifico come è possibile accentrare: - L'accentramento da un lato può avvenire attraverso una concentrazione specifica del potere decisionale (ribadiamo EFFETTIVO, non soltanto quello legato alla formalità/gerarchia).volte può dipendere dalle norme, dalle regole, dalle leggi. Se la capacità di influenzare i comportamenti deriva da norme (es. norme organizzative, procedure, standard) molto precise e dettagliate, molto diffuse, molto pervasive, se questo accade significa che siamo in una situazione molto centrata, perché i nostri comportamenti saranno molto vincolati da queste norme; resterà poca capacità di decisione alle persone, perché poco può essere fatto al di fuori di queste norme. Di fatto è quello che aveva in mente Taylor (aveva in mente l'idea di codificare il lavoro in modo così preciso in procedure e norme così precise da lasciare praticamente nessuno spazio di manovra agli esecutori). Al contrario se invece ho poche norme poco vincolanti, più flessibili ecc., il potere sarà meno concentrato, perché ci sarà più spazio per le varie persone di esercitare un proprio modo di decidere.vantaggi. SVANTAGGI: Tuttavia, l'accentramento può anche presentare alcuni svantaggi. Innanzitutto, può essere difficile per le persone al di fuori del gruppo decisionale influenzare le decisioni prese. Questo può portare a una mancanza di diversità di prospettive e idee all'interno dell'organizzazione. Inoltre, se le persone che detengono il potere prendono decisioni sbagliate, gli effetti negativi possono essere amplificati a causa dell'alto grado di centralizzazione. Inoltre, l'accentramento può rallentare il processo decisionale, poiché tutte le decisioni devono passare attraverso un numero limitato di persone. Questo può portare a ritardi e inefficienze. Infine, l'accentramento può anche creare un ambiente di lavoro poco motivante per i dipendenti, poiché possono sentirsi privi di autonomia e di potere decisionale.colpe. SVANTAGGI:

Tuttavia c'è anche un maggior costo del processo di decisione, perché tanto più il potere è accentrato in poche persone, tanto più queste persone dovranno far arrivare informazioni che servono loro per poter prendere quelle decisioni.

Siccome il potere decisionale è molto accentrato vorrà dire che queste persone si troveranno, in media, più lontane dalla fonte dei problemi.

Immaginiamo un'impresa commerciale dove tutte le politiche commerciali sono prese dalla corporate, un'impresa multinazionale che abbia divisioni, business unit in giro per il mondo, e che quindi debba definire delle politiche commerciali (di prezzo, di promozione, di qualità dei prodotti/servizi); immaginiamo che in questa impresa tutte queste politiche vengano prese dalla corporate, quindi dalla casa madre. È un caso di forte accentramento, perché tutte le varie business unit in giro per il mondo non devono fare

altro che adeguarsi alle decisioni della casa madre. Questo chiaramente garantisce maggiore coordinamento, chiarezza di responsabilità, ma le informazioni su cui la casa madre si deve basare per prendere queste decisioni devono arrivare da tutte le varie business unit in giro per il mondo. Le informazioni fanno un lungo viaggio per arrivare alla casa madre, e quindi magari possono essere meno precise, possono essere soggette dell'interpretazione soggettiva dei vari capi di business unit, possono arrivare in ritardo; e comunque il processo di decisione deve tener conto di molte cose su cui non ha una conoscenza diretta, perché è lontano dal luogo in cui nascono i problemi (in questo caso il problema è come accontentare i clienti, ecc.). Al contrario, il decentramento ha una maggiore efficacia nell'uso di competenze e informazioni. Immaginiamo che nell'impresa multinazionale le varie politiche commerciali siano decise dalle varie business unit (percui ognibusiness unit decide le politiche commerciali per la propria area geografica); ognuna si baserà sulla conoscenza diretta delmercato, delle abitudini di quei clienti, e quindi potranno usare queste conoscenze, quindi le proprie competenze su comecapire le esigenze dei clienti, le informazioni che arrivano direttamente dai loro clienti nel luogo in cui sono, in modo moltopiù efficace. Ovviamente il problema è il coordinamento: se il processo di decisione è decentrato tra le varie unità organizzative, è piùprobabile che ci siano delle scelte non coerenti tra di loro che possono creare anche problemi (di reputazione, di immagine,..).Quanto più il potere decisionale è distribuito, tanto più sarà difficile coordinare e portare a coerenza le varie scelte. In genere c'è sempre un mix di accentramento e decentramento; non c'è una soluzione migliore, non è che una è

megliodell’altra; ci sono vantaggi e svantaggi.Occorre valutare rispetto ai problemi, alle situazioni, alle contingenze, rispetto soprattutto gli obiettivi se ci conviene in certesituazioni accentrare di più o se ci conviene in altre situazioni di decentrare di più, sapendo che in ogni impresa certe decisionipossono essere accentrate e certe altre possono essere decentrare. Dunque osserviamo imprese che nel loro complessopossono apparire più accentrate o più decentrate, ma dentro ad ogni impresa possiamo veder che certi processi sono moltoaccentrati e altri molto meno, più decentrati.È sempre opportuno un mix di accentramento e decentramento che va scelto, combinato, ben selezionato in base allasituazione e agli obiettivi, e quindi capendo quali sono i vantaggi che vogliamo perseguire e gli svantaggi he ci creano menodanni.Questa è dunque l’”anatomia” dell’organizzazione; è quindi un’idea di

La struttura organizzativa che si basa fortemente sull'idea del potere di decisione; strutturare un'impresa secondo Simon significa anzitutto capire quale tipo di mix di accentramento e decentramento ci serve.

Il secondo elemento fondamentale è quello che lui chiama la "fisiologia". Prima c'era l'an