Organizzazione aziendale - L'approccio di H. Simon

L'approccio di Herbert Simon

Herbert Simon è un premio Nobel, studioso che ha avuto una grande influenza non soltanto negli studi sull'organizzazione aziendale ma anche in molti altri campi del management in generale. È considerato uno dei padri fondatori dell'intelligenza artificiale e un personaggio di grande spessore. Ha scritto opere importantissime; i due libri più influenti sono: “Administrative Behavior” del 1947, e “Organisations”, scritto con James March nel 1958.

È considerato uno dei grandi capostipiti dello studio dell'organizzazione; la ragione è che, oltre ad averci detto molte cose intelligenti, ci ha detto molte cose relativamente nuove, per lo meno rispetto al tempo in cui scriveva (i suoi testi sono piuttosto vecchi, sono passati molti decenni da quando egli scrisse i suoi testi più importanti); le idee che contenevano questi libri erano decisamente nuove rispetto all'epoca. Queste novità hanno avuto grande influenza nei decenni a venire e ce l'hanno tutt'oggi.

La teoria organizzativa

Come spesso accade nei contributi più importanti ed influenti, le cose fondamentali sono piuttosto semplici; la più semplice di tutte è che la teoria organizzativa va fondata sulla decisione come concetto centrale, come cellula base di ogni processo organizzativo. Simon disse “to manage is to decide”, cioè gestire significa decidere; la decisione è il compito fondamentale di qualsiasi manager, e lo strutturare, l'organizzare è un compito di strutturazione di processi e di decisioni.

È un’idea molto semplice ma che per certi aspetti si scontrava con molte cose che venivano dette allora, specialmente per il modo in cui Simon concettualizzava l’idea di decisione e di processo di decisione.

Ricordiamo che fino ad allora l’approccio che dominava nel pensiero organizzativo era quello di Taylor, o comunque derivante per molti aspetti non troppo dissimili dall’approccio taylorista; un approccio che vedeva sicuramente la possibilità per la razionalità umana di essere molto vicina alla perfezione, addirittura essere potenzialmente vicina alla perfezione. Quindi immaginava la possibilità di progettare organizzazioni basate sulla razionalità assolutamente perfetta (o quasi).

Egli ribalta completamente questo tipo di approccio; fonda la sua teoria organizzativa su una teoria della decisione e poi su una teoria dell’uomo, che era radicalmente diversa da quanto Taylor aveva veicolato e diffuso nel mondo prima di allora.

La catena mezzi-fini

Come facciamo a concettualizzare un processo di decisioni? L’idea di Simon è molto semplice; dice che dobbiamo renderci conto che nella formazione delle decisioni scegliamo delle alternative, delle opzioni, delle soluzioni, che consideriamo essere dei mezzi adatti al raggiungimento dei fini voluti. C’è sempre quindi una sorta di catena, di sequenza, tra mezzi e fini, ed è una catena che non si dissolve in un mezzo rivolto ad un fine, ma è una catena in quanto ogni fine, ogni obiettivo, rappresenta a sua volta un mezzo per raggiungere obiettivi di livello più alto o più lontani nel tempo.

Questo processo si ripete in modo interattivo, quindi abbiamo un mezzo che ci conduce a un fine, ma il fine che abbiamo raggiunto o che vogliamo raggiungere rappresenta un mezzo per raggiungere un altro fine, e quel fine rappresenta a sua volta un mezzo per raggiungere un altro fine, e così via.

Esiste quindi una catena di mezzi-fini, che può essere anche molto lunga, in cui ogni elemento, ogni mezzo-fine rappresenta al tempo stesso un fine rispetto a decisioni prese in precedenza e un mezzo per raggiungere fini di livello superiore o più lontani nel tempo. Se esiste questa catena mezzi-fini esiste una catena di processi e di decisioni, perché per ogni raggiungimento di un fine dobbiamo scegliere qual è il mezzo giusto; quindi la scelta del mezzo giusto, dell’opzione/alternativa giusta è appunto un processo di scelta, e dunque un processo di decisioni.

Possiamo fare esempi della nostra quotidianità: in qualsiasi momento della nostra giornata siamo inseriti in molteplici catene mezzi-fini; immaginiamo che noi ci siamo iscritti al corso di economia per molte ragioni, senz’altro perché lo abbiamo pensato essere un mezzo adeguato per raggiungere alcuni fini (di carriera, di soddisfazione personale, per trovare un lavoro sicuro, un lavoro che paga di più, e così via); abbiamo fatto questa scelta perché un lavoro sicuro e che paga di più rappresenta un mezzo per raggiungere un altro fine, come il fine di essere più sereni, felici, ottenere cose che ci piacciono, ecc.

Questi sono due fini di carattere molto generale, ma dentro a questi possiamo individuare altre catene mezzi-fini: se il nostro fine è laurearci abbiamo una serie di mezzi che sono adeguati a raggiungere il nostro fine (superare gli esami); per superare gli esami occorre studiare in un certo modo, occorre prendere un certo voto, e così via.

Abbiamo una moltitudine di sequenze, di mezzi e di fini, alcuni più vicini nel tempo, più immediati, più tangibili, mentre altri più lontani nel tempo, magari meno immediati, più ambigui, non sempre abbiamo chiarissime le idee su quali sono i nostri fini, obiettivi; alcuni li abbiamo molto ben chiari mentre altri un po’ meno, capiamo meglio nel tempo.

In ogni caso siamo sempre immersi in un processo continuo di decisioni, di mezzi che diventano fini, di fini che diventano mezzi, e così via. Questo è vero per noi come individui, ed è vero anche per le organizzazioni, le quali hanno a loro volta una serie di fini immediati, di medio o lungo periodo, e per raggiungere ciascun fine ci sono una serie di mezzi che devono essere utilizzati, dunque una serie di processi decisionali, che occorre svolgere, occorre prendere delle decisioni per raggiungere appunto i fini.

Secondo Simon il costo organizzativo va compreso così; occorre focalizzarsi su questo, perché è questo ciò che ci fa capire meglio il funzionamento delle organizzazioni. Altro punto essenziale è che se le organizzazioni possono essere meglio comprese guardando queste complicate sequenze, catene mezzi-fini, se sono il nocciolo della questione stiamo parlando di decisioni, e quindi il punto essenziale è come vengono prese queste decisioni. Qui c’è il punto in cui Simon si distacca più nettamente rispetto alla tradizione taylorista, e anche a tradizioni analoghe o derivanti dal taylorismo.

Razionalità limitata

Simon dice che non siamo affatto razionali; la coerenza, la razionalità delle decisioni, e dunque delle catene mezzi-fini, è limitata. La cosa per cui Simon è più famoso è forse la sua proposta della razionalità limitata, o meglio della razionalità intenzionale e limitata.

È importante l’aggettivo “intenzionale” perché egli da un lato riconosce e ne fa un suo caposaldo fondamentale il fatto che le persone sono limitatamente razionali, però al tempo stesso si rende conto che i nostri comportamenti, le nostre scelte, le nostre decisioni non sono casuali. Il parlare di razionalità limitata e contrapporla alla razionalità tayloristica assoluta sembrerebbe quasi indurci a pensare che le persone agiscono in modo casuale, totalmente insensato: non è così; la nostra razionalità è limitata, ma è anche intenzionale, nel senso che è orientata verso obiettivi, orientata da intenzioni; noi cerchiamo di perseguire obiettivi e adeguiamo progressivamente le nostre azioni, decisioni, per perseguire quegli obiettivi. Quindi le nostre azioni, i nostri comportamenti, le nostre scelte non sono del tutto casuali, anche se sono soggette a razionalità limitata, perché abbiamo questa sorta di bussola che ci guida e orienta che sono le nostre intenzioni, i nostri obiettivi: quelli di breve periodo, di medio periodo e di lungo periodo.

È la catena mezzi-fini: quando scegliamo un mezzo tentiamo di perseguire un fine, cerchiamo di avere delle intenzioni, e quindi se abbiamo delle intenzioni vuol dire che i nostri comportamenti non sono causali ma hanno un orientamento. A volte questi fini sono confusi, ambigui, incerti, mentre a volte lo sono di meno, ma è comunque una sorta di bussola che ci guida in questo percorso.

In sostanza quello che accade è che Simon riconosce la complessità della realtà, e dice che per avere un’idea delle organizzazioni che sia realistica occorre partire da premesse realistiche, perché se partiamo da premesse non realistiche è molto difficile arrivare a una comprensione realistica della realtà. Il problema principale che egli vedeva era nelle premesse non realistiche che erano alla base dell’approccio taylorista. La premessa più fondamentale di tutte dell’approccio taylorista era quella appunto della razionalità forte, quasi perfetta, della presunzione di poter analizzare processi di lavoro, di decisione, in modo così preciso, così perfettamente razionale da poter arrivare alla famosa one best way.

Quindi è l’idea che l’organizzazione potesse essere progettata come un meccanismo praticamente perfetto, come un orologio infallibile. Tutta questa idea tayloristica si basava appunto su questa premessa, sull’idea che la razionalità umana fosse decisamente in grado di arrivare ad elevati livelli di perfezione e di razionalità.

Questa premessa secondo Simon non è realistica; ci sono molte incertezze, complessità, molti difetti di razionalità che caratterizzano le persone che dobbiamo riconoscere, accettare, studiare e comprendere, e quindi dobbiamo partire da una premessa realistica sull’uomo, sul modo in cui decide, sul modo in cui si muove e comporta dentro un contesto sociale e un contesto organizzativo, e quindi con tutti i suoi pregi ma anche tutti i suoi difetti, con tutte le sue razionalità ma anche tutte le sue irrazionalità, perché soltanto partendo da una premessa realistica dell’uomo, una teoria realistica dell’uomo e quindi della decisione, possiamo arrivare ad una teoria realistica dell’organizzazione della società, e quindi una comprensione più realistica, vera, coerente con quello che succede sul serio nel mondo reale.

Razionalità forte vs razionalità limitata

Vediamo quali sono le ragioni per cui egli pensa che la premessa di razionalità forte vada abbandonata, che occorra un altro tipo di premessa sulla razionalità, e come mai spiega che la nostra razionalità come esseri umani è intenzionale e limitata. Da un lato dice che i fini di più alto livello sono connotati in modo almeno parzialmente attivo. Non sempre siamo in grado di definire obiettivi e fini in modo preciso. Più gli obiettivi sono semplici, più sono di breve termine, e più facilmente riusciamo a definirli in modo chiaro; ma a volte non ci riusciamo semplicemente perché ci possono essere finalità che contrastano tra di loro; preferiamo molti o pochi soldi? Qui non c’è un problema di ambiguità chiaramente, perché per la stragrande maggioranza delle persone è meglio avere più soldi rispetto che meno soldi. Ma se dovessimo confrontare se è meglio avere più soldi o essere più felici, è meglio la felicità o la salute, la ricchezza o la salute, non è così chiaro: dipende dai contesti, dai valori, dalla personalità, dalle esperienze; dipende da tantissime cose. Certamente nella grande maggioranza dei casi dare una risposta chiara a queste domande è molto difficile; magari poi cambiamo idea, oggi pensiamo sia più importante la salute mentre domani penseremo che sia più importante la ricchezza; ecc.

Ambiguità simili si possono trovare anche a livelli più semplici: immaginiamo il manager di un’impresa che si trova a dover fare degli investimenti, e deve decidere se è meglio puntare sull’innovazione o sull’espansione del mercato (ovvero sulla quota di mercato); sull’efficienza (quindi sulla riduzione dei costi) o sulla qualità del prodotto? Se le risorse sono limitate, non può investire contemporaneamente in tutte queste direzioni, dunque deve ragionare e capire quali sono gli obiettivi più desiderabili. Sono tutti obiettivi desiderabili ma deve fare delle scelte, e non è chiarissimo quale sia un obiettivo più desiderabile.

La stessa cosa avviene nei nostri obiettivi più quotidiani ed immediati di tutti i giorni. È chiaro che tanto più gli obiettivi in competizione tra di loro si allontanano nel tempo e riguardano processi complessi, tanto più questa ambiguità aumenta, ma è un’incertezza pervasiva, è un po’ dappertutto. È comunque difficile ricondurre ogni decisione ai fini più lontani nella catena; siccome la catena mezzi-fini è fatta da molti step, io posso capire che c’è una consequenzialità tra ciò che faccio oggi e ciò che otterrò fra un anno, 5, 10, 20 anni; ma più mi allontano nel tempo, più la catena si allunga, più il rapporto causa-effetto tra ciò che faccio oggi e ciò che otterrò tra 10 o 20 anni diventa ambiguo, vago, difficile da prevedere, perché ci possono essere tanti fattori che intervengono o che interverranno nel tempo, che oggi non riesco a controllare e neanche ad immaginare.

Non solo: quando consideriamo la catena mezzi-fini difficilmente riusciamo a considerare al tempo stesso efficacia ed efficienza, perché oltre un certo limite queste sono due cose che almeno in parte si contraddicono, o sono incoerenti tra di loro, è difficile conciliarle. Quando devo prendere una decisione, più raccolgo informazioni, più ci penso, più elaboro, più mi consulto con esperti, ecc., più lavoro per arrivare alla decisione migliore e più aumenta la mia potenziale efficacia, nel senso che più facilmente arriverò ad una buona decisione; ma più faccio questo più sto spendendo risorse, tempo, denaro per consultarmi con esperti, con consulenti, ecc.

Quindi tanto più punto sull’efficacia, tanto meno potrò essere efficiente nel mio processo di decisione. D’altra parte se sono molto rapido, spendo poche risorse, poco tempo nel decidere su un qualcosa, tanto meno efficace in media potrò essere, nel senso che avrò una decisione meno basata su expertise, su una quantità sufficiente di informazioni, ecc.

Quindi conciliare, considerare al tempo stesso efficacia ed efficienza in un processo decisionale non è sempre facile, e questo ci porta ancora una volta a limiti di razionalità, perché non possiamo essere perfettamente razionali sull’efficacia senza spendere molte risorse; non è facile capire qual è il bilanciamento giusto tra efficacia ed efficienza.

Spesso si trascura l’elemento temporale: a volte decisioni, scelte che facciamo oggi non solo influenzano il futuro, ma addirittura lo vincolano. Peniamo ad una piccola impresa che assume una persona per svolgere certe attività. Si tratta di una piccola impresa, quindi l’assunzione di una persona può pesare anche in modo molto significativo sul budget dell’impresa, sulle sue risorse. Questa decisione di assunzione è una decisione molto difficile, perché non è chiaro capire se e come la persona che assumiamo poi sarà veramente utile per l’impresa fra 6 mesi, 1 anno, 5 anni, 10 anni 20 anni; oggi guardiamo il curriculum, magari facciamo un colloquio alla persone e ci sembra che questa abbia le competenze giuste, sembra magari il tipo di persone che ben si adatterebbe alla nostra impresa, ha un certo tipo di competenze ed abilità che sembrano utili per la nostra impresa, ma in realtà è molto difficile se questa persona poi si integrerà bene, se poi una volta messo alla prova delle side lavorative sarà in grado di soddisfarle, e soprattutto, una volta che abbiamo assunto questa persona, questa decisione di assunzione rappresenta un vincolo per il futuro, perché se fra un anno ci accorgiamo che questa persona era la persona sbagliata (perché non aveva le competenze giuste, si è ma integrata con i colleghi ecc.) liberarcene diventa molto difficile perché ci sono dei vincoli contrattuali, diritti ecc.; quindi le scelte che facciamo oggi possiamo vincolarci, ridurci le opzioni che abbiamo in futuro.

C’è ovviamente anche incertezza, relativamente a quali risultati effettivi comporti l’adozione di una certa decisione. Su certe aree abbiamo un elevato grado di certezza, ma su molte altre aree no abbiamo certezze; a volte tentiamo di agire in una direzione per ottenere un certo risultato, ma se non abbiamo abbastanza competenze oppure perché semplicemente quell’attività è molto complessa, non sappiamo bene che risultati otteniamo. Immaginiamo un medico che deve curare una malattia per la quale ancora non abbiamo una cura molto chiara: è chiaro che il fatto di fare certe azioni terapeutiche, di dare certi medicinali o trattamenti piuttosto che altri è un qualcosa che facciamo basandoci sulle nostre conoscenze, ma senza avere la certezza di ottenere il risultato che vorremo ottenere, semplicemente perché in quel momento le nostre conoscenze o la nostra tecnologia non è abbastanza sviluppata.

Molte altre ragioni spiegano perché questo grande complesso, intreccio di processi di decisione, di sequenze mezzi-fini deve essere studiata, interpretata in un contesto di razionalità tutt’altro che perfetta. Quindi una sorta di razionalità che non è quella tayloristica, non è quella della scientific management, ma è una razionalità che Simon chiama intenzionale e limitata. Questo sia a livello degli individui (come individui siamo limitatamente razionali) e ancor più a livello organizzativo, perché le organizzazioni sono fatte da individui per cui se c’è...