Organizzazione aziendale - Job Design

6. JOB DESIGN

“design” = progettazione è la progettazione del lavoro.

à

“job” = lavoro

È ciò che già Taylor diceva voler fare attraverso i suoi principi, tant’è che forse il taylorismo è il primo esempio da un punto di

vista storico di approccio al job design; nella slide è indicata come “job semplification”, semplificazione del lavoro; il taylorismo,

da un certo punto di vista, tenta di rendere quanto più semplice possibile la progettazione del lavoro, dunque delle mansioni,

codificando in modo estremamente preciso le attività fino alla riduzione delle attività a singoli gesti, o comunque lo studio dei

singoli gesti, dei metodi e dei tempi. Questo secondo il taylorismo avrebbe dovuto massimizzare la produttività; questo tipo

di tesi viene un po’ smentita con le teorie sulla motivazione umana, perché i fattori contestuali, le relazioni tra le persone, gli

aspetti informali, la motivazione soprattutto cambia o può cambiare di molto la produttività, mentre il taylorismo ciò lo

ignorava poiché pensava che l’unica cosa che motiva la persona fosse il risultato economico.

L’idea di semplificazione taylorista è quella per cui la mansione viene ridotta nei suoi termini più semplici ed essenziali; vuol

dire che c’è bassa discrezione, che le persone al lavoro, gli esecutori, devono avere pochissima autonomia, pochissima o nulla

voce in capitolo, non possono decidere (principio fondamentale del taylorismo era appunto la separazione netta fra chi decide

e chi esegue; chi esegue non decide).

Quindi, la job semplification è quella secondo cui le persone al lavoro, gli esecutori, non decidono, hanno bassissima

discrezione, devono semplicemente seguire meccanicamente, i compiti e prescrizioni loro assegnati, e hanno una bassissima

task variety, cioè la varietà dei compiti; le persone devono svolgere un compito solo, quello che ottimizza la produttività,

quello che una volta che sia perfettamente progettato, codificato, standardizzato secondo i principi tayloristici deve poi essere

messo in pratica in modo assolutamente preciso e pedissequo (per cui, bassissima varietà dei compiti). La situazione

tayloristica ideale è quella dove una persona svolge una sola cosa tutto il giorno; e tanto più quel compito è minimo,

parcellizzato, circoscritto, tanto meglio è, perché è più facile così controllare che lui segua le prescrizioni, e perché anche

questo consente di compore e ricomporre i processi di lavoro in modo più flessibile.

Siamo dunque partiti da questa situazione; tuttavia cominciano fin dagli anni ’40, forse anche prima, tutti gli studi sulle

motivazioni, sulle relazioni informali, sugli aspetti sociali dell’organizzazione, diventa sempre più evidente quanto è

importante capire il comportamento delle persone al fine di progettare meglio il lavoro, l’organizzazione. Quindi via via si

sviluppano approcci al job design, che chiamiamo “job enlargement”, allargamento del lavoro, “job rotation”, rotazione delle

mansioni, per arrivare poi al “job enrichment”, cioè l’arricchimento del lavoro, e all’”empowerment”, cioè il fatto di dare

potere, capacità di decisione alle persone, che ci fanno passare dalla situazione tayloristica di bassa discrezione e bassa varietà

di compiti a situazioni in cui la discrezionalità delle persone, la loro autonomia, la loro capacità di decidere si alza sempre di

più, così come aumenta la varietà dei compiti che devono svolgere.

JOB CHARACTERISTICS MODEL

È il modello delle caratteristiche del lavoro.

L’idea è che siccome ci siamo resi conto (grazie ai vari autori classici sulla motivazione) che la motivazione è importante,

dobbiamo cercare, diversamente da ciò che proponeva Taylor, di progettare il lavoro tenendo a mente, considerando,

evidenziando, quelle caratteristiche che hanno più forza motivazionale.

Queste caratteristiche hanno forza motivazionale perché attivano degli stati psicologici, dei meccanismi, processi psicologici

che rendono le persone più motivate, quindi più interessate ad impegnarsi, ad ottenere risultati produttivi, e così via. Quindi

questi stati psicologici critici (= importanti, fondamentali, essenziali) si traducono poi in comportamenti; la motivazione (che

è uno stato psicologico) poi si traduce in un cambiamento del comportamento, quindi un impegno maggiore, migliore capacità

di risolvere problemi, ecc., e quindi porta a migliori risultati.

LE CARATTERISTICHE MOTIVANTI DEL LAVORO secondo il job characteristics model sono:

- varietà delle abilità richieste, cioè delle capacità, ciò che un certo tipo di lavoro richiede alla persona che o esegue,

in termini di abilità

- tipo di compiti, cioè il tipo di attività, la natura dell’attività

- significato dei compiti (attribuito dall’esecutore, da chi svolge il lavoro

- autonomia (elemento che ha una forza motivazionale importante)

- feedback (il ritorno, il riscontro informativo che le persone che svolgono un certo tipo di attività, lavoro, possono

ottenere).

Queste caratteristiche producono stati psicologici importanti, nel senso che sono quelli che poi determinano la motivazione,

cambiamenti comportamentali, e quindi determinano migliori risultati.

STATI PSICOLOGICI CRITICI:

- significato attribuito al proprio lavoro

- responsabilità esperita, cioè che le persone sentono di avere nella propria esperienza lavorativa, in relazione agli

esiti, ai risultati che ottengono sul lavoro

- conoscenza dei risultati effettivi delle attività lavorative (che proviene dal feedback).

Questi tre elementi tendenzialmente generano un significato percepito che ciascuno attribuisce al proprio lavoro; l’autonomia

influisce sul senso di responsabilità che le persone hanno; il feedback, i riscontri informativi, le informazioni, aumentano la

conoscenza dei risultati ottenuti grazie allo svolgimento della propria attività.

RISULTATI:

- maggiore motivazione

- maggiore soddisfazione legata alla crescita

- maggiore soddisfazione di carattere generale

- produttività efficienza lavorativa, efficacia; risultati positivi concreti legati al fatto che una persona è più efficace,

efficiente, più creativa; più utile all’organizzazione.

Questo è uno schema generale, che va dagli input agli output, poi è chiaro che ci siano elementi di contesto, i cosiddetti

moderatori; elementi contestuali, ovvero legati alla specificità di ogni organizzazione o di ogni soggetto; ogni soggetto è unico,

ogni individuo ha caratteristiche che almeno in parte ci distinguono come individui, abbiamo desideri diversi, bisogni diversi,

capacità diverse, conoscenze diverse.

Questi sono elementi contestuali soggettivi che influiscono su questo modello (quindi sulle relazioni che ci sono fra questi tre

elementi).

Non solo ci sono elementi contestuali soggettivi, ma ci sono elementi contestuali dell’organizzazione, perché ogni impresa in

parte è unica, ha suoi meccanismi di funzionamento, ha una storia diversa, opera in un mercato diverso, ecc.

Ogni impresa, ogni organizzazione è quasi un soggetto a sé stante, e quindi ogni organizzazione avrà elementi contestuali

almeno in parte unici, propri, specifici di quell’organizzazione che a loro volta avranno degli effetti su questo tipo di approccio.

Questo è dunque il quadro teorico del job design secondo il modello delle job characteristics model, dal quale si vede come

sia decisamente diverso rispetto all’approccio taylorista, che ignorava in grandissima parte gli aspetti motivanti, gli aspetti

psicologici, e così via.

Ci troviamo dunque in un contesto dove si cambia il modo di vedere il lavoro, si cambia il modo di vedere l’organizzazione, e

soprattutto cambia il modo di vedere il rapporto tra uomo e organizzazione, tra uomo e lavoro.

LE CARATTERISTICHE MOTIVANTI DEL LAVORO

1) LA VARIETA’ DELLE ABILITA’ RICHIESTE

In sostanza, è quanto una certa attività lavorativa, quanto quel job, quel lavoro che andiamo a progettare, richieda, necessiti

di skill eterogenei, cioè di abilità, capacità, per essere svolta con efficacia

Potremo quindi avere situazioni di varietà maggiore o minore, attività lavorative che richiedono una bassa varietà di abilità

(quindi per fare questa attività mi serve solo una capacità, una competenza), oppure posso avere dei job progettati affinché

servano diverse competenze, diverse skill, abilità.

L’idea teorica che c’è dietro è che all’aumentare di questa varietà aumenta la percezione di rilevanza, importanza, del lavoro.

C’è anche un elemento di sfida; se per svolgere una certa attività ho bisogno di molte attività, questa percezione di sfida

rappresenta per me un qualcosa che mi motiva, mi fa mettere dell’impegno perché sono interessato a vincere la sfida, a

provare di essere capace di ottenere un certo risultato, e questo può essere appunto un qualcosa che poi innesca un

meccanismo motivazionale positivo.

Pensiamo alla teoria del goal setting di Locke: abbiamo detto che secondo questa teoria quando fisso degli obiettivi occorre

che il livello di difficoltà di questi obiettivi sia abbastanza sfidante, sufficientemente difficile in modo da