Organizzazione aziendale - casi e testimonianze

DEBRIEFING

Emergono sostanzialmente 3 aspetti:

1. L'esempio di una vera struttura organizzativa con cui poter comparare le strutture teoriche studiate con le strutture vere pensate dalle aziende che sono poi molto più complesse rispetto ai modelli teorici.
   • Intesa Sanpaolo ha una dimensione ovviamente internazionale -> ha divisioni internazionali rispetto ai business che operano a livello internazionale e ha delle funzioni che rispondono direttamente alla dirigenza e prescindono dalla dimensione geografica. Non è una struttura a matrice pura, ma ha le caratteristiche di una struttura complessa!
2. Tema del cambiamento è centrale. Il caso di Intesa riguarda la fusione con un altro gruppo bancario con il piano dei cambiamenti organizzativi previsti per gestire al meglio l'integrazione tra le due organizzazioni. Cosa significa fondere due banche? Anche se sono organizzazioni che operano nello stesso settore, significa fondere culture organizzative diverse.

modi di operare diversi, strutture organizzative diverse. Quindi mettere insieme persone che non hanno mai lavorato insieme e insegnare loro a lavorare alla maniera di Intesa Sanpaolo (= reinserirle in un contesto lavorativo). La fusione, che è un esempio di approccio di dipendenza dalle risorse, applicata a questo caso fa vedere quanto sia difficile integrare le risorse umane. [relazioni interorganizzative] Per gestire al meglio il cambiamento, ci è stato fatto vedere il cantiere, ovvero l'insieme di iniziative e attività che sono state implementate, che obiettivi avevano e in che modo hanno poi portato ad un'integrazione efficace tra i processi di una banca e dell'altra all'interno del gruppo Intesa.

1. Il primo obiettivo del cantiere è integrare i valori della cultura.
2. Il secondo obiettivo è mappare le attività in essere in ambito ESG, quindi nell'ambito della sostenibilità. Quindi, il gruppo bancario Intesa si

dire che il gruppo bancario si impegna a: 3. Assicurare il completamento di tutti gli adempimenti societari nei confronti delle autorità di vigilanza. Ciò è relativo alle procedure tecniche che servono poi a garantire l'integrazione. 4. Mappare lo stato di avanzamento e assicurare l'implementazione di tutti gli adempimenti obbligatori. 5. Identificare e indirizzare impatti organizzativi derivanti dall'organizzazione. 6. Definire la strategia di valorizzazione dei talenti e relative iniziative. Relativo alle persone! 7. Identificare ed indirizzare gli impatti HR. 8. Assicurare un'efficace gestione delle procedure e degli accordi sindacali. -> garantire alle persone un modo di lavorare che sia equo! 9. Gestire gli interventi per la migrazione di UBI sulla piattaforma informatica e operativa di Intesa. Molto importante perché i dati delle banche sono dati molto sensibili! 3. Nuovi modi di lavorare, cioè come il cambiamento culturale possa voler dire che il gruppo bancario si impegna a:dire

New Ways of Working. Oggi si ripensano le modalità di lavoro perché si vuole che le persone vadano volentieri in ufficio a lavorare (attraverso anche una riprogettazione degli spazi in modo da farli più vivibili e gradevoli!). È un cambiamento che ha a che fare con le persone!

Cambiamento della cultura perché ci sono nuovi valori legati a come si mette al centro la persona e quanto si valorizzano i suoi bisogni.

Ma è anche un cambiamento tecnologico perché la tecnologia è tutto ciò che intercorre tra input e output e anche perché la mansione viene progettata (job design), in questo caso, sulla base delle esigenze dei lavoratori. I principi chiave del NWoW.

Poi un altro esempio di cambiamento culturale è legato al concetto di benessere (well-being) fisico, emotivo e sociale con l'integrazione di diversi valori! Cambiamento attraverso la tecnologia, nuovi modi di comunicare, nuovi spazi, nuovi modi.

di pianificare il tempo…8CASO TEDxUnicattTED, acronimo di Technology Entertainment Design, è una serie di conferenze gestite dall'associazione non-profit statunitense Sapling Foundation. Dal 2009 TED è diventata una comunità ancora più aperta, infatti è nata l'iniziativa TED Talks, che permette di rendere TED un evento globale e fruibile in tutti i paesi del mondo.Sebbene la richiesta della licenza sia gratuita, cimentarsi nell'organizzazione di un TEDx non è affatto semplice poiché comporta il reperimento di capitale umano, fondi, la ricerca di sponsor e la gestione di un grande evento secondo le linee guida del format originale. Generalmente, il nome del TEDx è legato al luogo in cui si tiene e identifica univocamente quella community!→ Dal 2020, anche l'Università Cattolica di Milano ospita il proprio TEDx: il TEDxUnicatt.1. Con riferimento alla storia di crescita di TEDxUnicatt,

1. Individuate lo stadio (o gli stadi) del ciclo di vita dell'associazione. In che stadio del ciclo di vita credete si trovi adesso? Cosa consigliereste per superare i limiti di questo stadio ed accompagnare la crescita?

2. Come definireste la cultura di TEDxUnicatt? Quali sono i suoi valori? La cultura di TEDxUnicatt è motivata da un focus strategico caratterizzato da flessibilità e/o stabilità? Infine, credete TEDxUnicatt risponda alle necessità dell'ambiente interno e/o esterno?

3. Quale/i meccanismo/i di controllo vengono utilizzati in TEDxUnicatt? Credete che questo/i meccanismo/i sia efficace?

4. Che approccio al cambiamento organizzativo pensate venga adottato da TEDxUnicatt attualmente? Con riferimento al concetto di innovazione, quale credete sia l'approccio seguito da TED?

5. Quali tipologie di cambiamento suggerireste a TEDxUnicatt per continuare ad innovare, ma in modo più efficiente e con un minore dispendio di risorse (tra cui il

tempo di coordinamento con le leadorganizers). Quali gli ostacoli al cambiamento che ritenete l'organizzazione possa incontrare? TEDxUnicatt è nato nel 2019, ad opera di Matteo Bonadies e Matteo Scalabrini ('i Matteo', per molti), insieme a studenti e studentesse dell'Università Cattolica con interessi e background diversi, uniti da un obiettivo comune: "realizzare eventi unici e stimolanti, collaborando con realtà e speaker che possano ispirare i propri coetanei e diffondere la conoscenza".

RISPOSTA 1 Alla sua nascita, con i due Matteo, TEDxUnicatt vive lo stadio imprenditoriale di cui il caso evidenzia alcune caratteristiche (i due supervisionano direttamente tutte le attività legate all'organizzazione in modo frequente ed informale) e limiti (i due sono oberati dal lavoro di supervisione del crescente numero di volontari). Segue lo stadio della collettività, prima con la creazione di nuove unità e strumenti

di coordinamento (nasce l'unità HR e altre aree vengono scorporate per suddividere il lavoro in base agli obiettivi ed eleggere nuovi capi area; questi poi riportano i risultati dei volontari ai due Matteo, grazie a riunioni settimanali e brevi report) sotto la guida dei Matteo, poi sotto la guida di Martina e Bianca, con i suoi benefici e limiti (le lead organizers sono molto presenti in tutti i processi decisionali, garantendo comunicazione orizzontale, tuttavia i volontari a capo delle aree di TEDxUnicatt vedono la loro autonomia limitata e non riescono a comunicare efficacemente tra loro e con le lead organizers). Si pongono infine i presupposti per discutere della crisi di delega e del bisogno di formalizzazione che potrebbe quindi accompagnare al passaggio allo stadio della formalizzazione. Dopo l'intervento di Martina e Bianca sui meccanismi di coordinamento (riunioni inter-area aperte a tutti, creazione di una figura di team coordination che affianchi i leaders), gli

attuali lead organizers con un team coordinator stanno lavorando a costruire maggiore formalizzazione e ad inserire meccanismi di coordinamento e controllo ulteriori. Mentre resta il bisogno di coordinare le attività, di creare gerarchia, dovuto al continuo ampliamento del numero dei volontari e delle attività promosse, l'associazione ha anche la necessità di rimanere aperta all'innovazione e flessibile. Il caso, quindi, presenta un piccolo dilemma: come gestire il prossimo passaggio, formalizzare e quindi diventare più "meccanici" o rimanere "organici"?

Possibili proposte di cambiamento riguardano il bisogno di coordinare il lavoro secondo una logica orizzontale, organica, rispetto al lavoro di alcune aree (Creative and IT, Podcast) e costruire invece maggiore formalizzazione in altre aree (Evento, Speaker) critiche per la riuscita dell'evento attuale.

La cultura di TEDxUnicatt può essere definita come

Orientata all'innovazione, in base a quanto i fattori visibili della cultura suggeriscono (valori condivisi, mission, vision, sia di TED che di associazione universitaria TEDxUnicatt).

TEDxUnicatt ha una sua subcultura rispetto a TED perché orientata anche a portare avanti i valori di Università Cattolica e dei suoi studenti.

Il caso suggerisce anche l'esistenza di subculture all'interno di aree diverse (aree più creative; aree più tecniche e relativi modi di lavorare che rendono più difficile il coordinamento); ciò potrebbe portare a ripensare la struttura dell'associazione!

L'associazione, in quanto ancora piccola ed organica, ha una cultura di clan (specialmente nello stadio imprenditoriale e della collettività) rappresentata dall'informalità, l'attenzione alle persone, le relazioni informali tra i fondatori e gli altri volontari, coordinamento informale, la loro leadership, l'attaccamento

ai→valori propri focus su ambiente interno e focus strategico su flessibilità. Crescendo, la cultura di TEDxUnicatt diventa adattiva vista l’attenzione al tema dell’innovazione e agli interlocutori esterni da coinvolgere (speaker, pubblico da ispirare con le idee di TED, università città, enti→vari) orientamento alla condivisione di informazioni con l’ambiente esterno e alla flessibilità.

RISPOSTA 3 Coerentemente con il punto precedente, è possibile discutere dei limiti di un approccio al controllo di clan (utilizzato nello stadio imprenditoriale come unico strumento di controllo, mantenuto nello stadio successivo ma insufficiente) e un approccio di tipo burocratico (troppa formalizzazione, necessità di mantenere poco complessa la struttura, di garantire maggiore formazione dei volontari e coordinamento tra le aree, le loro culture e i loro linguaggi). Il controllo burocratico risulta più efficace per alcune

unità che necessitano di maggiore formalizzazione, meno per altre che devono invece essere orientate all'innovazione!