Appunti Organizzazione aziendale

SERVIZI GENERALI

DIREZIONE E MARKETING E LIV. 1

DESIGN E RICERCA ACQUSITI

PRODUZIONE VENDITE

OP1 OP1 OP1 OP1

OP2 OP2 OP2 OP2 LIV. 2

OP3 OP3 OP3 OP3

…Riprendendo le varie strutture

La nostra azienda di torte ha così successo che decide di aggiungere alla produzione di torte anche

la produzione di gelati: diventa inadeguata la struttura funzionale perché non avrei i vantaggi che

essa dà, ma conviene passare ad una struttura divisionale. si sviluppano delle DIVISIONI

Struttura divisionale (per prodotto o per funzioni strategiche):

incrementando la produzione con un nuovo prodotto oppure acquistando un’altra azienda che fa un

altro prodotto che diventa perciò una nuova divisione. Ogni divisione è scollegata dall’altra e ognuna

rappresenta un prodotto.

•Forma ogni divisione è un’azienda e queste sono tenute insieme

MULTI DIVISIONALE (M-FORM):

dalla Holding che le gestisce tutte, essa è l’unico motivo per cui queste aziende stanno nello stesso

organigramma si parla di conglomerati.

Es. è la holding di

Fiat,

- New Holland

- Iveco

- Juventus

- La stampa

- Assicurazioni

Questo tipo di forma divisionale segue la logica FINANZIARIA o di PORTFOGLIO = risorse

↑

ottenute portano ad aumentare l’apertura nel mercato e a differenziazioni del rischio (diversi settori)

•CORE quando cresco, decido di diversificare oppure attuo una diversificazione

COMPETENCE:

sfruttando le core competence = cerco aree di business in cui espandermi che valorizzino però ciò

che so fare meglio il mio vantaggio non è finanziario né di posizionamento nel mercato (BCG) ma

dipende dalle capacità di allargare la mia capacità in più business forma divisionale accentrata.

DG

1 2 RICERCA E

A B C SVILUPPO

È ciò che detiene la Core Competence,

attraversa tutte le divisioni idee su

come sfruttare al meglio il mio prodotto

core.

Es. è 3M (specializzata nella produzione della colla ricerca e sviluppo = migliori modi per sfruttare

il mio prodotto core, la colla) = creazione di spugne abrasive, post-it, cerotti per il naso tutti usano

la colla 3M. 12 aprile

Analisi dell’ “AS IS” = com’è, capire gli elementi che creano problemi e quali elementi bisogna

migliorare si passa al “TO BE” = essere, riprogettazione, analizzare una situazione problematica

Il consulente è quello che fa un’analisi “As is”, elabora come bisogna agire e trova una soluzione

STRUTTURA FUNZIONALE STRUTTURA DIVISIONALE

raggiunge non sprecare è una delle più utilizzate in azienda.

Vantaggi: Vantaggi:

l’efficienza,

le risorse e valorizzarle Per prodotto o per mercato. adatta ad ambienti

raggiungo economie

scopo, specializzazione, di in continuo cambiamento: persone specifiche si

di scala,

apprendimento… occupano dei cambiamenti di specifiche aree

azienda immediata a rispondere + forte

orientamento al cliente, poiché mi concentro

sugli input e non sugli output.

C’è coordinamento tra funzioni, in quando è

l’obiettivo della divisione stessa.

in ambienti dinamici manca il alti costi, nella divisionale ognuno è

Limiti: Limiti:

Va in crisi anche specializzato al massimo quindi avviene una

coordinamento tra funzioni.

quando ci sono più prodotti: la struttura di ogni attività.

duplicazione

funzionale fallisce perché ho perso il vantaggio Non è adatta per aziende di piccole o medie

principale della struttura funzionale, ovvero le dimensioni perché non se le possono

economie di scala. permettere.

Il coordinamento tra funzioni c’è ma non c’è

coordinamento tra divisioni.

Come posso scegliere tra le due? Devo combinare tutti gli elementi assieme, alla fine il consulente.

Al posto di scegliere tra i focus prevalenti, utilizzo una soluzione ibrida la struttura a matrice: non

sacrifico i vantaggi né di uno né dell’altra.

incrociare diverse dimensioni.

Struttura a matrice =

Multi focalizzazione: area geografica/ prodotto + funzione contemporaneamente! Altrimenti se c’è

una gerarchia sono in una struttura funzionale di base a cui viene aggiunto o un product o un project

manager (il problema è che il product manager non ha un’autorità gerarchica, lavora senza potersi

imporre). La struttura a matrice dà alle due funzioni lo stesso livello gerarchico e la stessa autorità.

Organigramma della matrice:

- Linee orizzontali: funzionale

- Linee verticali: divisionale

Duplicità di capi: i due capi sono allo stesso livello gerarchico ma chiedono cose diverse =

focalizzazione e specializzazione sono volte a due anime diverse.

Struttura a matrice per il product manager: ci si concentra su ciò che dice il direttore di funzione e

poi si accontenta il product.

Due capi sono presenti anche nella struttura funzionale modificata per project manager, ma il

problema è che questo aveva autorità ma temporanea. Nella struttura a matrice è permanente il

doppio capo per un dipendente.

Vantaggi:

- Vantaggi della divisionale (attenzione verso l’output con determinate scelte strategiche e

attenzione verso il cliente) + funzionale (economie di scala).

- Sviluppo competenze tecnico-specialistiche

- Sviluppo due linee di autorità: raggruppamento funzionale + tipicamente il mercato di sbocco

MA ci deve essere un’attenzione in ugual misura sull’output e sulle specializzazioni tecniche.

Se non ci sono queste la struttura a matrice fallisce. Le condizioni sono:

condizioni se non fosse così bisogna dare la

Presidiare in modo congiunto le due esigenze:

o priorità ad una o all’altra. Ad esempio se conviene la divisionale do precedenza al

prodotto e poi farà delle specializzazioni per economie di scala. Ma si può dare anche

prevalenza alle funzioni. più è complesso più spinge verso

L’ambiente di riferimento deve essere complesso:

o la struttura a matrice. Devo gestire più esigenze.

non solo l’alta direzione garantisce il

Elevato bisogno di coordinamento orizzontale:

o coordinamento ma anche il direttore di divisione che garantisce il coordinamento tra

le funzioni della sua area e il direttore di funzione garantisce il coordinamento tra le

divisioni.

Poche risorse sfruttate al massimo

o Caso Pirelli Real Estate

Società costituita nel 2001, si occupa di compravendita di immobili per clienti come la Pirelli e i clienti

esterni nel mercato. Si occupa di fare partnership con aziende costruttrici che creano lo stabile,

fanno accordi e poi creano nuove società, società veicolo, che hanno lo scopo di gestire gli immobili

prodotti. Quindi si appoggiano a chi costruisce il prodotto e poi lo vendono sul mercato. Offrono tutta

una serie di servizi aggiuntivi come la riqualificazione, recupero crediti (ipoteche)… L’azienda quindi

lavora con altri soggetti nell’acquisizione che nella vendita del servizio.

= creano maggior valore aggiunto; essendo

Organigramma a matrice: BU asset management

percepite come più importanti (non va bene: nella matrice non ci dovrebbe essere chi prevale su un

altro), in azienda c’è anche più probabilità di carriera + offerti

gestione dei vari servizi specializzati

sia ai clienti interni che esterni. le persone che derivano dall’incrocio delle due linee hanno un

doppio riporto gerarchico. La volontà del vertice era quello di dare stessa autonomia e potere ad

entrambe le dimensioni: è la strategia ad aver guidato la scelta della matrice.

Le sono legate alla complessità del caso Pirelli:

difficoltà

- Le persone vengono premiate secondo una se non sono efficiente ed

logica competitiva:

efficace i clienti non mi scelgono bisogna lavorare bene, garantisco una qualità del

servizio.

- = metterli uno contro l’altro direttori delle varie

Premi di produzione all’ufficio migliore

funzioni non diffondono le loro informazioni di valore. Situazione buona per la competitività

interna che porta al massimo spirito di competizione e grande lavoro MA può portare

inefficienze perché le persone non collaborano più tra loro.

- Multi-focalizzazione

- che in realtà in parte si sovrappongono la complessità e la

Molteplicità di servizi offerti

competizione aumentano di conseguenza.

- esterni e interni

Molteplicità di clienti:

- per i service provider: attenzione verso l’innovazione

Necessità di competenze specializzate

e l’offerta di un servizio di qualità top sono la dell’azienda.

mission

- Competenze molto forti per ogni BU

- uno dei problemi della struttura è che il processo decisionale è

Necessità di essere rapidi:

lento.

- Pirelli cresce molto in pochi anni, raddoppiando dipendenti e fatturato. Cresce

Crescita:

tramite acquisizioni continua a comprare tante società: problemi organizzativi = problema

a + ne risente la le persone sono orientate

uniformare i processi interni cultura organizzativa,

a mantenere la cultura di appartenenza.

- competizione + ostacola

Incentivazione volta a favorire la competizione tra le unità:

- inizialmente i problemi non c’erano perché prima erano una piccola

Dimensioni medio-grandi:

azienda.

Vantaggi:

• Specializzazione delle BU: necessità di Multi-focalizzazione

• Condividere risorse scarse

• Coordinamento: permette di valorizzare le risorse scarse, focalizzarsi su due output in egual

misura importanti

Limiti: Due obiettivi = due dimensioni di gestire in ugual misura

Comunicazione: le persone si parlano poco, si ostacolano perché il sistema è stato pensato

per favorire la competitività.

Dovrebbero essere i punti forza!

di adozione della matrice derivano dall’incontro tra svantaggi e vantaggi:

Condizione

1. Necessario accompagnare l’adozione della struttura ad azioni di i

sviluppo manageriale

problemi stanno nelle persone, nei rapporti tra le persone.

2. bisogna superare la logica di competizione pura, va

Formazione alle logiche di squadra:

compensato l’eccesso di competizione con il lavoro di squadra. incentivi su base

collaborativa e non competitiva: obiettivi comuni a tutti voi. Definire degli obiettivi legati non

all’attività di ciascuna parte e valutando il risultato di performance dell’azienda. aumentare

le competenze relazionali: chi sa comunicare con gli altri, negoziare con gli altri.

3. che creino pressione verso la cooperazione e non solo la competizione

Schemi incentivanti

4. imp