Appunti Organizzazione aziendale

4 marzo

Che cos’è un’organizzazione?

fatta quindi di persone. comportamento organizzativo

è un’entità sociale,

o che sono al di fuori della portata di un singolo una buona idea deve

guidata da obiettivi

o concretizzarsi in un buon risultato il

progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato.

o lavoro è diviso orizzontalmente o verticalmente (= dividersi le responsabilità)

Nelle organizzazioni ci sono i capi, leader, che dicono agli altri cosa devono fare e si

occupano di integrare i vari lavori. Chi si occupa di un’organizzazione deve decidere chi fa

cosa e come produrre risultati, unire ciò che era stato diviso. Tutto ciò è unito

nell’ORGANIGRAMMA. è un sistema aperto. Ci sono punti di contatto con

Che interagisce con l’ambiente,

o l’ambiente esterno. È difficile immaginare un sistema chiuso = autosufficiente

Esistono dei confini organizzativi, bisogna progettare dei ruoli e coordinamento del lavoro delle

persone che presiederanno la relazione tra l’organizzazione dei consumatori e fornitori.

L’organizzazione è un SISTEMA ovvero è fatto da più parti che interagiscono l’una con l’altra.

= la soluzione organizzativa (4 punti sopra) deve tener conto di altri

DIMENSIONI CONTESTUALI

elementi e condizioni: qual è la relazione migliore tra la soluzione organizzativa e l’ambiente?

Ambiente: ogni organizzazione ha il proprio obiettivo che si configura con una

Strategia:

determinata strategia

diverse tecnologia = diverse attività organizzative

Tecnologia:

Cultura organizzativa

grado di specializzazione dell’organizzazione

Dimensione:

LE CINQUE COMPONENTI BASE DELL’ORGANIZZAZIONE:

VERTICE STRATEGICO STAFF DI

TECNO - LINEA SUPPORTO

STRUTTURA INTERMEDIA

NUCLEO CORPORATIVO sistema di

Come l’organizzazione si divide in queste cinque parti e come le coordina?

Mintzberg

• chi acquista, produce materie prime e vende prodotti finiti non esiste

Nucleo operativo:

azienda senza nucleo operativo

• chi coordina il nucleo operativo

Linea intermedia:

• chi si preoccupa delle strategie

Vertice strategico:

• tutti i ruoli e persone che si occupano di fare in modo che l’organizzazione

Tecno-struttura:

sia sempre più allineata a quello che cerca il mercato

• tutti quei ruoli che sono di contorno rispetto al nucleo operativo e che sono

Staff di supporto:

dei servizi a basso impatto strategico.

Le cinque componenti base di un’organizzazione:

c’è un detta anche a pettine.

1. SIMPLE STRUCTURE: vertice strategico + nucleo operativo,

SUPERVISIONE DIRETTA.

grande impresa. Aziende in cui il coordinamento passa anche

2. MACHINE BUREAUCRACY:

attraverso la linea intermedia e l’autorità ma ci sono anche degli Se

standard di processo.

tutti fanno le cose come prevede la regola il sistema nel complesso produce un obiettivo.

(università) c’è un grande nucleo operativo, composto

3. PROFESSIONAL ORGANIZATION:

dalla maggior parte dei componenti dell’azienda.

4. DIVISIONAL ORGANIZATION

erogano piccoli servizi. C’è un vertice strategico e un solo nucleo operativo

5. ADHOCRACY:

che si appropria anche della tecno-struttura e dello staff di supporto AGGIUSTAMENTO

RECIPROCO: modalità con cui le persone lavorano insieme 8 marzo

Caso Alpha e Omega

IMPRESA ALPHA IMPRESA OMEGA

- mantiene invariata la struttura manageriale - cambia il direttore generale

- maggiore utile e maggior personale - minore utile e minor personale

- impresa ben organizzata e disciplinata = uso - no organigramma perché artificiale

di un organigramma di rilevante importanza

- direttore generale “tuttofare” = poca - direttore generale aperto ai consigli e alla

collaborazione dei lavoratori no delega di collaborazione con i lavoratori delega

compiti malumore + compiti troppo frazionati clima di collaborazione e motivazione

Maggior possibilità di promozione e avanzamento Poca possibilità di crescita della carriera

nella carriera = logica verticale = logica orizzontale

= si intende e quante regole la governano.

•Formalizzazione quanto un’organizzazione è codificata

e = in Alpha c’è l’organigramma, in Omega no in Alpha norme e regole prevalgono

ὠ ↓ ἁ ↑

sull’autonomia + sono presenti poi i mansionari, a fronte di ogni posizione lavorativa è esplicitato e

scritto quali sono i compiti che ogni persona deve svolgere.

I regolamenti producono chiarezza, no ambiguità, trasparenza, siccome le regole sono esplicite il

rapporto tra individuo e impresa è facilmente comprensibile (ad esempio promozioni) e velocità di

comunicazione.

Il è che in un’impresa simile non c’è libertà la regola mette ordine e chiarisce MA limita

problema

la libertà di azione = maggiore rigidità di ruoli e comportamenti. + rigidità mentale. in un contesto

molto normato si inducono le persone a limitare il loro pensiero. Un altro problema è la bassa

discrezionalità.

La Germania è un esempio di nazione altamente codificata.

= in Alpha la divisione è maggiore, se i compiti

•Divisione dei compiti e gradi di specializzazione

sono più divisi ogni persona ha meno compiti specializzazione. Omega

logica verticale alta

invece ha una i compiti sono maggiori e più “larghi”, le persone fanno perciò molte

logica orizzontale,

cose specializzazione.

bassa

In Omega quasi non ci sono le posizioni (“non capivo la mia posizione”).

vantaggi: economia di apprendimento + velocità + elevata identità

Specializzazione professionale.

svantaggi: minor motivazione, minor senso, non ci si accorge di come sta

cambiando il mercato + bassa capacità di problem solving.

•Gerarchia = ci sono diversi gradi di responsabilità e diversi poteri.

e grado di verticalizzazione

Il livello più alto è il livello ZERO, maggiore è il numero di livelli maggiore è la divisione dei compiti.

numero di livelli gerarchici: ogni livello ha la responsabilità gerarchica su chi sta sotto.

In Alpha abbiamo un’azienda lunga e verticale, in Omega corta e orizzontale/piatta.

SPAN OF CONTROL = a gerarchie più lunghe corrisponde un minor numero di posizioni che ciascun

capo controlla (span of control).

Gerarchia:

PRO = carriera (importa all’azienda in termini di attrazione delle persone verso di essa) +

attraction and retention + sviluppo delle competenze graduale + capi hanno minori

responsabilità

CONTRO = lentezza di circolazione delle informazioni (bottom to up)

direttore

1 2 3 4 5 6 7 8

1:8 = capo : lavoratori direttore

direttore direttore

vendite produzione

1 2 1 2

1:2 = capo: lavoratori

Dimensioni strutturali:

1. Grado di formalizzazione: e

↑ἁ ↓ὠ

2. Grado di specializzazione: e

↑ἁ ↓ὠ

3. Grado di verticalizzazione: e

↑ἁ →ὠ

4. Grado di centralizzazione: livello a cui vengono prese le decisioni e

↑ἁ ↓ὠ

Alpha = Y rovesciata unica via, più veloce

Omega = stella comunicazioni a due vie, passa attraverso il TEAM

DIMENSIONE STRUTTURALE ἁ ὠ

1 Formalizzazione ↑ ↓

2 Specializzazione ↑ ↓

3 Gerarchia LUNGA CORTO

4 Centralizzazione ↑ ↓

Indicatori del personale

5 BUREAUCRATIC MACHINE SIMPLE STRUCTURE

Professionalità

6 ↓ ↑

SISTEMA MECCANICO SISTEMA ORGANICO

ALPHA = Banche, enti pubblici, Toyota, Mc Donald’s

OMEGA = Google, Cracco 11 marzo

Alpha e Omega sono due macro modelli che ci permettono di studiare l’organizzazione nel suo

complesso. (quanto è ampio il mio lavoro) (quante competenze devo

Specializzazione Professionalità

≠

possedere per svolgere il mio lavoro).

ALPHA OMEGA

- miglior coordinamento

- impreparati agli imprevisti

- processo più lungo - processo più breve

- ha capito subito il problema

- il problema si è presentato a lavoro già iniziato

- le info circolano verticalmente - le info circolano orizzontalmente

parte III del caso Alpha e Omega

è stata in grado di essere di nuovo più efficiente, ha acquisito un vantaggio

Vince Alpha

sull’efficienza nel lungo termine e questo è dato dal fatto che dopo del tempo non deve più produrre

un prototipo ma un prodotto standard. A parità di efficacia riesce ad essere anche più efficiente.

In sintesi, la soluzione migliore in assoluto non esiste,

Dipende

chi è meglio tra Alpha e Omega?

esiste quella Se devo fare un prodotto standardizzato sceglierà Alpha, se devo realizzare

più adatta.

un prototipo è meglio Omega. le dimensioni strutturali di un’organizzazione

TEORIA DELLE CONTINGENZE STRUTTURALI:

devono essere progettate in maniera contingente all’ambiente. Cambia il grado di incertezza tra le

due fasi (1. DIPENDE, la soluzione organizzativa è contingente e 2. AMBIENTE).

Omega e Alpha sono organizzate diversamente

Alpha A - Più efficiente

- più stabile

B B - gerarchico

c c c

Omega A - Più flessibile

E B - “learning organization”

RESILIENTE (processo continuo di

adattamento)

D C 15 marzo

L’AMBIENTE

• è tanto più incerto quanto più è vuol dire degli

complesso eterogeneità e numerosità

elementi che compongono l’ambiente. La complessità può essere alta o bassa.

• Un’altra dimensione che definisce l’incertezza ambientale è la ci sono

stabilità/variabilità:

ambienti e ambienti Rilevante è la dimensione del (velocità).

stabili imprevedibili. tempo

Kurt Lewing aveva descritto il cambiamento in tre fasi: scongelamento, cambiamento e

ricongelamento. Quanto più è veloce il cambiamento tanto più esso è imprevedibile e perciò

è pericoloso e critico. rimanda al modello organico

Articolo VUCA indicano il grado di incertezza

V = volatility; U = uncertaintly; C = complexity; A = ambiguity

ambientale.

L’ambiente è ambiguo e incerto perché non sono in grado di prevedere i risultati, è poi volatile perché

le condizioni di mercato cambiano velocemente.

• •

Moderata incertezza ALTO Alta incertezza

• Sistema prevalentemente organico •Sistema organico puro

• •

Ruoli di confine Ruoli di confine

INSTABILE

• mode, piccolo

Bassa incertezza: • Moderata incertezza BASSO

Ristorante di paese, giocattoli •Sistema prevalentemente meccanico

• Sistema meccanico puro • Alta differenziazione e integrazione

• Bassa differenziazione e

integrazione

STABILE SEMPLICE COMPLESSO

Un’organizzazione deve essere più o meno adatta all’ambiente è necessaria una logica

organizzativa, come risponde l’organizzazione all’incertezza ambientale?

1. (Burns e Stalker)

Sistema organico o meccanico

2. sottosistemi (Lawrence e Lorsch): tanto è vario l’ambiente esterno

Differenziazione interna,

tanto sarà maggiore la differenziazione dei settori interni modalità di pensiero diverse. Più

si differenzia una struttura organizzativa più dobbiamo pensare di investire in meccanismi di

organizzazione e integrazione, anche se è un costo (si abbassa l’efficienza

dell’organizzazione). Presidente

unità ricerca e unità delle vendite

unità produttiva -

sviluppo - logica - logica meccanica

logica meccanica

organica e organica

3. servono come interfaccia con l’ambiente instabilità. Se

Progettazione di unità apposite,

l’ambiente è instabile cerco di inserire delle persone che stanno a presidiare l’ambiente =

tecnostruttura di Mintzberg. Sono una serie di ruoli che devono servire per ① assorbire

(unità = ad esempio produrre per il magazzino, anche se

l’incertezza ambientale cuscinetto

in realtà non è efficiente, si hanno costi in eccesso ma non si può sapere quanto venderò e

quanto mi sarà chiesto; oppure un altro esempio in un’agenzia di consulenza si assume

personale in eccesso nel caso in cui mi venga chiesto qualcosa di grosso); ② ruoli di confine

(collegano e coordinano un’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno. Ad

esempio i “business intelligence” cercano di capire che cosa stanno facendo i competitors

servono per controllare, prevedere e intercettare i cambiamenti dell’ambiente, inviando info

alle aziende.

LA STRATEGIA

Individuare un ponte tra ambiente e soluzione organizzativa.

Esempio: compagnia aerea low cost, sceglie di competere con il trasporto su gomma

Southwest,

si è posizionata così in un determinato settore e in un determinato ambiente.

La mission di creare prodotti e servizi che abbiano sempre un margine di innovazione rispetto

IDEO:

ai concorrenti. ragion d’essere dell’organizzazione, valore di fondo.

Una strategia poi ha obiettivi operativi: dove l’organizzazione stia andando in termini concreti

consentono di raggiungere l’obiettivo generale.

Il top management/vertice strategico: si preoccupa della strategia formulando le strategie, decide chi

deve essere l’azienda, il percorso che l’azienda deve seguire per raggiungere l’obiettivo, deve poi

creare un contesto organizzativo in grado di liberare imprenditorialità (singoli comportamenti delle

persone) era l’amministratore delegato di Microsoft dopo B. Gates. Microsoft

STEVE BALLMER,

è un’azienda molto irriverente, che vive in un contesto ambientale con grande incertezza, che lei

lui sta comunicando

stessa aveva creato (erano gli altri a seguire lei). Video Steve Ballmer:

Microsoft, incarna i valori dell’azienda, è in grado di attivare l’energia delle persone.

La strategia:

è una che orienta i risultati nell’oggi e nel domani. La direzione di marcia

bussola

o è un quello che fa Steve Ballmer nel video. Indirizza quindi

generatore di tensione

o l’azione dei lavoratori ed è un ottimo modo per produrre concrete azioni.

AMBIENTE STRATEGIA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA RISULTATI

Esempi di Mission:

- Walt Disney: “rendere felici le persone”

- CIA: “noi siamo gli occhi e le orecchie della nazione e a volte la sua mano invisibile”.

serve all’organizzazione per comunicarsi con l’esterno, non solo per raggiungere gli obiettivi.

Gli sono quelli che consentono all’azienda di conseguire la mission, non sono

obiettivi operativi

noti ai clienti e ai competitor.

- quali risorse necessito?

- quale quota di mercato voglio raggiungere?

- come posso motivare le persone a sostenere la strategia?

gli obiettivi dell’azienda.

Balance for card di Starbucks: È il motivo per il quale esisti e stai sul mercato, è il motivo per

vantaggio competitivo?

Che cos’è il

cui un potenziale cliente dovrebbe scegliere te e non un’altra azienda. I motivi per cui dovrebbero

scegliere un’azienda piuttosto che un’altra possono essere:

- prezzo

- qualità

Un’impresa ha un vantaggio competitivo quando si caratterizza per una redditività superiore rispetto

ai concorrenti = vantaggio competitivo di costo; oppure offre ai clienti qualcosa di unico che viene

da essi apprezzato e compensato con un premium price = vantaggio di differenziazione. 18 marzo

Strategia. Mi differenzio dai competitors perchè ho:

1. (leadership di prezzo: mantiene il prezzo più basso rispetto a tutti gli

Vantaggio di costo

altri) Tengo bassi i prezzi e alti i volumi di produzione. Vendo molto così da generare

redditività superiore a quella dei competitors

Ex. South west/ ikea

2. Nasce dalla percezione del consumatore di un prodotto

Vantaggio di differenziazione.

diverso in termini di qualità. Soddisfa un bisogno che altri prodotti non soddisfano

(paghiamo di più per un dato prodotto)

Tra i modelli di formulazione delle strategie competitive ci sono Porter, Miles e Snow,..

Modello di Porter

L’organizzazione può essere più redditizia o più vulnerabile adottando:

(costi inferiori)

Strategie di leadership di costo

• Cerca di incrementare la quota di mercato mantenendo bassi i costi rispetto ai

concorrenti

• Si ricerca per esempio la massima efficienza sugli impianti x ridurre costi

• Ex Ryanair

Strategie di differenziazione

• Prodotti e servizi unici e distintivi

• Solitamente verso clienti che non danno particolare importanza al prezzo

• Ex (non dà molta importanza al prezzo ma favorisce bellezza e design del

Apple

prodotto)

Porter ci dice che possiamo avere 4 strategie di base individuando e analizzando anche l’ambito

competitivo

1. Leadership di costo in un ambito competitivo ampio: competo su ampia scala (ex ikea

non solo

in italia)

2. Focalizzazione sui costi: costi bassi solo in un determinato negozio. Siamo nell’ambito

del quartiere, distribuzione solo su base locale

=> lo scopo è quello di generare Contesto stabili di tipo modello

efficienza. meccanico

α,

3. Strategia di differenziazione: ambito organizzativo in cui le aziende innovano, trovando

qualcosa di nuovo rispetto ai competitors. In particolare ricerca e sviluppo/area

marketing/ tecnostruttura evolute. Ex tema del food (biologico, vegano...)

4. Focalizzazione sulla differenziazione

=> modello progettato x l apprendimento

organico

Modello di Miles and Snow