Organizzazione aziendale

Assetto Organizzativo e Sviluppo

Introduzione

Lorenzo Semeghini, laurea in management per l'impresa (Cattolica, 2010). È un'azienda multiorganizzazioneutility. In A2A si è sempre occupato di organizzazione, ora è responsabile dicorporate (segue i processi e le strutture delle staff units della holding).

Alcuni numeri:

A livello nazionale, per i ricavi A2A entra nella top 30.

I dipendenti sono concentrati principalmente in Lombardia (Milano e Brescia); A2A è nata nel 2009come fusione di ASM e AEM. I comuni di Milano e di Brescia rimangono attualmente come iprincipali azionisti di A2A.

A2A ha una forte vocazione territoriale, strategia di crescita sul territorio principalmente lombardo,con impianti di produzione di energia elettrica e di lavorazione dei rifiuti anche in altri territori.

4 business units

Azienda organizzata in principali. Nella BU ambiente, WTE, termovalorizzatori:bruciano i rifiuti non riciclabili e li trasformano in produzione di

energia elettrica. Generazione etrading: sta dismettendo i vecchi impianti di produzione a carbone. Ci sono nuovi impianti che producono energia elettrica attraverso la combustione del gas. A2A sta crescendo nell'ambito del rinnovabile (business storico: impianti idroelettrici). Mercato, business di efficienza energetica: si propongono soluzioni di efficienza energetica, prevalentemente alle aziende. Reti e calore, distribuzione di energia elettrica e gas, gestisce l'infrastruttura (business operativo che arriva fino alla gestione del contatore); ciclo idrico integrato: presente solo a Brescia.150 Andrea Tanzi Università Cattolica del Sacro Cuore Facoltà di economia - Gruppo Sb-Z Assetto organizzativo unità di business Le hanno l'obiettivo di portare direttamente i risultati di business. Sono le fonti dirette dei ricavi. BU estero: è recente, ha l'obiettivo di esportare i business all'estero (unità di export). Le persone in primalinea hanno però alle loro spalle una macchina complessa, che sono tutte le unità di staff (funzioni o strutture di supporto dei processi, hanno il compito di gestire tutti i processi a supporto delle BU). Strutture istituzionali struttura di controllo Ci sono 3 che dipendono dal presidente e una (separata, esigenza di indipendenza per effettuare i controlli dell'Internal Audit). Dipendono dall'amministratore delegato e dal direttore generale tutte le altre unità di staff. I servizi sono fortemente regolati da RERA (servizi business regolati perché destinati al cittadino). Eccellenza operativa: obiettivo di efficientare i servizi di staff (acquisti, servizi generali come manutenzione). Fare organizzazione in azienda strumento L'organizzazione è uno per il raggiungimento degli obiettivi aziendali (strumento di supporto tecnico). Come nel calcio non esiste la tattica perfetta, in azienda non esiste funzionale l'organizzazione perfetta, ma.si deve tendere a quella più Supportare il management nell'organizzare l'azienda (nelle analisi) nel modo più funzionale al raggiungimento degli obiettivi, e a rispondere a tre domande fondamentali: - persone? Definire gli aggregati di Singolo ruolo (business analytics, ...) - Struttura organizzativa (marketing, ...) - Cosa devono fare? Aiutare il manager nelle analisi, affinché sia chiaro il ruolo di ogni dipendente e struttura, per poter raggiungere gli obiettivi assegnati. Quali sono i compiti del business analytics, cosa deve fare l'azienda. - Quali sono gli obiettivi o mission di marketing. - Progetti di sviluppo organizzativo: analisi finalizzate a proporre al manager un nuovo assetto organizzativo. Mappatura dettagliata di come funziona l'azienda attualmente, individuare i punti di forza e le criticità, e proporre al

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manager delle ipotesi per superare le criticità e definire un nuovo assetto organizzativo.

- Come si aggregano?

Come collaborano con gli altri ruoli o strutture.

• Quali processi devono implementare per raggiungere gli obiettivi (esempio, processo di selezione, che va dalla richiesta del manager di una nuova posizione, ad una serie di attività gestite da vari attori fino al giorno di ingresso in azienda del nuovo assunto).

soluzione organizzativa contingente,

Tema della non esiste la migliore possibile (diverse soluzioni che rispondono a esigenze che variano nel tempo). Utilizzo dell'approccio socio-tecnico.

Come la strategia influenza l'organizzazione

Due driver di crescita per il gruppo A2A: sviluppo rinnovabili e sviluppo territoriale.

Sviluppo rinnovabili Sviluppo territoriale

Sviluppo territoriale, acquisizione di LGH (una multi utility di energia). Autonomia a livello territoriale: queste aziende non si possono comprare.

Ricerca di sinergie. Per esempio,

prima all'interno della società acquisita c'era una struttura di affari legali; attualmente il supporto legale al business viene erogato centralmente dal gruppo A2A152 Andrea TanziUniversità Cattolica del Sacro Cuore Facoltà di economia - Gruppo Sb-Z per tutte le società del gruppo. Per le sinergie, è importante tenere conto anche dei valori culturali del territorio.

Come la digital transformation influenza l'organizzazione

Esempio, la giornata tipo dell'operatore reti di distribuzione pre e post progetto di digitalizzazione gestione ordini di lavoro (progetto di work force management).

Benefici:

• Incremento produttività: più tempo per l'esecuzione dei lavori.
• Maggiore quantità (precisione nell'imputazione dei dati).
• Maggiore controllo sull'avanzamento delle attività.
• Meno carta e ottimizzazione degli spostamenti.

Punti di attenzione:

Cambiamento culturale da

accompagnare (abitudini, resistenza al cambiamento, cultura, change management del controllo) —> Iniziative di gestione del cambiamento, formazione per spiegare che cosa cambia e perché (senso di organizzazione agile). Scenario a lungo termine: Principio organizzativo che mira a sovvertire le logiche organizzative tradizionali, con gerarchie e compiti. Punta su un'organizzazione il più autonoma possibile (team flessibili, composti spontaneamente, finalizzati a portare a casa un obiettivo progettuale). Modello soprattutto anglosassone o legato a settori nuovi, come in Google. Applicare principi del modo di lavorare agile (nato in ambito informatico) e mutuarli all'interno del contesto di A2A. Con principi, si intende il modo di lavorare. Per esempio, applicazione della teoria agile su un prodotto software. Aspetto fondamentale di passare da una logica funzionale, meccanica, ad una più organica. Sistema dell'errore: con la logica agile,

concetto di prova dell'errore. Più rapido individuare l'osbaglio. Dall'accorgersi subito dell'errore ci si riposiziona rispetto al proprio progetto, e magari si crea qualcosa di innovativo.

Andrea Tanzi Università Cattolica del Sacro Cuore Facoltà di economia - Gruppo Sb-Z

SISAL INNOVAZIONE

Idea di business joint venture

Salvatore Borgese, direttore generale di SisalPay. È una fondata da Intesa SanPaolo e SISAL per seguire aspetti legati all'innovazione.

SisalPay: Banca 5: Brand leader nel mercato dei servizi di pagamento. È possibile accedere ai servizi in prossimità, non esclusivamente attraverso i canali della banca, fisici o digitali.

Istituto di Moneta Elettronica vigilato dalla banca d'Italia. Per i cittadini un'offerta bancaria semplice e completa.

Offerta completa B2B e B2C ed esperienza completa omnicanale. Per la rete dei

tabaccai un'offerta esclusiva:

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• Per diventare centro strategico per l'erogazione di servizi.
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• Oltre 10 milioni di consumatori nel 2019.
• Oltre 17.000 punti vendita capillarmente distribuiti.

Partnership tra Banca 5 e SisalPay da gennaio 2020:

• Azionisti: Due Intesa San Paolo e CVC (attraverso il veicolo SisalPay. Rimane fuori dal perimetro il mondo del gaming).
• Quote di riferimento: 70% per CVC e 30% per Intesa.

Punti di vendita che consentono la distribuzione di questi servizi: circa 30.000 tabaccai e altri 20.000 punti vendita. Trasferimento IMEL: Il di ramo di Banca 5 e di SisalPay è avvenuto dentro 2 veicoli: (istituto di Società commerciale.moneta elettronica) e Contrattualizzazione Punti vendita e distribuzione prodotti/servizi alla Rete in capo a IMEL e a società commerciale. Leader dei servizi finanziari di prossimità: Da questa

partnership nasce il- 30 milioni di clienti serviti sul territorio, più clienti retail occasionali.

- 50.000 punti vendita convenzionati (27mila tabaccherie, 23mila altri punti vendita).

- 150 milioni di proventi operativi netti al 2019.

- 17 miliardi di turnover al 2019.

154 Andrea TanziUniversità Cattolica del Sacro Cuore Facoltà di economia - Gruppo Sb-ZMissionÈ un unicum nel panorama dei servizi di pagamento.

Proximity Banking CompanyL’obiettivo è diventare la prima anche a livello europeo.

Fintech Open Platform.C’è un’evoluzione della Banca verso un nuovo concetto di Questo portaad una realtà che conduce ad un modello di esperienza d’uso ibrido tra canali fisici e canalidigitali.

- Prodotti e servizi veloci, semplici, sicuri.

- La libertà di muoversi e pagare, ovunque e in ogni momento della giornata.

- Comodamente presso canale fisico e/o digitale risparmiando tempo, il bene più prezioso.

Realizzazione

E sviluppo razionali strategici dell'operazione Consolidamento:

1. Nel canale di prossimità.
• Realizzazione della più ampia rete distributiva (50k esercenti) di servizi di pagamento e proximity banking, con i più alti standard di sicurezza e livello di servizio per i consumatori finali.
• Realizzazione di sinergie di scala, di scopo e di distribuzione.
2. Accelerazione dei servizi di prossimità per le banche.
• Maggiore capillarità per i servizi di prossimità dedicati ai clienti bancari, anche alla luce della progressiva diminuzione di sportelli bancari sul territorio.
• Opportunità di posizionarsi come piattaforma aperta per le banche italiane, capillare in tutte le regioni (efficientamento del canale fisico).