Organizzazione Aziendale, esame completo con appunti, casi e testimonianze, prof. Frigerio

Marketing e Divisione di Prodotto in Europa

Lavorando per team e task force si ha sempre un mix di competenze. Ad esempio, società di consulenza. Ma cosa succede alle task force o team al secondo livello gerarchico?

Il secondo livello gerarchico, che si trova tra l'incrocio del marketing e della divisione di prodotto 1, ha un mix di competenze di marketing e di divisione di prodotto. Questa posizione è anche chiamata "funzione due capi" o "two-bosses" perché le unità di secondo livello hanno due capi gerarchici, ovvero due responsabili.

Questa situazione può creare conflitto, ma ci sono due capi perché entrambi sono importanti. Ogni capo ha i propri obiettivi: la funzione ha obiettivi funzionali, mentre la divisione ha obiettivi per prodotto. Le persone sotto di loro devono lavorare per raggiungere entrambi gli obiettivi.

Ad esempio, in questo caso, l'unità al secondo livello risponde per gli obiettivi funzionali al marketing.

percorso orizzontale, non verticale. La struttura a matrice è particolarmente adatta per aziende con alta mobilità interna, dove le persone cambiano frequentemente unità organizzative e vengono assegnate a diverse unità. Questo è possibile perché la matrice funziona bene in aziende sottodimensionate, cioè con poche risorse rispetto alle necessità, e quindi sposta le risorse in base alle necessità, sia in modo orizzontale che verticale. Le persone vengono collocate dove c'è bisogno e i ruoli sono più ampi, quindi la specializzazione è bassa. Si lavora in team con competenze diverse e si impara attraverso il cambiamento. I percorsi di carriera non seguono più una strada verticale, ma sono orizzontali. Ad esempio, nelle società di consulenza, il percorso di carriera si basa sul numero di progetti svolti, quindi è un percorso orizzontale anziché verticale.

struttura molto più flessibile rispetto la divisionale e la funzionale

Struttura a matrice: le principali caratteristiche

• Presidio simultaneo della dimensione economico/tecnica e di quella di business: quindi sia la dimensione funzionale (conoscenza e competenza), sia la dimensione di business ossia per progetti, prodotto o aree geografiche. Riesce quindi al secondo livello gerarchico a presidiare sia le competenze tecniche sia quelle di business.
• Doppia dipendenza gerarchica stabile (permanente);
• Unità funzionali = banche di competenza: le funzioni rappresentano le unità di competenza
• Il potere si concentra sulle dipendenze di prodotto/progetto invece che su quelle funzionali: mentre la gerarchia è duplice, il potere decisionale si concentra sulle unità di business (divisioni) perché la divisione è orientata al risultato/output.
• Solo i two-boss manager sono sottoposti al principio della doppia dipendenza gerarchica: nel

Secondo livello gerarchico: il gruppo di lavoro ha un manager ed è il manager che ha due capi, non tutto il team; questo si fa per evitare i conflitti del team.

Il grado di complessità interna della matrice è elevato e la struttura deve essere accompagnata da una particolare cultura organizzativa (si parla di "Organizzazione a Matrice" e non di struttura): questo tipo di struttura fa sì che la cultura deve essere orientata alla flessibilità e al cambiamento, le persone che lavorano in questa struttura devono avere un modo di comportarsi adatto appunto alla struttura a matrice perché è fatta per facilitare la mobilità interna, inoltre la cultura deve essere orientata al risultato (stress).

I sistemi operativi devono essere bi-dimensionali, riferiti ai centri di know-how e di prodotto/progetto: i sistemi di comunicazione/informazioni, ossia quei meccanismi che fanno andare avanti l'organizzazione, sono sia funzionali che divisionali.

è complicata da far funzionare;

Il two-boss manager è di fatto un ruolo di integrazione che deve “mediare” tra gli indirizzi del capo funzione e del capo prodotto/progetto: il manager che ha due capi è un mediatore e potrebbe avere due obiettivi (es. economia di scala vs risultato economico), per questo deve far coesistere le due cose, deve “negoziare”.

Struttura a matrice: quali le condizioni ?

Quindi quando va bene la struttura a matrice? La ricerca ha messo in evidenza alcune condizioni:

Alta incertezza ambientale

Situazioni ambientali caratterizzate da una parte dalla possibilità di sfruttare economie (scala, specializzazione e scope) e dall’altra anche da un forte bisogno di integrazione riferito a prodotti/progetti (la differenziazione non deve essere eccessiva)

Culture organizzative caratterizzate da alta mobilità interna, ricorso al mercato interno del lavoro, carriere multidimensionali (funzioni, prodotti,

progetti); Disponibilità di risorse per il coordinamento: frequente ricorso alle negoziazioni, che è la pratica per trovare un punto di equilibrio tra obiettivi o modelli diversi, come modalità dominante di coordinamento (meccanismi orizzontali). Competenze (specie nei two-boss) in grado di sopportare le difficoltà di funzionamento della struttura (stress). Esempio: società di consulenza strategica, pubblica amministrazione, specialisti banche. Punti di forza: - Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti. - È veloce al cambiamento rispetto a ciò che il mercato/cliente richiede, è più veloce anche della divisionale perché quest'ultima è orientata al mercato, ma le risorse sono all'interno della divisionale quindi se non ce le ho devo andare a cercarle all'esterno; nella matrice invece le risorse sono interne all'organizzazione quindi.più veloceAssicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti:
Scambio di risorse anche tra le divisioni
Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile:
Le persone all'interno sono abituate a collaborare, non sono in competizione tra di loro, cultura molto omogenee
Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto:
si lavora in team, è coeso, chi sa di prodotto, conoscenze le problematiche di prodotto e viceversa
È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti
Meglio media grandezza piuttosto che grandi perché a questi livello c'è una struttura ibrida e non una matrice pura
Punti di debolezza
Espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante
I manager al secondo livello possono trovarsi in situazioni di conflitto
Implica che i partecipanti abbiano buone competenze di comunicazione e problem solving
capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita. Per capacità interpersonali sono intese capacità relazionali e visto che le persone devono lavorare insieme e devo essere flessibile, devo essere bravo a relazionarmi (soft skill) e a lavorare in team, apprendimento continuo, non devono stancarsi di cambiare. Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti. Rispetto la funzionale è più inefficiente, è a bassa formalizzazione perché c'è alta flessibilità, ci sono troppi cambiamenti; è difficile anche da descrivere, elementi contestuali. Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali. Non funziona se i partecipanti aspettano la decisione del capo o se lavorano in modo individuale senza confrontarsi con le altre unità, alto decentramento decisionale, alte.di marketing per fornire il supporto richiesto. Inoltre, all'interno di ogni area di competenza, ci sono i team di lavoro composti da professionisti con competenze specifiche. Questi team lavorano in modo collaborativo per raggiungere gli obiettivi assegnati loro. L'organigramma a matrice ibrida permette di avere una struttura flessibile e adattabile alle esigenze del mercato. Inoltre, favorisce la comunicazione e la condivisione delle conoscenze tra le diverse aree funzionali. La professionalità è un elemento fondamentale in questa struttura organizzativa. Ogni professionista deve essere altamente specializzato nel proprio campo e deve essere in grado di lavorare in team, condividendo le proprie competenze e imparando dagli altri. La gestione del potere è un aspetto importante da considerare in questa struttura. Essendo una struttura ibrida, con una bassa gerarchia e un basso accentramento decisionale, è necessario trovare un equilibrio tra le diverse competenze e responsabilità. In conclusione, l'organigramma a matrice ibrida è una soluzione efficace per le società di consulenza che operano in settori complessi e in continua evoluzione. Favorisce la specializzazione, la collaborazione e la flessibilità, elementi chiave per il successo aziendale.dimarketing (pallino rosso). Viene istituito un manager (two-bosses) che ha un team di lavoro che in quellasso di tempo di sviluppare un processo per Intesa Sanpaolo, avrà un dubbio obiettivo (efficienza vs efficacia) e devo negoziare per far coesistere insieme. Al termine del processo, le persone che varò lavorato là potranno rimanere là o essere collegate in una nuova esigenza (esempio pallino rosso) dove Esselunga ha bisogno di un supporto di marketing; e altre potranno andare per esempio sempre nel settore banca ma questa volta supporto di internalizzazione; alcune volte cambiano anche le filiali. In questo caso la matrice è ibrida perché abbiamo due unità di staff (CfO e legale) a supporto di tutti. VERTICE STRATEGICO LEGALE CFO MERGER & ACQUISITION INTERNALIZZAZIONE MARKETING EUROPA EUROPA EUROPA MERCATO PUBBL. AMM. BANCHE GRANDE DISTR. ORGANIZZATA MANUFACTORING Organigramma a matrice – società Ferrero Può succedere anche che

51 RAGGRUPAMENTO DELLE ATTIVITÀ - ORIZZONTALE

Nel raggruppamento orizzontale innanzitutto non c'è un incrocio tra funzioni e divisioni, inoltre le unità organizzative sono strutturate per processi fondamentali interni.

Il processo è una serie di attività, più o meno sequenzali, orientate alla produzione di un output; questo output può essere