Organizzazione aziendale

Funzioni, ruoli e governance

Analisi per funzioni

Le funzioni sono gruppi di operazioni omogenee principalmente di carattere tecnico (es. acquistare, produrre, gestire il personale, commercializzare, etc.). L'insieme di operazioni omogenee (funzioni) sono svolte all'interno di uno stesso organo (es. direzione, ufficio, dipartimento, etc.). Si distingue tra funzioni caratteristiche (operative) e funzioni integrative (ausiliarie). Le prime sono le aree più direttamente rivolte al perseguimento degli obiettivi della gestione aziendale, mentre le seconde, in linea generale, mettono a disposizione particolari tipologie di risorse.

Funzioni caratteristiche (operative)

• Marketing
• Produzione e logistica
• Ricerca e sviluppo

Funzioni integrative (ausiliarie)

• Finanza
• Organizzazione e personale
• Amministrazione e controllo
• Omogeneità delle conoscenze e degli strumenti impiegati
• Chiarezza con cui sono delineabili i relativi confini

Pregi dell'approccio per funzioni

• Efficienza organizzativa derivante dalla specializzazione
• Creazione di compartimenti stagni obiettivi funzionali vs obiettivi globali

Difetti dell'approccio per funzioni

• Gestione per sotto-sistemi con il rischio di non integrare le decisioni

Le aree funzionali di supporto

• Amministrazione e controllo da intendersi in senso prevalentemente contabile. In particolare fornisce le informazioni alla pianificazione strategica che è solo grazie ai dati di bilancio che può operare una scelta.
• Finanza si occupa del reperimento della risorsa capitale attraverso le varie fonti. Il capitale è indispensabile per acquistare le risorse aziendali e di conseguenza per realizzare e vendere beni e servizi.
• Organizzazione e gestione del personale si occupa dell'acquisizione della risorsa lavoro e dell'organizzazione e gestione del medesimo.

Le aree funzionali caratteristiche

• Marketing è costituita da tutte le operazioni di studio e analisi del mercato di sbocco dei prodotti e servizi – dunque si rende interprete delle esigenze del mercato (non dopo averle opportunamente influenzate). In esse operano risorse umane con competenze specialistiche orientate al soddisfacimento del cliente e con spiccato orientamento al mercato.
• Produzione e logistica si occupa di tutto ciò che attiene all'attività produttiva in senso stretto, cioè fisicamente intesa, interessandosi anche della gestione delle scorte di magazzino. Anche nelle aziende non industriali si parla di area della produzione logistica; in questa operano risorse umane con competenze tecniche orientate all'ottimizzazione dei fattori produttivi impiegati (es. efficienza interna in fase d'acquisto).
• R&D comprende tutte le attività di ricerca e studio a carattere innovativo sul piano operativo di nuovi prodotti e nuovi processi. Tale area si pone come "trait d'union" tra il marketing e la produzione logistica. In essa trovano occupazione ricercatori con competenze specialistiche nelle svariate discipline del business nonché risorse umane con competenze progettuali e ingegneristiche.

La pianificazione strategica

La pianificazione strategica rappresenta l'elemento centrale per quanto riguarda l'impresa. Provvede alla proiezione dell'impresa nel futuro, alla stesura degli obiettivi e dei piani cui l'azienda dovrà fare riferimento per raggiungerli.

Principali ruoli in azienda

I ruoli apicali nelle aziende (specie se medio/grandi o internazionali) sono spesso indicati con la terminologia anglosassone di «Officer». Gli Officer costituiscono il Top Management Team (TMT) che concerta le decisioni strategiche sulla base degli orientamenti dei proprietari dell'azienda (solitamente rappresentati da un Consiglio di Amministrazione – Board of Directors).

CEO – Chief Executive Officer

A capo degli Officer di tutta la struttura aziendale troviamo il Chief Executive Officer (CEO) o Amministratore Delegato (Managing Director). Il CEO fa parte del Consiglio di Amministrazione, ma, a differenza degli altri membri dello stesso (detti Amministratori, o Directors), ha anche un ruolo da executive in azienda. Il CEO è dunque la figura di collegamento tra i proprietari dell'azienda (di cui deve curare gli interessi) e l'azienda stessa.

CFO – Chief Financial Officer

Il Chief Financial Officer (Direttore Finanziario, oppure Direttore Amministrazione, Finanza e Controllo) è il manager responsabile della pianificazione e gestione generale delle attività e dei rischi finanziari della società. È altresì responsabile delle attività di reporting alla Direzione ed è il portavoce finanziario per l'organizzazione.

CMO – Chief Marketing Officer

Il Chief Marketing Officer (Direttore Commerciale) è il manager che solitamente coordina la direzione Marketing e la direzione Vendite.

COO – Chief Operating Officer

Il Chief Operating Officer (Direttore Operativo) è il manager che sovrintende a tutte le attività produttive. Tipicamente, coordina i direttori delle unità produttive (ad es. gli stabilimenti), i manager di prodotto, e/o il dipartimento R&D.

CIO – Chief Information Officer

Il Chief Information Officer (Direttore dei Sistemi Informativi o direttore IT, Information Technology) è il manager che sovrintende alla digitalizzazione e alla gestione delle informazioni a livello di azienda e di value chain.

CCO – Chief Compliance Officer

Il Chief Compliance Officer (Direttore Compliance) si preoccupa che le attività aziendali rispettino i regolamenti interni e tutte le normative.

CRO – Chief Risk Officer

Il Chief Risk Officer (Risk Manager) si occupa di mitigare e gestire i rischi finanziari e/o operativi legati alle attività dell'azienda.

CSO – Chief Sustainability Officer

Il Chief Sustainability Officer coordina tutte le iniziative per migliorare e documentare la sostenibilità ambientale e sociale dell'azienda, comprese le azioni di CSR (Corporate Social Responsibility).

CTO – Chief Technology Officer

Il Chief Technology Officer si occupa di sviluppare nuove tecnologie (spesso supportate dalla digitalizzazione), solitamente per offrirle ai clienti. Di solito riporta al CIO.

CKO – Chief Knowledge Officer

Il Chief Knowledge Officer si occupa di trasformare la conoscenza in valore: gestisce il capitale intellettuale dell'azienda (compresi i marchi, i brevetti, e le conoscenze tacite e informali delle persone).

CDO – Chief Data Officer

Il Chief Data Officer si occupa di coordinare le attività dei sistemi informativi e dei data scientists in modo da trasformare i dati in valore (esempi: la gestione dei dati di acquisto sui portali online per prevedere le preferenze dei clienti; la gestione dei dati della rete idrica per diminuire gli sprechi).

General Manager – Direttore Generale

Il Direttore Generale ha il compito di coordinare tutta la prima linea dei manager. A differenza dell'Amministratore Delegato, il Direttore Generale di solito non è membro del CdA (a meno che i due ruoli di Amministratore Delegato e Direttore Generale non vengano attribuiti alla stessa persona, cosa piuttosto frequente).

• Se in un'azienda esiste sia un AD che un DG, il direttore generale riporta all'amministratore delegato.
• Se una grande azienda ha diverse divisioni (esempio: divisione auto, divisione camion, divisione trattori), solitamente il ruolo di direttore di divisione è equivalente, nell'ambito della sua divisione, a quello di DG.

Project Manager

Ha la responsabilità di un progetto specifico e ne controlla tempi, costi e risultati (ad esempio: PM di un impianto per un appalto ad una società di ingegneria).

Product Manager

Ha la responsabilità completa di una certa linea di prodotti (ad esempio: un modello di auto) dalle indagini di mercato fino alle strategie produttive e di distribuzione.

A chi rispondono gli amministratori delegati? – La governance dell'azienda

Nella maggior parte dei casi, gli interessi dei proprietari/azionisti (shareholders) sono rappresentati da un Consiglio di Amministrazione (CdA) (Board of Directors, nel mondo anglosassone; NB «Director» nella maggior parte dei casi non si traduce con «direttore» ma «membro del consiglio di amministrazione, amministratore»). In alcune aziende con una forte cultura partecipativa (ad esempio in Germania), anche alcuni rappresentanti dei dipendenti vengono chiamati a far parte del CdA. Molte aziende di piccole dimensioni hanno un Amministratore Unico che svolge le funzioni del CdA.

Esistono anche altri sistemi di governo di impresa (Corporate Governance): ad esempio, il sistema dualistico (molto diffuso in Germania) prevede la presenza di due organi di governo: il Consiglio di Gestione e il Consiglio di Sorveglianza (Supervisory board).

Principali compiti del CdA

1. Approva il bilancio e le comunicazioni sociali.
2. Esamina ed approva i piani strategici, industriali, finanziari della Società/Gruppo.
3. Valuta l'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile della Società e delle controllate aventi rilevanza strategica.
4. Attribuisce e revoca le deleghe al Presidente e all'AD.
5. Valuta il generale andamento della gestione, confrontando periodicamente i risultati conseguiti con quelli programmati.
6. Esamina ed approva preventivamente le operazioni di maggior rilievo.
7. Redige ed adotta le regole di corporate governance aziendale.
8. Provvede alla predisposizione ed attuazione di piani di incentivazione azionaria.

Ruoli executive e non executive: significato organizzativo

La presenza di amministratori non esecutivi è necessaria per assicurare un efficace controllo sul management, visto che gli amministratori esecutivi si possono trovare in conflitto d'interesse. L'efficacia del controllo è in particolare assicurata dalla presenza, tra gli amministratori non esecutivi, di amministratori indipendenti (independent directors), che operino nell'esclusivo interesse della società e non del management o di singoli azionisti. Per lo stesso motivo è considerata best practice la separazione tra il ruolo di Presidente del consiglio di amministrazione (Chairman, in inglese), che dovrebbe essere affidato ad un amministratore non esecutivo, e quello di vertice del management (il cosiddetto capo azienda, variamente denominato: amministratore delegato, chief executive officer, direttore generale, etc). Tuttavia, in molti casi (specie per le piccole imprese e le imprese familiari) tale separazione tra ruoli esecutivi e ruoli di controllo non si riscontra.

Capitolo 2: Il coordinamento

Coordinare significa armonizzare il lavoro di più persone all'interno della stessa unità organizzativa. È utile tenere conto delle seguenti considerazioni:

Da quali fattori dipende l'esigenza di coordinamento

• Le dimensioni aziendali
• La differenziazione interna dell'organizzazione
• L'interdipendenza (si distinguono interdipendenza generica, sequenziale e reciproca)
• Incertezza e complessità dei compiti

Al crescere di ognuno di questi fattori cresce l'esigenza di coordinamento.

Quali sono i contenuti del coordinamento

• Prendere decisioni e svolgere tra di loro attività coerenti e armoniche
• Svolgere attività in modo fluido, evitando perdite di tempo inutili
• Svolgere le stesse attività o gli stessi processi nel medesimo modo in parti diverse dell'organizzazione, sempre che ciò sia un fattore di successo

Quali sono gli strumenti o le modalità di coordinamento a favore del management

Una classica distinzione delle principali modalità di coordinamento potrebbe essere la seguente:

1. Modalità di progettazione e utilizzo degli spazi fisici
2. Adattamento reciproco (può essere spontaneo o indotto)
3. Fissazione di regole e procedure esplicite
4. Fissazione di obiettivi comuni
5. Supervisione gerarchica
6. Creazione di unità organizzative autosufficienti
7. Creazione di risorse di riserva
8. Creazione di adeguati supporti alla gerarchia
9. Adeguati sistemi di formazione, valutazione, incentivazione del personale
10. Adozione di meccanismi organizzativi di rafforzamento dei rapporti orizzontali (creazione di comitati, creazione di team, task force o simili, istituzione di appositi ruoli di collegamento)

Come scegliere le modalità di coordinamento adatte alle specifiche esigenze aziendali

Secondo l'impostazione che pone il grado di incertezza delle attività all'origine delle scelte di coordinamento, il problema dell'integrazione può essere così affrontato:

• In corrispondenza di bassi livelli di incertezza dei compiti i meccanismi più idonei sono:
  • Adattamento reciproco spontaneo
  • Modalità di progettazione e utilizzo degli spazi
  • Procedure e regole formali
  • Sistema di obiettivi comuni
  • Supervisione gerarchica
• Al crescere dell'incertezza i meccanismi più idonei sono invece:
  • Creazione di organi autosufficienti
  • Creazione di risorse di riserva
  • Potenziamento della gerarchia
  • Rafforzamento dei rapporti orizzontali
  • Adeguati sistemi di formazione, valutazione, incentivazione del personale
  • Adozione di meccanismi di formazione idonei a standardizzare le capacità

Qualsiasi discorso sui meccanismi di coordinamento coinvolge anche la gestione per processi e l'ICT. Quest'ultimo è il naturale supporto della gestione per processi e spinge alla standardizzazione, che è indubbiamente un mezzo di coordinamento.

Capitolo 3: Le configurazioni organizzative

Come si distinguono le varie configurazioni

Le configurazioni possono distinguersi in base a:

• I tipi di organo che compongono una struttura
• I meccanismi di coordinamento e controllo

I tipi di organo che compongono una struttura

1. Vertice strategico
2. Linea intermedia
3. Nucleo operativo
4. Staff di tecnostruttura
5. Staff di supporto

1. Vertice strategico

Il vertice strategico è composto dai cosiddetti “organi di governo”, ossia da quei soggetti che hanno l'autorità di formulare le massime decisioni aziendali, quelle di rilevanza strategica, che danno all'azienda un volto durevole e sono critiche ai fini del suo sviluppo. Di solito il vertice si compendia nell'organo “consiglio di amministrazione” e nelle figure di “amministratore delegato”, “comitato esecutivo”, “direttore generale” e simili.

2. Linea intermedia

La linea intermedia è formata dai manager ai vari livelli della struttura, a partire dai dirigenti responsabili di divisione o funzione, fino ai “quadri” o funzionari di livello medio – basso, ma in ogni caso aventi responsabilità di gestione delle risorse. Lo sviluppo di tale linea è determinato solitamente dall'articolazione della gerarchia; la linea intermedia può essere limitata nelle strutture “piatte” e a volte pletorica nelle organizzazioni più verticalizzate.

3. Nucleo operativo

Il nucleo operativo è l'insieme dei soggetti – operai, impiegati, professional e altri – che svolgono le attività operative in cui si concretizza l'oggetto aziendale. Non si tratta di necessariamente di meri esecutori di compiti semplici e ripetitivi, ma anche di professional dotati di elevata specializzazione e discrezionalità nello svolgimento dei loro compiti. Non sono presenti solo nelle configurazioni professionali, vi sono infatti professionisti addetti alla R&D, progettazione, comunicazione e marketing etc.

4. Staff di tecnostruttura

Lo staff di tecnostruttura è costituito dall'insieme degli specialisti il cui compito prioritario consiste nel definire e nel disciplinare le modalità di svolgimento del lavoro dei loro colleghi; si tratta ad esempio di specialisti di organizzazione e di sistemi di pianificazione e controllo.

5. Staff di supporto

Lo staff di supporto ha natura più eterogenea, in quanto include erogatori di “servizi” che vanno dalla contabilità all'assistenza legale e fiscale, ai sistemi informativi, ai servizi generali e altro ancora. Ciò che distingue lo staff di supporto dalla tecnostruttura è il minore potere posseduto di influenzare il lavoro delle altre parti dell'organizzazione e il maggior contenuto di servizio erogato.

H. Mintzberg individua cinque tipi di configurazione, tuttavia ritiene anche che non esiste una forma organizzativa valida a priori. Una configurazione è efficace se si verificano due condizioni:

• Coerenza interna (cioè se gli elementi dell'organizzazione sono coerenti tra loro, ad esempio divisione del lavoro, coordinamento, sistemi di pianificazione e controllo, dimensioni delle unità organizzative, etc.)
• Coerenza esterna (gli elementi dell'organizzazione sono coerenti con fattori contingenti; si tratta di alcuni elementi che contraddistinguono la situazione dell'impresa o dell'ambiente in cui essa opera, come l'età dell'azienda, la sua dimensione, il sistema tecnico adottato etc.)

Mintzberg individua cinque configurazioni:

1. Embrionale
2. Burocrazia meccanica
3. Burocrazia professionale
4. Diversificata e decentrata
5. Adhocrazia

1. Configurazione embrionale/imprenditoriale

Quando un'organizzazione nasce, nella maggior parte dei casi, ha una configurazione embrionale poiché non avendo una struttura direzionale deve basarsi sulla leadership. Le PMI (piccole medie imprese) hanno alcuni caratteri organizzativi abbastanza comuni, riconducibili ai seguenti:

• La componente fondamentale è il vertice strategico
• La modalità di coordinamento prevalente prevede la supervisione diretta e dei meccanismi gerarchici
• Lo stile di management e la cultura sono autoritari – paternalistici

Il caso classico di configurazione embrionale è quello della piccola impresa padronale con elevato accenno.