Organizzazione aziendale

I

3) Modularità sistemi ERP sono strutturati in moduli. La modularità consente una crescita

del sistema, tuttavia rischia di fare perdere il principale beneficio consistente nella

completa integrazione.



4) Configurabilità riguarda il grado di flessibilità del sistema e della sua capacità di adattarsi

alle specificità di ogni singola azienda dal punto di vista della piattaforma informatica, della

struttura organizzativa e dei processi di gestione.



5) Architettura client – server i moderni sistemi informativi si basano su un’architettura

client – server in cui una serie di sistemi serventi (server) soddisfano le richieste dei sistemi

clienti (client). Nella maggior parte dei casi i personal computer rappresentano i client

mentre il ruolo di server è assegnato a computer più potenti che contengono una rilevante

serie di informazioni.

L’architettura client – server si basa su più livelli a cui sono associate varie tipologie di

servizi:

- servizi di presentazione (Presentation Server), a questo livello gli utilizzatori si trovano ad

operare interagendo attraverso opportune interfaccia grafiche

- servizi di elaborazione dei dati applicativi (Application Server), in cui si elaborano le

richieste degli utenti relazionandosi con i database in cui sono contenuti dati e

informazioni

- servizi di data base (Database Server), per la conservazione dei dati e la gestione

È indispensabile che le aziende si dotino di sistemi informativi aventi caratteristiche strutturali il

più possibile conformi alle proprie caratteristiche strutturali e procedurali al fine di evitare che un

sistema informativo integrato generi problemi di carattere organizzativo, mentre dovrebbe

rappresentare un’opportunità di miglioramento. Gli ERP (specie quelli più semplici, adatti alle

PMI) sono spesso chiamati gestionali.

Per governare la gestione integrata dei processi aziendali sono state sviluppate applicazioni

specifiche tra le quali è opportuno segnalare i sistemi di SCM (Supply Chain Management) e CRM

(Customer Relationship Management) a cui si connettono, dal lato della gestione della catena di

fornitura l’E-Procurement e dal lato delle relazioni con i clienti l’E-commerce. La forte espansione

del commercio elettronico negli ultimi tempi ha influenzato profondamente sia i rapporti tra

aziende e clienti (Business – to – Consumer, B2C) sia quelli tra produttori (Business – to – Business,

B2B), sia le relazioni interne (Business – to – employee, B2E) portando alla nascita di un tipo

d’impresa <<collaborativa>>.

Considerazioni di sintesi su sistemi informativi e variabili organizzative

 il sistema informativo ha funzione strumentale nei confronti del sistema di pianificazione e

controllo

 il sistema informativo dota i vari ruoli organizzativi delle informazioni occorrenti per

svolgere le attività previste dal disegno strutturale

 a proposito di decentramento, l’IT facilita l’appiattimento delle strutture

CAPITOLO 6: Modelli di management

Group/team work – Cos’è un gruppo di lavoro?

Un gruppo di lavoro è un gruppo di due o più persone che cercano in modo interdipendente di risolvere

problemi per raggiungere uno scopo comune.

In un gruppo di lavoro, l’interazione:

- fa leva sulle diverse competenze e capacità messe a disposizione da ciascun membro

- orienta le attività verso un obiettivo condiviso

Team work: funzione di produzione e funzione di facilitazione

Il processo di team work si declina in due funzioni fondamentali:



1) Funzione di produzione volta alla realizzazioni di azioni operative, come la definizione

dell’obiettivo, la pianificazione e l’organizzazione di attività, lo scambio fluido di informazioni,

l’esecuzione di compiti.

2) Funzione di facilitazione volta a governare emozioni, opinioni e atteggiamenti, ad esempio

tramite l’ascolto, la mediazione, la negoziazione, il confronto tra le diversità, l’integrazione, lo

sviluppo di aspetti normativi, la gestione del conflitto.

Da gruppo (group) a squadra (team)

Squadra: «gruppo di persone con competenze complementari, che collaborano attivamente per

raggiungere un obiettivo comune per il quale si ritengono collettivamente responsabili».

In una squadra occorre:

 Accogliere la diversità

 Concentrarsi su ciò che unisce piuttosto che su ciò che divide

 Riconoscersi nel ruolo che è più utile per la squadra

 Sforzarsi di superare i propri limiti e aiutare gli altri a fare lo stesso

 Ascoltare con attenzione e rispetto

 Esprimere in modo leale e costruttivo le proprie idee

 Riconoscere i meriti e i successi degli altri

 Incoraggiare e aiutare gli altri quando falliscono e quando c’è un problema

 Se c’è il sospetto che una persona (o una decisione) sia realmente negativa per la squadra,

controllare l’emotività e cercare un confronto per una soluzione corretta e condivisa.

Le cinque fasi del team building

1) Forming: I membri del gruppo esplorano il terreno relazionale in cui si trovano per orientare i loro

comportamenti in funzione dell’obiettivo da perseguire. Ognuno valuta le capacità e le

caratteristiche altrui. In questa fase vengono inoltre definiti obiettivi e norme sul funzionamento

del gruppo.

2) Storming: Il gruppo inizia a raccogliere e mettere in evidenza le idee progettuali dei singoli membri

in funzione del lavoro da svolgere (brainstorming). In questa fase possono insorgere conflitti,

poiché il comportamento di alcuni membri potrebbe essere messo in discussione.

I conflitti in genere possono distruggere il gruppo, ma possono anche rafforzare il senso di

appartenenza tra i membri, se ben gestiti.

Infatti, dopo un conflitto il gruppo può presentarsi più consapevole ed elastico ed avere acquisito

più capacità di gestione dei problemi che man mano insorgono.

3) Norming: Lo spirito di squadra, orientato al raggiungimento dell’obiettivo comune, diviene più

evidente e articolato. Le regole di fondo che orientano il gruppo di lavoro verso lo sviluppo dei

risultati attesi sono: Unità (coesione e senso di appartenenza), Stabilità (il gruppo tende alla

conservazione dei suoi membri), Soddisfazione (il gruppo tende a trasformare il senso di

appartenenza in gratificazione), Dinamica interna (il gruppo tende a trasformare il senso di

appartenenza in accettazione degli obiettivi e delle regole della squadra).

4) Performing: Il gruppo si presenta ormai maturo, focalizzato sul compito e orientato alla produttività

e al rendimento. I membri hanno avuto il tempo e il modo per conoscersi e sviluppare fiducia

reciproca, facendo affidamento l’uno sull’altro. Non tutti i gruppi raggiungono questa fase e molti si

sciolgono allo stadio dinorming.

5) Adjourning: Il gruppo ha raggiunto gli obiettivi che si era prefissato e giunge ad una fase di

scioglimento spontaneo o programmato.

Processi decisionali nei gruppi

La minaccia del <<groupthink>>

Il ruolo della leadership

Perché il team sia efficace è necessario che:

 Le persone condividano i valori etici di riferimento e si fidino le une delle altre

 L’obiettivo comune sia ben definito, perseguibile e condiviso da tutti

 I premi/riconoscimenti legati al raggiungimento del risultato siano distribuiti in un modo percepito

come equo

 Vi sia un’adeguata valorizzazione delle differenze, finalizzate al raggiungimento del risultato

condiviso

 Vi sia un coordinamento efficace delle attività

 Lo scambio di informazioni sia fluido e basato su una forma di comunicazione chiara, corretta ed

efficace.

Quasi mai una “buona” struttura organizzativa ed efficaci meccanismi operativi bastano a trasformare

un’organizzazione che non funziona e a indirizzare comportamenti verso gli obiettivi di fondo della

gestione. Spesso bisogna spingersi alla fonte dei comportamenti e rimettere in discussione ciò che più è

radicato nel management e nel personale: la cultura aziendale e il modello di management.

Cultura aziendale

La cultura aziendale è l’insieme di valori , opinioni, conoscenze e modi di pensare che sono condivisi dai

membri di un’organizzazione e che vengono insegnati ai suoi membri come esemplari. È la parte non scritta

dell’organizzazione. Si distinguono i seguenti parametri della cultura:

 La distanza dal potere – cioè la misura in cui una società accetta che il potere nelle istituzioni e

nelle organizzazioni aziendali sia distribuito in modo diseguale.



Alta Francia e Italia, si tratta di una struttura gerarchica, rigida con notevoli disparità tra leader e

collaboratori



Bassa Germania, si tratta di una cultura che contempla un rapporto democratico tra capi e

sottoposti

 L’avversione all’incertezza – cioè la misura in cui una società si sente minacciata da situazione

ambigue o incerte o, sotto un altro profilo, manifesta una propensione al rischio.



Alta paesi dell’Europa continentale



Bassa USA

 Collettivismo/Individualismo – riguarda la misura in cui una struttura sociale ha senso di

appartenenza al gruppo (es. Giappone) piuttosto che il perseguimento di obiettivi personali (es.

USA e Italia).

 Femminilità/mascolinità - riguarda la misura in cui i valori dominanti sono il successo, l’efficienza, il

denaro e le cose materiali o, all’opposto, la preoccupazione per gli altri, la qualità della vita,

l’eguaglianza 

Alta mascolinità Giappone

Paesi

Alta femminilità scandinavi

La combinazione di questi fattori influenza durevolmente la cultura aziendale e il modello di management.

Si distinguono le seguenti tipologie di culture:

 cultura adattiva o imprenditoriale

 cultura della missione

 cultura di clan

 cultura burocratica

In che cosa consiste l’attività manageriale?

Il manager si occupa di pianificare, controllare, organizzare, coordinare e guidare. Più specificamente:

 è fortemente impegnato in un lavoro sistematico di analisi

 è portato a una programmazione precisa della variabile tempo

 è fiducioso in modelli rigorosi di gestione, inclusi quelli matematici

 è poco incline ai compromessi di natura politica

Tuttavia quello sopra riportato è uno stereotipo poiché nella realtà il manager si occupa più di “azione”

piuttosto che analisi e riflessione, il sistema informativo del manager è ricco di comunicazioni orali e

discussioni informali, il manager ha poco tempo per aggiornarsi leggendo riviste di bu