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Organizzazione aziendale e dei servizi - analisi casi aziendali

Appunti di Organizzazione aziendale e dei servizi per l’esame del professor Nacamulli. Gli argomenti trattati sono i seguenti: l'analisi dei casi aziendali, la soluzione manageriale, leadership informale vs management, leadership di costo, la struttura multidivisionale.

Esame di Organizzazione aziendale e dei servizi docente Prof. R. Nacamulli

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ESTRATTO DOCUMENTO

non tutti erano d’accordo con questa impostazione che richiedeva un impegno extrascolastico. Molti

insegnati del tempo normale sostenevano che era necessario mantenere separati i ruoli tra docenti-alunni-

genitori, mentre diversa era l’opinione di coloro che operavano nel tempo prolungato.

I rappresentanti dei genitori si dichiararono non contrari, avanzando qualche perplessità circa la permanenza

a scuola di tutti gli alunni per tre pomeriggi alla settimana perché in questo modo era difficoltosa la frequenza

di corsi extra-scolastici.

Il collegio docenti alla fine votò a sfavore; l’organico venne così formalizzato con 6 classi a tempo prolungato

e 5 a tempo normale; nel 1995 anche il corso B a tempo normale si estinse e questo comportò una revisione

dell’organico; per cercare di soddisfare le esigenze dell’utenza e per mantenere la cattedra di alcuni

insegnanti nel 1996 venero inseriti alcuni corsi extra-scolastici su progetti per gli iscritti al tempo normale.

Nel 1997 vi fu un calo di iscrizioni e l’organico della scuola subì un duro colpo.

Nel 1998 venne proposto un tempo scuola uniforme per tutti i tre i corsi rimasti con due rientri pomeridiani e l

possibilità di proporre laboratori opzionali della durata di un quadrimestre tenuti da docenti con competenze

particolari e/o trasversali.

Nel 1999 vi fu l’implementazione del nuovo tempo scuola, vennero attivati i laboratori e si acquistò del

materiale utile alle nuove attività didattiche. Ma non aumentarono gli iscritti, così dal 1 settembre 2000 la

scuola media Einaudi fu trasformata in Istituto comprensivo che cambiò la fisionomia di alcuni ruoli e impose

la creazione di nuove figure: lo staff di presidenza e le funzioni obiettivo. AL termine dell’a.s. la preside andò

in pensione e subentrò un preside incaricato

SECONDA PARTE

Con l’unificazione delle scuole fu introdotto un nuovo assetto organizzativo:

novità:

1) sostituire il vice-preside (il docente di matematica che era intervenuto a favore del tempo prolungato)

con un insegnante della scuola elementare

2) introdurre tre figure di collaboratore alla didattica specializzate per le diverse tipologie di scuole alle

dipendenze del preside, con il compito di coordinare le linee di insegnamento; non sono responsabili

degli insegnanti, ma svolgono la funzione di raccordo tra questi e il preside

3) introdurre 4 funzioni obiettivo con il compito di coordinare le attività trasversali alle diverse scuole

cambiamento organizzativodifficoltà

nel 1999 alla scuola media Einaudi si era implementato un nuovo tempo scuola che rappresentava una via di

mezzo tra il tempo normale e il tempo prolungato (i rientri pomeridiani da tre diventano due e alcune attività

di progetto sono inglobate nella didattica delle materie tradizionali, gli insegnanti non ricevono alcuna

retribuzione aggiuntiva (malcontento presso alcuni)

problemi che emergono con l’insediamento del nuovo preside:

- malcontento tra i genitori: non è utile pubblicizzare attività che non vengono poi realizzate; ci sono

dei furti (non ci sono armadietti in cui riporre gli oggetti personali durante le attività sportive);

difformità di trattamento da un corso all’altro; alternanza di supplenti; a un certo punto arrivano due

ragazzi ripetenti con seri problemi relazionali e caratteriali e nel giro di alcuni mesi alcuni genitori

chiedono il nulla osta per il trasferimento perché pensano che la scuola stia diventando per

delinquenti e fannulloni

- il corpo docente è poco integrato: gli insegnanti della scuola dell’infanzia e delle elementari si

conoscono ma non sanno nulla di che cosa si fa alle medie e gli insegnanti delle medie li criticano

perché dicono che la preparazione degli studenti è insufficiente; gli insegnati delle medie non

conoscono quelli delle elementari

le prime riunioni collegiali sono convocate dal preside tenendo come riferimento i tradizionali ordini del

giorno della scuola media; ma per i docenti delle medie è difficile esprimere un parere su questioni

tecniche riguardanti la scuola dell’infanzia e viceversa. Così il preside inizia a convocare collegi separati

con ordini del giorno diversi. Anche la commissione del POF deve aggiornarsi e inserire docenti

provenienti dai tre ordini di scuola

calo di iscrizionicalo demografico? Non piace il servizio alle famiglie?

Tempo prolungato o tempo normale? conflittola preside propende per il tempo prolungato

SOLUZIONE: tempo scuola uniforme con due rientri pomeridiani per tutti i corsi+laboratori opzionali della

durata di un quadrimestre

ma le iscrizioni calano comunque

è una soluzione autoreferenziale, non è stato analizzato l’ambiente esterno

NASCE L’ISTITUTO COMPRENSIVOLA STRUTTURA CAMBIA: DA STRUTTURA FUNZIONALE

MODIFICATA A STRUTTURA A MATRICENASCONO LE “FUNZIONI OBIETTIVO” (per coordinare le attività

trasversali: gite uscite didattiche e sport, orientamento accoglienza e intercultura, tecnologia organizzazione

e POF, programmazione fondi)

vengono messe insieme culture differenti e raggiungimenti di obiettivi differenti

RICERCA SUI DISTRETTI SCOLASTICI DELLA CALIFORNIA

problema della burocratizzazione del sistema scolasticol’antidoto è il decentramento (autonomia

scolastica); ma il decentramento non è facile (perché richiama la cultura delle persone)

colonne dell’empowerment scolastico

- controllo di gestione del budget

- carriere e sistema premiate

- le famiglie possono scegliere tra scuole

per poter realizzare il decentramento si devono mettere insieme questi tre fattori

Si può applicare all’intero settore scolastico la forma multidivisionale

controllo fatto dal centro, ma poi ci deve essere autonomia (controllo+autonomia)

i capi degli istituti comprensivi ricordano i direttori di divisione

Decide solo lo Stato: struttura funzionale (allora è inutile porsi degli obiettivi)

LA SCUOLA E’ UNA STRUTTURA DI SERVIZIO

Ha alcuni aspetti gestiti dal ministero e alcuni aspetti gestiti in autonomiasi richiamano le strutture centrali e

le strutture divisionaliLA CHIAVE DELLA STRUTTURA FUNZIONALE E’ INTERESSANTE PER

ANALIZZARE LA SCUOLA

OSSERVAZIONI

• Per autonomia scolastica si intende la possibilita che hanno gli istituti scolastici di decidere, nel

̀

rispetto delle direttive ministeriali, per quanto riguarda le scelte didattiche e organizzative. Ogni

decisione assunta nell'ambito dell'autonomia deve essere decisa e condivisa durante le riunioni degli

Organi collegiali, Collegio dei docenti e Consiglio d'istituto.

• Con l'autonomia si introduce per la prima volta il P.O.F. (Piano dell'offerta formativa), documento che

deve essere elaborato annualmente da ogni istituto e presentato agli utenti del servizio, alunni e

famiglie, al momento dell'iscrizione a scuola.

• Le possibilita collegate all’autonomia scolastica e all’adozione del POF permettono a ciascuna

̀

scuola di delineare una propria fisionomia, distinguendosi dagli altri istituti dello stesso tipo

presenti nello stesso territorio. Cio comporta una maggiore competizione a livello locale tra i diversi

̀

istituti sia statali che privati.

• L’accorpamento di piu scuole in un unico Istituto Comprensivo, dettato dall’esigenza di razionalizzare

̀

l’impiego di risorse (docenti e personale ausiliario) in campo scolastico, comporta evidenti

conseguenze organizzative (vedi caso Linux).

• L’aumento delle dimensioni di ciascuna organizzazione scolastica puo portare a una maggiore

̀

burocratizzazione del sistema (collegamento cap. 9).

CASO GOOGLE

Andrea, dopo aver lavorato in una software house, è stato assunto nella sede Google di Zurigo; il suo primo

banale problema è cosa indossare per andare in ufficio: uno dei principi fondamentali dei fondatori di G è

che si può essere seri anche senza indossare giacca e cravatta e che una cultura aziendale sana e

un’atmosfera informale permettono di raggiungere risultati più grandiosi e innovativi.

Google nasce nel 1996 (Page e Birn progettano un motore di ricerca con algoritmi che utilizzassero i link in

entrata e in uscita per calcolare il posizionamento di un sito); inizialmente è un motore di ricerca; la mission è

organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente accessibili e fruibili; nel 1998 la

società viene ufficialmente costituita e oggi ha più di 20.000 dipendenti e la sua crescita pare inarrestabile.

Google non è solo un motore di ricerca; ha lanciato diversi prodotti e applicazioni.

Nonostante la straordinaria crescita della società i fondatori ritengono loro tratto distintivo quello di

conservare un’atmosfera di piccola azienda; la cultura innovativa e l’atteggiamento “can do it” la rendono

un’organizzazione in rapido movimento e basata sul consenso: l’obiettivo è quello di rompere le barriere e

permettere la generazione di nuove idee. L’organizzazione del lavoro si basa su piccoli gruppi che

lavorano insieme, gomito a gomito in maniera tale da facilitare la diffusione delle informazioni e la soluzione

dei problemi; l’incentivazione a condividere idee ed opinioni affinchè ogni dipendente offra un contributo

pratico verso la ricerca dell’innovazione si manifesta anche nella possibilità di fare domande dirette ai

fondatori e al management durante i meeting di fine settimana

L’azienda si impegna a non discriminare, a valorizzare meritocrazia e competenza, a mantenere

un’atmosfera di tolleranza e rispetto. Un elemento importante nella scelta dei potenziali nuovi dipendenti è

che questi abbiano le caratteristiche e i valori della cultura Google, fattore che permetterà loro di

vivere e lavorare bene al suo interno.

Quando non lavorano i dipendenti si dedicano ai loro hobby e il 20% del loro tempo (un giorno a settimana)

può essere dedicato a progetti scelti autonomamente che per esempio hanno portato alla nascita di gmail;

hanno inoltre un pacchetto di fringe benefit molto ricco )strutture ristorative di alta qualità, palestra , servizio

lavanderia,..)

CULTURA GOOGLE

- stimolo alla creatività

- informalità

- dinamismo e capacità di affrontare nuove situazioni

- multilinguismo e internazionalità

- non contano tanto i comportamenti quanto piuttosto i risultati

- enjoy: i confini fra attività lavorativa e mondo personale sono porosi

- autoironia, non ci si prende troppo sul serio

SUGGERIMENTI PER ANDREAche cosa dovrà indossare il primo giorno di lavoro? La cultura Google

privilegia l’atmosfera informale; la filosofia dei fondatori è quella di mantenere il clima di piccola azienda

La cultura di Google è una cultura fortela cultura aziendale è al primo postocultura aziendale diventa

cultura individuale (a ciò si può fare una critica: ci sono scarsi confini tra cultura aziendale e cultura

individuale in G)

La cultura è un meccanismo di controllo organizzativo importante

La struttura degli edifici può definire e influenzare la cultura; il design degli uffici contiene significati culturali

(artefatti culturali: mobili e arredamento, dimensione degli uffici, ciò che è appeso ai muri..tutto è denso di

significato)

Il segreto del successo di Google sta nella sua cultura organizzativa?

Come si può mantenere viva la cultura originaria di G man mano che l’azienda cresce?

Pavere gruppi di lavoro della giusta misura (in essi contano molto le relazioni sociali) la giusta misura

consente di lavorare positivamente

Bmigliorare la cultura: non si deve guardare indietro

Cultura e crescita per linee esterne (acquisendo altre realtà; G ha acquisito Youtube)

Google tratta troppo bene i suoi dipendenti?

Pvogliamo che i dipendenti lavorino divertendosi; le persone soddisfatte e positive sono più produttive

La cultura è l’insieme di valori, opinioni, conoscenze che sono condivisi dai membri di

un’organizzazione e insegnati ai nuovi membri

CULTURA ORGANIZZATIVA

1) la cultura sta al gruppo come la personalità sta all’individuo

2) cultura significa “come noi facciamo”

3) cultura è come un iceberg: il 90% è nascosto sotto la superficie

4) la cultura definisce i valori base che devono essere comunicati ai nuovi membri in modo che

possano pensare e agire correttamente

come trasmettere i valori ai nuovi arrivati? Andrea quando arriva in Google viene catapultato nell’azienda…in

certi casi si cerca di fare in modo che il processo di inserimento sia graduale, si danno info di base che

riguardano i valori dell’azienda

ICEBERGCOMPORTAMENTO (ciò che può essere visto); VALORI E ASSUNTI (ciò che non può essere

visto)

Che cosa si vede la prima volta che si entra in azienda?Quello che sta sotto si percepisce in un secondo

momento; i comportamenti si vedono subito

Quanto conta la cultura? Influenza le modalità con cui le persone affrontano e risolvono i problemi; definisce

il modo in cui l’organizzazione affronta il cambiamento; pesa sulle motivazioni dei lavoratori e la

soddisfazione dei clienti.

Nasce per adattamento ai vincoli e al contesto ; è un processo dinamico di costruzione, ricostruzione,

distruzione di significati, realizzata attraverso azioni individuali e collettive.

Culture forti e culture deboli

Nelle culture forti c’è un alto livello di consenso riguardo ai valori organizzativi; essere parte

dell’organizzazione è importante per la vita dei membri; nelle culture deboli l’influenza dell’identità

organizzativa riguardo all’azione individuale è bassa.

Per interpretare la cultura è necessario basarsi su elementi osservabili:

- storie: storie aziendali, racconti basati su elementi reali che circolano tra i dipendenti

dell’organizzazione

- riti e cerimonie: sono occasioni speciali che rinforzano i valori, creano vincoli tra le persone e

consacrano e celebrano eroi che simboleggiano opinioni e attività importanties. rito di passaggio,

che facilita la transizione dei dipendenti verso nuovi ruoli sociali (iniziazione di nuovi membri,

comunicazione di valori importanti)

- simboli: sono cose che rappresentano altre cose; le cerimonie, le storie e i riti sono simboli dei valori

più profondi di un’organizzazione; ci sono anche elementi fisici che possono essere assunti a simboli

- linguaggio: il tu o il lei; la giacca e la cravatta…

CASO ESTROVERSO NO GRAZIE

In un’azienda viene assunta una nuova persona; all’inizio tutto mostrano interesse per lui; è considerato un

“ragazzo prodigioso” e tutti cercano di fare bella figura ai suoi occhi. Ma nel giro di alcune settimane il

“dottore” diventa “dottorino” e poi “grillo parlante”.

Lui non fa molto per adattarsi; confuso dalla situazione gli pare di vivere in una situazione irreale e non

comprende perché quelli che dovrebbero essere i suoi “pari grado” si comportano con deferenza e più cerca

di dimostrare che non gradisce questo trattamento di favore più gli altri lo mettono in imbarazzo con

attenzioni.

Questa situazione non dura a lungo; c’è un evento che sembra scatenare una reazione violenta; viene

organizzata una “riunione allargata” in occasione della visita del CEO della capogruppo; all’avvicinarsi

dell’evento la tensione cresce e tutti iniziano a chiedersi il perché di questa visita. Arriva il giorno tanto atteso

e a gruppi di presentano nel “salone” (il nome che è stato dato alla sala riunioni), mostrando una sicurezza

che lascia trasparire tensione. Il CEO liquida la riunione in 20 minuti e il messaggio che lascia è succinto ma

efficace: “noi abbiamo una responsabilità precisa, tagliare i costi. Siamo una specie destinata all’estinzione…

la nostra glaciazione è la globalizzazione”.

Terminata la riunione, l’unico nel gruppo che non ha mutato la propria postura è il nuovo arrivato che dice di

non comprendere i motivi di questi sacrifici e che se di riduzione di personale si tratta nella capogruppo ci

sono ampie possibilità di contenere i costi. Da questo momento in poi il nuovo arrivato diventa “quello che ha

parlato quando bisogna stare zitti”

 a un certo punto c’è un’inversione di comportamenti in azienda; prima della riunione le piccole devianze del

nuovo arrivato venivano accettate come inesperienza, dopo la riunione è chiaro che non ha compreso la

cultura aziendale

 i colleghi avrebbero potuto aiutarlo

 mancata integrazione  è colpa di entrambi

OCCORRE CONFORMISMO PER LAVORARE BENE IN UN’ORGANIZZAZIONE? bisogna trovare un

equilibrio fra conformismo alla cultura aziendale e devianza eccessiva da essabisogna capire bene che

cosa consente la cultura

È importante l’integrazione soprattutto quando si entra in un’organizzazione (momento in cui si ha bisogno

di una giuda e di suggerimenti).

La cultura è stata inventata da un certo gruppo mentre imparava ad affrontare problemi legati al suo

adattamento all’ambiente o alla sua integrazione interna; ha funzionato ed è quindi stata considerata valida e

quindi degna di essere insegnata ai nuovi membri

In una cultura ci sono cose non ammesse che sono considerate come forme di devianza.

La socializzazione organizzativa è il processo di apprendimento e di interiorizzazione di credenze,

valori e norme sociali (cioè la cultura organizzativa) mediante cui è possibile diventare un membro

attivo (insider) di una certa organizzazione)

Piramide: credenzevalorinorme (la norma è l’elemento più visibile)

Credenze: idee condivise collettivamente dalle persone che hanno una certa cultura aziendale; sono

considerate naturali dalle persone, orientano le persone dando risposte riguardo alla vita organizzativa, sono

alla base di molti dei valori e delle norme culturali

Valori: definiscono che cosa è desiderabile e moralmente corretto (es la competizione fra le persone è alla

base del successo, quindi la competizione è un valore)

Norme: regole implicite, definiscono i comportamenti attesi che vengono premiati; sono aspettative

culturalmente specifiche su come comportarsi entro una situazione data; un’organizzazione sociale priva di

norme finirebbe nel caos; facendo riferimento alle norme sociali le persone sanno come agire per cui

l’integrazione sociale risulta congruente, predicibile e si può apprendere; le sanzioni e i premi sociali sono

meccanismi che attivano e rinforzano le norme.

QUALI SONO I PROCESSI CHE FAVORISCONO LA SOCIALIZZAZIONE ORGANIZZATIVA?

1) socializzazione/acculturazione anticipata: apprendimento cha avviene formalmente prima di entrare

nell’organizzazione

2) incontro: si sperimentano concretamente i valori, le abilità e le competenze richieste. Il nuovo venuto

sperimenta come funziona davvero l’organizzazione

3) gestione conflitto vita lavorativa/vita privata: si ricerca un ruolo sufficientemente chiaro e definito e si

familiarizza con il compito e la dinamica di gruppo

4) inserimento: acquisizione di competenze e aggiustamento delle norme individuali con quelle sociali

del gruppo al lavoro

5) socializzazione: processo attraverso il quale l’individuo si adatta all’organizzazione preservando un

proprio livello di autonomia

conformismo (processo di sottomissione al volere della maggioranza, basato sulla volontà di evitare il

conflitto) programmi di formazione per i neoassuntimentoring (senior affiancati al personale) sistemi di

sviluppo del personale (sistemi di valutazione che richiamano le norme e indicano i comportamenti da

tenere)  programmi di formazione/sviluppo di competenza della leadership dei capi

modello di Hofstede (ha individuato diverse dimensioni di sistemi valoriali nazionali che variano

ampiamente tra paesi)

due dimensioni valoriali che hanno un forte impatto all’interno delle organizzazioni sono la distanza dal

potere e l’avversione all’incertezza; un’ elevata distanza dal potere implica l’accettazione di

diseguaglianze in termini di potere tra istituzioni, organizzazioni e persone, mentre una scarsa distanza

implica che le persone si aspettano uguaglianza di potere; un’elevata avversione all’incertezza implica che i

membri di un’organizzazione non si sentono a proprio agio in contesti caratterizzati da incertezza e

ambiguità

Le altre dimensioni individuate da Hofstede sono:

individualismo: valore per cui in una cultura i legami sociali sono centrati sul singolo individuo, contrapposto

al Collettivismo, dove la determinazione sociale di una persona dipende dalla sua appartenenza a un

gruppo e dalle relazioni che possiede.

Mascolinità: valore che enfatizza la competitività, il successo e la realizzazione di obiettivi concreti; al polo

opposto si colloca la Femminilità che preferisce la collaborazione, l’essere al servizio e di aiuto agli altri e

punta alla qualità della vita più che alla quantità di ciò che si può acquisire.

Orientamento al Lungo Termine: valore che permea le culture orientali, caratterizzato da una visione a

lungo termine e da un forte pragmatismo.

Video di E.R. prima stagionedue studenti per il tirocinio con due mentori differenti

ROSS: BENTON:

- -

è vigile e interviene quando ritiene che sia è al centro della scena ma poi va via

-

necessario, ha un approccio indiretto… diretto, pratico, lancia subito il tirocinante sul

rimane all’esterno e quando è necessario campo, è attento alla pratica, da molte

interviene, è presente, monitora e istruzioni anche se spesso non complete, ha

trattiene u approccio indiretto

- è attento alla relazione iniziale - forse si fida troppo, dà molte cose per

scontate

- non protegge il tirocinante, lo lascia fare, lo

sprona

Il tirocinantepersona forte e sicura di sé Il tirocinantepersona non ancora competente

Non c’è un modello di mentor giusto: bisogna analizzare la situazione e costruire un modello in base alla

situazionese è corretto si trasmettono delle competenze in una situazione relazionalmente molto densa

Comunità di pratiche

pratichepratiche di lavoro

comunitàrelazione all’interno di una realtà sociale, relazione che richiama il passaggio di conoscenze

quali pratiche consentono un efficace passaggio di conoscenze? E quindi una performance maggiore?

apprendistatoun modo che permette di formare continuamente persone e conoscenzepassaggio di

conoscenze

apprendimento situato:

non necessariamente si basa sull’insegnamento

può essere anche un’attività sociale, fortemente intrecciata con le attività che svolgiamo di giorno in giorno

implica partecipare entro contesti “situati” entro cui le persone risultano impegnate e coinvolte nello sviluppo

di date pratiche

conoscenza che non si può trasferire a parole ma che si trasferisce facendo insieme; si trasferiscono

competenze tecniche ma anche valori e tipi di azione

comunità di praticheun’impresa continuamente rinegoziata dai membri che implica un mutuo legame tra i

membri entro un’entità sociale che produce un repertorio condiviso di risorse in comune (routine, sensibilità,

linguaggio, stili,…)

sono un gruppo di professional impegnati in concreti problemi di lavoro, esposti alle stesse categorie di

problemi, che condivide gli stessi valori e obiettivi, capaci interagendo di trasferire soluzioni e inventarne

nuove.

sono gruppi sociali aventi l'obiettivo di produrre conoscenza organizzata e di qualità, cui ogni

membro ha libero accesso. In queste comunità, gli individui mirano a un apprendimento continuo e

hanno consapevolezza delle proprie conoscenze. Solitamente all'interno della comunità non esiste una

gerarchia esplicita, i ruoli vengono assunti in base alle competenze ed ai bisogni degli individui.

CASO LINUX

Progetto GNU: costruzione di un sistema operativo libero+progetto che si impegna a svilupparlo

Un progetto di software libero (free)

Nel 1971 Richard Stallman iniziò a lavorare nel laboratorio di intelligenza artificiale del MIT, che alla fine degli

anni ’60 aveva contribuito allo sviluppo della rete ArpaNet e attrno a cui si era costituita una cultura che

definiva i programmatori come scienziati membri di una tribù interconnessa da una rete telematica.

Il MIT AI Lab divenne ben presto la patria degli Hackers (programmatori abilissimi, molto creativi, non inclini

al rispetto delle regole rigide e portatori di una cultura secondo cui il prodotto del loro lavoro-passione, il

software, non debba essere proprietà esclusiva, ma debba esser messo a disposizione di tutti; è una cultura

che osteggia ogni tentativo di far diventare un codice proprietà privata di un’organizzazione)

Nel 1981 la Symbolics assunse tutti i programmatori del laboratoriocomincia l’era del software proprietario,

protetto da segreto industriale. Stallman fa nascere una controcultura che ha la missione di costruire di

nuovo una comunità di hacker sviluppando un sistema operativo nuovo e dal codice accessibile a tuttiun

sistema operativo “free” (non tanto gratuito ma libero nell’accesso, nella modifica e nella distribuzione)

L’open source definition

Nel 1997 alcuni leader della Free Software foundation, decisero di promuovere anche nelle big corporations

le idee che ruotavano attorno al movimento del free softwareritenendo che il termine “free” avesse nel

mondo delle grandi aziende una connotazione negativa coniarono “open source” (codice sorgente aperto) si

elaborò allora una open source definiton (una sorta di manifesto) e una licenza.

Software libero (free software) e sorgente aperto (open source) descrivono più o meno la stessa categoria di

software, ma dicono cose differenti sui valori  free software esprime l’idea che la libertà sia importante non

solo la tecnologia

Linus Torvalds, Linux e la comunità degli hacker

Nel 1990 il sistema GNU era quasi completo; mancava solo il nucleo (kernel) del sistema operativo.

Appare lo studente finlandese Linus Torvald, che costruisce un kernel free e lo rende disponibile in internet

invitando tutti gli hacker a partecipare al suo sviluppo; due mesi dopo la combinazione del kernel sviluppato

di Linus e il sistema GNU ancora incompleto produce un sistema operativo libero completo (Linux) il cui

codice viene rilasciato sempre a chiunque con piena facoltà di apporvi modifiche migliorative (e nessuno lo

può acquistare, viene impedito che qualcuno ne limiti la circolazione)

A questo punto, con l’invito rivolto da Linus agli hacker, nasce una comunità di sviluppatori che concorrono

allo sviluppo del sistema operativo e che fonda le sue basi sugli stessi valori degli hacker del MIT AI Lab.

Dal punto di vista tecnico le enormi potenzialità di Linux risiedono nella flessibilità del codice con cui è

compilato e nella natura pubblica del codice; chiunque desideri contribuire allo sviluppo del codice può farlo

e il suo lavoro viene valutato tecnicamente dalla comunità; questa organizzazione assicura uno sviluppo

continuo del sistema operativo che avviene parallelamente (nel senso che vi lavorano più sviluppatori).

E’ evidente che il team di sviluppo di un’azienda (es Microsoft) non sarà mai tanto ampio quanto quello che

sviluppa Linux.

Linux è nato come reazione allo strapotere di Microsoft

Lavoro collaborativo+nuova etica del lavoro

Contesto:

- primo sistema operativo del tutto libero; gli utilizzatori possono lavorare per migliorare il software

- grande gruppo virtuale di lavoro; internazionale; senza retribuzione e senza controllo; si basa sul

merito e sulla passione

- competenza informatica + controllo sociale (di una persona sull’altra)…valori in comune

- il prodotto è il risultato del lavoro di tutti

l’idea di comunità di pratiche può essere applicata anche nel contesto virtuale

knowledge management (sforzo sistematico di rendere disponibile il capitale intellettuale di

un’azienda e di alimentare una cultura di apprendimento continuo e condivisione della conoscenza;

è gestione della conoscenza)

ha due approcci: 1) esplicito: fornisce sistemi informativi di alta qualità affidabili e veloci per accedere a

conoscenze codificate e riutilizzabili (conoscenza codificata) 2) implicito: incanala le esperienze individuali

per fornire conoscenza creativa di tipo strategico (conoscenza tacita)

internet è una nuova frontiera interessante per l’apprendimento (comunità di pratiche virtuale)

CASO NATUZZI

L’Italia dei distretti

Il tessuto economico italiano è sempre è sempre stato caratterizzato dalla presenza di distretti (aree

territoriali con un’elevata concentrazione di piccole e medie imprese caratterizzate da una specializzazione

produttiva, una particolare organizzazione interna e un forte legame tra queste aziende e la popolazione

residente); sono realtà locali ed economiche caratterizzate da rapporti collaborativi nelle diverse fasi della

produzione e della subfornitura e da un particolare clima sociale che favorisce processi innovativi e di

diffusione di know how grazie alle dinamiche di mobilità dei lavoratori all’interno della stessa area

Storia della Natuzzi: le sfide del distretto del mobile imbottito

Pasquale Natuzzi inizia a lavorare con il padre, un ebanista, e poi svolge l’apprendistato per diventare

tappezziere e nel 1959 apre a Taranto il suo primo laboratorio artigianale di poltrone e divani; nel 1972 fonda

a Matera la Natuzzi salotti s.r.l che in breve raggiunge la capacità produttiva di 100 divani al giorno, ma il

sistema distributivo italiano non è in grado di sostenere una crescita a ritmi così serrati e Natuzzi inizia a

pensare ai mercati esteri; nel 1973, dopo un incendio, Natuzzi trasferisce la produzione a Santeramo, ma

deve fare i conti con una serie di svantaggi legati alla collocazione geografica (nessuna disponibilità di

materie prime, lontananza dai grandi mercati di consumo e carenza di infrastrutture).

Tra gli anni 80 e 90 questo distretto comincia a vivere una fase di grande espansione, grazie al ruolo di

azienda guida della Natuzzi e grazie allo sviluppo di una fitta rete di subfornitori specializzati; Pasquale

Natuzzi stimola i suoi dipendenti a trasformarsi in imprenditori e nascono così sul territorio numerosissime

aziende legate alla filiera del mobile imbottito; il distretto murgiano, inoltre, è fortemente orientato all’export

Processo di internazionalizzazione: le sfide globali

Natuzzi crede che l’export sia la via giusta per crescere; dalla sfida di “democratizzare” il divano in pelle agli

inizi degli anni ’80, durate un viaggio in USA, cominciano i contatti con il mercato americano e nel 1985

fonda la Natuzzi Upholstery Inc. con sede a New York e poi parte ala conquista di altri mercati (spt Europa

ed estremo oriente). La Natuzzi però continua a mantenere i caratteri di azienda familiare.

Ci sono tre fasi per l’adeguamento della Natuzzi ai modelli internazionali di vendita:

1) adeguamento all’ingresso nel mercato statunitense

2) diversificazione dei mercati e maggior interesse per quello europeo con le prime esperienze di

franchising

3) diversificazione della tipologia di prodotto per rivestimento, stile, qualità e prezzo per espandere il

volume di vendite nei vari segmenti di mercato, consolidare la leadership nella propria nicchi ed

estendere la rete distributiva diretta

A partire dal 2000 i paesi emergenti iniziano a produrre a costi molto bassi e quindi la Natuzzi si orienta

verso una strategia globale, riposizionando la produzione verso la fascia alta di mercato, intensificando il

processo di internazionalizzazione con lo sviluppo della rete commerciale mondiale e con l’impianto in

Brasile, Cina e Romania di stabilimenti addetti alla produzione di una fasci promozionale di prodotto; non

basta produrre localmente per vendere globalmente.

La struttura del gruppo oggi

Oggi il gruppo Natuzzi è la più grande azienda italiana di arredamento e uno dei leader mondiali nel

segmento dei divani in pelle, la sede centrale rimane a Santeramo e ha uffici commerciali in USA, Cina,

Belgio, Spagna, Giappone e Regno Unito; esistono 298 negozi monomarca e 434 gallerie Natuzzi. I prodotti

Natuzzi vengono realizzati in 11 stabilimenti integrati verticalmente in Cina, Brasile e Romania.

I Gruppo è diviso in tre brand: 1) Natuzzi, sinonimo di qualità e italian style, offre prodotti di fascia alta;

l’intera produzione avviene in Italia 2) Italsofa, la linea promozionale introdotta nel 2000 e prodotta in Cina,

Brasile e Romania; 3) Editions, il brand business to business

globalizzazionemodi di pensare e comunicare comuni; è ampliamento, rafforzamento, velocizzazione

dll’interdipendenza tra zone geografiche; i prodotti e servizi di un paese sono disponibili nella gran parte

degli altri paesi; i prodotti e i servizi venduti in un paese sono il risultato di fasi di lavorazione svolte in altri

paesi

I VIAGGI DI UNA T-SHIRT NELL’ECONOMIA GLOBALE (libro di Pietra Rivoli); nasce da una domanda di un

attivista nel corso di una protesta

All’interno di un emporio di Fort Lspinta alluderdale, trova una cesta di t-shirt e ne compra una (costo dollari

5,99); è una t-shirt stampata con un tema riguardante la Florida (un pappagallo)

Va a Washington; guarda l’etichetta (“Sherry Manifacturing”) e cerca e trova il presidente della Sherry,Gary

SAndler, che le dice che la maglietta viene dalla Cina dove lui l’ha pagata 1,42 dollari

Va a Shanghai e incontra Patrick Wu, capo della Shanghai knitwear, che dice che c’è molta concorrenza nel

campo delle magliette; il cotone con cui è fatta la maglietta non è cinese, viene dal Texas

Va in Texas dove incontra Nelson Reinsch (impresario del cotone), nella città di Lubbock, dove è concentrata

la maggior produzione di cotone del mondo

il cotone del Texas arriva in Cina e qui diventerà una maglietta.

Una volta usate le magliette sono inviate in paesi come la Tanzania dove vengono vendute nei mercati di

abiti usati.

il viaggio ci porta nel cuore degli scambi internazionali e ci fa capire quanto siano semplicistiche le idee che

circolano in merito alla globalizzazione

QUANTO CONTA IL TERRITORIO PER NATUZZI E PER LO SVILUPPO DELL’IMPRESA? C’è

complementarietà tra le competenze del distretto e le abilità imprenditoriali di Pasquale Natuzzi

QUALI SONO LE OPPORTUNITA’ E LE SFIDE DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE? N è stato bravo

nell’internazionalizzare, ha offerto agli americani un divano a un prezzo basso

E poi c’è stata espansione geografica (a livello globale) delle vendite

LE SFIDE DELLA CRISI PER LA NATUZZI

Il clima generalizzato di sfiducia comprime i consumi (e i beni durevoli, come i mobili, sono quelli più colpiti

dal rallentamento dei consumi); si deve poi tener conto della concorrenza dei paesi emergenti e dei tassi di

cambio valuta sfavorevoli)

CONSEGUENZE DELLA CRISICHE FARE? Bisogna penetrare nuovi mercati, alzare la qualità dei prodotti

per rivolgersi ad altri segmenti di clientela

Processo di internazionalizzazione

L’azienda non diventa globale da un giorno all’altro; il passaggio da domestico a globale avviene attraverso

stadi di sviluppo:

1) stadio domestico, l’azienda è orientata al mercato nazionale, ma i manager considerano l’eventualità

di un coinvolgimento nei mercati esteri per espandere il volume di produzione; le prime vendite

effettuate all’estero vengono gestite attraverso un’unità dedicata all’export

2) stadio internazionale: l’azienda considera le esportazioni più seriamente e inizia a pensare in ottica

multi domestica (cioè gestisce ogni paese singolarmente); l’unità dedicata all’export è sostituita da

una divisione internazionale

3) stadio multinazionale: l’azienda ha una vasta esperienza in vari mercati internazionali e ottiene

un’alta percentuale dei propri redditi dalle vendite effettuate al di fuori del paese di origine e le unità

di business dell’azienda sono sparse in tutto il mondo così come fornitori, produttori e distributori

4) stadio globale: a questo punto l’azienda non considera più una singola nazione come il proprio

paese di origine

strategie per sviluppare le opportunità globali o locali

1) strategia di globalizzazione: la progettazione del prodotto, la produzione e la strategia di marketing

sono standardizzate in tutto il mondo

2) strategia multi domestica: si realizza quando la competizione all’interno di ogni paese è gestita

indipendentemente dalla competizione all’interno di altri paesi; incoraggia attività di progettazione del

prodotto, di assemblaggio e di marketing adattate alle necessità specifiche di ogni paese

Spinta all’integrazione Spinta verso la reattività Strategia strttura

globale nazionale

Bassa Bassa Esportazione Divisione intenazionale

Alta Bassa Globalizzazione Struttura globale per

prodotto

Bassa Alta Multidomestica Struttura globale per

area geografica

bassa Alta Multidomestica e Struttura globale a

globalizzazione matrice

CONSORZIO MELINDA

Alla fine degli anni ’80 i frutticoltori trentini rilevano la presenza sul mercato italiano di una qualità di mele

note come MELE DELLA VAL DI NON in quantità tripla rispetto all’effettiva produzione della valle+nel 1989 le

16 coop produttrici di mele operanti nelle Val di Non e Sole formano il Consorzio Melinda (per tutelare il loro

prodotto e promuoverlo)

Tre pilastri organizzativi di Melinda

1) marchio

2) organizzazione del consorzio: scelte tecniche di carattere agronomico, modalità di raccolta e

conservazione, standard di selezione, norme di confezionamento sono gestite centralmente

3) soci produttori: circa 4000 frutticultori

Lavorazione d Amministrazione

commerciale MKTG

qualità prodotto e personale

Dir. generale

CASO CGM (CONSORZIO GINO MATTARELLI)

informatica

CGM nasce nel 1987: è una cooperativa di 81 consorzi territoriali,

distribuiti in tutta Italia, che a loro volta aggregano 1.100 coop sociali (lavorano

35.000 addetti + 6.000 volontari; fatturato oltre 1 miliardo di euro); le imprese

consorziate sono di piccole-medie dimensioni, partecipate da più tipologie di soci (lavoratori, volontari, utenti

dei servizi).

CGM svolge diverse attività: favorire l’aggregazione delle coop sociali e delle loro reti consortili, supportare

l’azione dei consorzi locali attraverso la fornitura di servizi qualificati.

Prima fase di sviluppo: CGM era una rete di imprese sociali che stavano insieme soprattutto perché in

questo modo potevano godere di benefici rete intesa in senso mutualistico, strumento di sostegno allo

sviluppo dei soggetti che l’avevano costruita.

Oggi: CGM è un’impresa rete costruita sulla base di un progetto di sviluppo per il territorio nazionale e locale

che coinvolge in modo stabile e attivo tutti i nodi del network; c’è stata una formalizzazione del sistema di

governo e sono aumentati gli organismi di governo e di controllo

Innovazioni ai documenti statutari formali si sono affiancati strumenti volti a definire le strategie di

breve/medo periodo della rete nazionale, il sistema di valori di riferimento e il sistema di governo della rete; il

consiglio di amministrazione è stato allargato a 15 membri per garantire una più ampia rappresentatività dei

soci; è stato cerato un comitato esecutivo con compiti di carattere gestionale; è stato creato un Collegio di

revisione della base sociale per verificare e monitorare la presenza dei requisiti per l’accesso e la

permanenza dei soci all’interno della rete nazionale

Nuova stagione di CGM: è richiesta la completa messa in atto delle scelte operate in passato e la

concretizzazione di nuovi progetti, integrando elementi di continuità e di innovazione: Servono nuovi

strumenti e un nuovo assetto organizzativo che non stravolga la storia e la tradizione ma permetta di

evolvere.

Risposta trovata gruppo cooperativo paritetico, un insieme si società cooperative gestite in maniera unitaria

attraverso il conferimento a un capogruppo di un potere di direzione, coordinamento e controllo; promozione

di un marchio “Welfare Italia” con cui si intende valorizzare il proprio patrimonio di impresa, di capitale

sociale e relazionale

CGM è un consorzio di secondo livello: raggruppa consorzi di primo livello

Possiamo leggere CGM come struttura multidivisionale

Svilupparsi mettendosi assiemeintegrazionecoordinamento tra le unità (e per tale coordinamento sono

necessari i ruoli di integrazione); l’integrazione è necessaria quando è elevato il grado di incertezza

dell’ambiente esterno

CASO IL ROSSO E IL NERO

Gianna Soriali, 40 anni, è Capo Reparto in un ipermercato del gruppo Rosso, un’azienda multicanale che

opera su tutto il territorio nazionale (23 ipermercati e molti supermercati); apprezza del suo lavoro il contatto

con la clientela e il clima organizzativo quasi familiare; il suo ruolo è quello di gestire il reparto in termini di

esposizione dei prodotti e di rifornimento; dalla sede centrale arrivano le direttive sui prezzi, sulle politiche

promozionali e sulle scelte dei prodotti da inserire nell’assortimento; anche le decisioni di adattare i prezzi a

eventuali offerte sono prese centralmente. Le persone della sede centrale che si occupano di ciò sono degli

specialisti di marketing ma non hanno esperienza operativa di vendita. Gianna non ha visibilità sui risultati

economici in tempo reale e non ha mai informazioni sui margini del suo reparto.

Ad un certo punto la Rosso viene venduta alla Noir, una multinazionale francese della GDO, che vuole

entrare nel mercato italiano, frammentato e multicanale. I manager della Noir decidono di sostituire i

commerciali e gli uomini del marketing, insediando uomini della centrale francese; inoltre iniziano a

selezionare nuove persone per il ruolo di capo reparto (hanno un profilo molto diverso da quello di Gianna:

sono neolaureati alla prima esperienza di lavoro a cui viene offerta una rapida possibilità di carriera e a cui

viene data una discrezionalità sui prezzi e sull’assortimento).

I dipendenti del gruppo Rosso considerano i “colonizzatori francesi” molto impopolari e sono convinti che non

conoscano le peculiarità del mercato italiano; si sviluppa inoltra ostilità e resistenza a collaborare con il

nuovo management. Le persone della Rosso sentono che la loro esperienza non conta nulla per i francesi e i

neoassunti fanno fatica a inserirsi pienamente.

I risultati che la Noir si aspetta stentano ad arrivare

ROSSO: la sede centrale conta molto in termini decisionali; le qualifiche sono basse

NERO: i capireparto hanno molta discrezionalità ma sono alle prime armi

SONO DUE REALTA’ DIVERSE

COME AVVIENE L’INTEGRAZIONE? Sono due aziende che si mettono insieme per interesse (Noir si

affaccia sul mercato italiano e decide di farlo acquisendo Rosso) sostituzione: i commerciali e gli uomini del

mktg di Rosso sono sostituiti da uomini di NoirGianna e gli uomini di Rosso si sentono messi da parte e si

vedono in pericolo

Noircolonizzatori in senso strettoera meglio fare un’operazione di simbiosi, andare più lentamente;

dovevano fare operazioni di convolgimento

Le differenze tra culture determinano il fallimento delle fusioniil GAP culturale crea un’alta resistenza al

cambiamento e il tempo di integrazione è lungofuggono le risorse chiave e l’organizzazione diventa fragile

Le organizzazioni crescono sempre di più per linee esterne (mettersi assieme)

Attraverso un fusione (o un’acquisizione) si ha un maggior grado di controllo dell’ambiente esterno

(acquisizione: acquisto di un’organizzazione da parte di un’altra in modo tale che l’acquirente ne assuma il

controllo; fusione: unificazione di due organizzazioni in una singola entità, che consente a due aziende di

unire le forze.

Potere: capacità di una persona ad influenzare altre persone per conseguire i risultati desiderati;

consiste nella possibilità di influire sugli altri all’interno dell’organizzazione con l’obiettivo di

ottenere i risultati desiderati da chi detiene il potere

caratteristiche delle persone che hanno il potere

- carisma

- comunicazione sintetica

- possono elargire ricompense (o punizioni)

- decidono

- occupa una certa posizione

- danno ordini

- incutono timori

il potere dipende da risorse che la persona viene ad avere e che gli altri non hanno; consiste in una

relazioneè la probabilità che A ha di far sì che B compia un’azione che altrimenti non avrebbe compiuto. E’

una relazione asimmetrica

potere coercitivo: fondato sulla paura

potere di ricompensa: basato sulla possibilità di dare benefici alle persone

potere legititmo: basato sulla posizione occupata nella gerarchia

potere esperito: basato sull’esperienza accumulata

potere di riferimento: basato sulla capacità di attrazione di una persona che spinge all’emulazione

potere di informazioni: basato sul possesso di informazioni di cui si ha bisogno

il potere è importante all’interno delle organizzazionia volte le dinamiche di potere finiscono per diminuire

l’efficacia delle organizzazioni

Il potere è anche un fattore abilitante (lato positivo del potere); i dirigenti possono usare il loro potere per

controllare le persone e le risorse per ottenere un buon livello di cooperazione e in modo da riuscire a

raggiungere gli obiettivi organizzativi prefissati; possono usarlo per impegnarsi nella politica e influenzare i

processi di decisone per aiutare a promuovere nuovi obiettivi organizzativi

CASO L’UNIVERSITA’ DI SINGAPORE

Al dipartimento di Economics and Busines Administration dell’Università di Singapore si sta discutendo di

come assegnare i fondi per le attività di ricerca dei prossimi cinque anni; occorre identificare alcuni temi

(massimo tre) e sostenere le attività di ricerca, di pubblicazione, di partecipazione dei docenti alle conferenze

internazionali,…

Tutte le discipline che compongono il dipartimento sono impegnate in questa attività: 1) gli economisti; 2) gli

economisti industriali; 3) i bancari; 4) gli studiosi di marketing 5) gli economisti aziendali (il gruppo più

numeroso), 6) gli storici dell’economia.

Per il Rettore (del gruppo degli storici) e per il Direttore di Dipartimento (economista aziendale) è un bel

problema; le discipline si sono molto specializzate e non è facile identificare delle priorità nella definizione dei

temi di ricerca; il dipartimento si è sempre sentito comunità e il rettore non vuole turbare il clima di concordia

che si è creato

CHE COSA PUO’ FARE IL RETTORE?

Il rettore decide, ma dipende per la propria attività dai docenti perché deve essere eletto e ha bisogno della

collaborazione continua dei docenti per poter lavorare bene

- economisti: sono presenti negli organi decisionali (quando il rettore presenta qualche cosa deve fare i

conti con loro)

- economisti industriali: hanno relazioni con il mondo produttivo (e dunque con i fondi che provengono

dalle imprese)

- docenti di tecnica bancaria: sono presenti nei consigli di amministrazione (anche loro sono in relazione

con i fondi che possono pervenire all’università)

-marketing: è la specializzazione che presenta il maggior numero di studenti iscritti (dunque porta molte

tasse)

-storici dell’economia: è il gruppo del rettore

1) il rettore dovrebbe cercare argomenti comuni a più aree e proporli a tutti i docenti

2) si dovrebbe fare una graduatoria del peso dei diversi gruppi di docenti

3) individuare i temi più importanti per l’università…considerare chi ha più necessità di fondi..il rettore

dovrebbe produrre una sua elaborazione, magari facendo delle consultazioni o sondaggi

4) fare una gara formale tra i gruppi di docenti

ESIGENZA DI UN DOPPIO RISULTATO: efficacia + consensola situazione è difficile perché tutti hanno un

po’ di potere; il rettore deve gestire relazioni tecniche e relazioni dipotere

Il potere deve essere agito

NEGOZIAZIONE (potere agito)  è il potere in azione; è un processo di interscambio comunicativo finalizzato

a raggiunger un accordo con altri soggetti quando alcuni degli interessi sono condivisi ed altri sono

contrapposti. Il fatto che si negozi presuppone un riconoscimento della mutua dipendenza.

Con la negoziazione si distribuiscono i risultati

Strategie di negoziazione:

1) strategia vincere-perdere (distributiva), vuol dire che ogni gruppo vuole distruggere gli altri, dunque il

confronto è inefficace

– definire il conflitto una situazione vincere perdere

– perseguire risultati individuali

– costringere l’altro gruppo all’insubordinazione

– usare una comunicazione lacunosa e inaccurata

– usare le minacce

– comunicare rigidità

2) strategia vincere-vincere, vuol dire che entrambe le parti adottano un atteggiamento positivo, si

sforzano di risolvere il conflitto in modo da trarne entrambe beneficio

o definire il conflitto come problema comune

o perseguire risultati congiunti

o trovare accordi creativi che soddisfino entrambi i gruppi

o usare una comunicazione aperta, onesta e accurata

o comunicare flessibilità

errori

- lievi: apprendimento/scoperta: sbagliando si impara

- gravi, che provocano situazioni di grande pericolo

CASO “COSTA CROCIERE”

Il 13 genn 2012, tra le 21.20 e le 21.40 avviene l’impatto la Costa Concordia e le Scole,; la notizia si diffonde

e in breve si mobilita un gran numero di soccorritori; il bilancio è di 30 morti, 2 dispersi e numerosi feriti.

In seguito Costa Crociere sospende Francesco Schettino e dichiara che non provvederà alla sua tutela

legale; fa discutere l’audio delle telefonate intercorse tra De Falco (comandante della capitaneria di porto di

Livorno) e Schettinopoco prima che la nave affondasse per due volte la capitaneria si è messa in contatto

con la plancia di comando e dalla Concordia avrebbero detto che era tutto ok (“solo un problema tecnico”); e

intorno alle 24 Schettino avrebbe detto di essere sulla nave a coordinare i soccorsi poi si sarebbe fatto

scappare la frase in cui dichiara di non poter più risalire sulla nave.

L’AD di Costa, Foschi, ha detto che il comandante ha commesso degli errori: la deviazione della rotta per

l’inchino all’isola è stata una manovra non autorizzata di cui Costa non era a conoscenza; Costa si dissocia

totalmente dalla condotta del comandante e si allinea alla tesi accusatoria della procura di Grosseto.

Possibile che l’”errore umano” di un’unica persona sia in grado di causare un disastro simile? Perché non

sono intervenuti il primo e il secondo ufficiale? Com’è possibile che un comandante con un’esperienza di 10

anni nella compagnia possa commettere uno sbaglio così clamoroso?

Foschi spiega che Schettino ha partecipato a un continuo programma di aggiornamento e di addestramento.

Schettino replica che la Costa sapeva tutto, Inchinarsi con la nave è comune; a sostegno di Schettino c’è un

gruppo Facebook che invita a non colpevolizzare il comandante e elogia la manovra del comandante

successiva all’impatto con la roccia; a difesa di Schettino si aggiunge anche la testimonianza di un hostess

di Costa Crociere che dice che non è vero che il comandante è sceso per primo.

AL momento Schettno è agli arresti domiciliari.

Perché la nave che doveva stare a 5 miglia dalla costa sì è avvicinata così tanto da impattare contro lo

scoglio che ha aperti gli squarci su entrambe le fiancate?

La colpa dell’affondamento di chi è? Solo di Schettino? Anche degli altri ufficiali? Schettino è il capitano ma

gli altri sono conniventi…sono colpevoli…non hanno detto la verità su quello che stava accadendo…hanno

consentito comportamenti scorretti…hanno perso tempo pensando di potercela fare da soli

NON E’ STATO APPLICATO IL PROTOCOLLO DI SICUREZZA ORGANIZZATIVO

Costa Crociere è un sistema complessoin questa vicenda ci sono tante concause: Schettino, la tolleranza

degli altri, i comportamenti scorretti, gli altri ufficiali….

Quali competenze sono necessarie per gestire errori in situazioni complesse?

Che cosa succede quando le organizzazioni sbagliano?

Il mancato riconoscimento della possibilità di errore è la causa principale di disastri (es TITANIC

secondo i progettisti era inaffondabile…invece è affondato) la gravità con cui un sistema sbaglia è

direttamente proporzionale alla convinzione del progettista che non ci possa essere un erroresi crede che il

sistema sia completamente sicuro e quindi non è costruito in maniera tale che possa apprendere dai propri

errori

Approccio accusatorio (blame culture) focalizza l’attenzione sui limiti della persona;

giudiziario/accusatorio (di chi è la colpa)

Propagazione lineare. Se un operatore commette un errore questo può propagarsi estendendosi

all’interno dell’intero sistema organizzativo

Approccio tecnicoes Emmenthal (centrato sulle persone e sul sistema): gli errori dipendono da alcuni

buchi che ci sono nel sistema e non esistono nel sistema fattori che possono fare da antidoti agli errori.

Alcuni errori sono dovuti ad azioni, altri a fattori organizzativi sistemici latenti

Tema del cambiamento organizzativopassare da una situazione A a una Bpossono cambiare i compiti, le

richieste del compito, i sistemi, la struttura o le persone

CASO WALT DISNEY

W. Disney disse che assumeva le persone per fare in modo che i sogni divenissero una realtà e fondò la

Disney University (il luogo per forgiare la gente Disney); quando Disneyland fu inaugurato voleva che i

visitatori si sentissero come ospiti e credeva che fosse necessario insegnare al proprio staff un

atteggiamento positivo nei riguardi dei visitatori.

La Disney University si focalizza sui membri del “cast” ; si occupa di sviluppo e di comunicazione, della cast

communication (programmi di comunicazione), delle cast activities.

Focus internazionale

Il fatto di aver creato un gruppo di pianificazione del personale costituisce uno degli sforzi più recenti in tema

di risorse umane; ultimamente sono stati informatizzati tutti i dati riguardanti tutti i dipendenti in modo da

poter definire dei criteri di copertura per una posizione e individuare il candidato adatto.

Ci si sta concentrando soprattutto sull’internazionalizzazione per aumentare le possibilità di successo.

Si sta inoltre lavorando per fornire interventi formativi di supporto a chi ritorna negli USA dopo un periodo

all’estero; si ascolta il racconto di chi ha fatto questa esperienza e si racconta loro che cosa è cambiato nel

frattempo.

“guest cortesy”, l’accoglienza dei visitatori a Disneyland

I cast members tratteranno in modo cordiale i visitatori se essi saranno trattati in questo modo; quando i cast

members entrano in Disneyland sono trattati come VIP; si vuole rafforzare le buone relazioni con il visitatore

attraverso il nostro processo di orientamento, la formazione, il sistema di valutazione della prestazione e

rendiamo noti apprezzamenti e lamentele dei visitatori.

Si guarda a come i visitatori definiscono il servizio; si fa attenzione all’ambiente e si incoraggia chi sta dietro

alle scene a essere consapevoli della gentilezza verso il visitatore; e per il party di Natale i cast members e

le loro famiglie vengono a Disneyland come ospiti. C’è anche n programma per managers che si focalizza

sulla cortesia al cliente. C’è un team di due persone la cui unica attività è quella di valutare il livello di

gentilezza che esiste nell’organizzazione.

Vengono mostrati esempi di atteggiamenti positivi e negativi nei confronti dei visitatori nel programma di

addestramento, basto sulle informazioni che sono state raccolte; si insegna ai cast members come capire i

propri risultati.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'educazione
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher marta.arduino di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e dei servizi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Nacamulli Raoul Claudio.

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