Organizzazione aziendale e dei servizi - analisi casi aziendali

Organizzazione aziendale – Analisi dei casi (seconda parte del corso)

Caso "La Giraffa"

"La Giraffa" nasce alla fine degli anni ’90; è fondata da tre giovani amici inesperti ma appassionati del sociale; ognuno è specializzato in un filone di attività:

• Attività educativa con adulti con problemi psichici e anziani
• Raccolta fondi
• Comunicazione, marketing e nuovi progetti

Cinque anni dopo la fondazione: 30 dipendenti e tre unità organizzative dislocate in diverse parti dell’Italia (Nord, Centro, Sardegna). Vengono affrontate nuove sfide: gestione efficace ed efficiente delle attività già esistenti, sviluppo di nuove iniziative. Si deve tener anche conto degli adempimenti di legge da soddisfare a garanzia delle pubbliche amministrazioni che affidano alla Giraffa la conduzione di servizi. Cresce il livello di conflitto tra i tre amici; due sottolineano l’importanza di crescere non solo in Italia ma anche all’estero, il terzo ritiene più utile consolidare quanto già fatto.

All’inizio del 2005 entra un nuovo amico, esperto di management. La struttura organizzativa si evolve: nel 2008 ci sono otto unità di produzione (corrispondenti ad altrettanti servizi), 80 persone di organico, 3 unità di staff (amministrazione, qualità, progetti), 2 account trasversali alle unità di produzione, responsabili del rispetto del budget e delle procedure e della promozione.

Il management dunque risponde a una duplice spinta: 1) la cultura e l’identità giraffiana le procedure amministrative, di qualità 2) la spinta commerciale.

Cultura dell'azienda

Qual è? È una cultura informale, orientata al sociale; ma è anche una cultura di gruppo, di relazione, con una grande espansione. C’è a un certo punto un alto grado di complessità: i tre sono orientati in modo diverso in merito al futuro (quale sviluppo? Dove crescere? Solo in Italia? Anche all’estero? Consolidare quello che già c’è?) nasce un conflitto.

Con la complessità bisogna evolvere; quindi entra un nuovo socio, esperto di management. Quando aumenta la complessità, una soluzione possibile è la soluzione manageriale. Prima c’era una leadership informale, che viene sostituita con il management; leadership informale vs management (un’alternativa è che i fondatori si facciano carico del cambiamento). Il nuovo entrato diventerà leader della situazione.

Leadership e management

Leadership: è la capacità di influenzare positivamente le persone conseguendo progressi significativi in termini di risultati. Management: saper far lavorare le persone attraverso attività di programmazione, coordinamento e controllo, senza troppo preoccuparsi di quello che succede nella loro testa (la leadership si preoccupa di ciò che le persone sentono e pensano e della natura del loro legame con l’ambiente lavorativo, l’organizzazione).

Management vs leadership

Management (Fayol): presuppone programmazione, coordinamento e controllo. Il management si misura con la complessità; senza il management le grandi organizzazioni tendono a diventare caotiche ed implodono.

Leadership (Kotter): presuppone l’orientare le persone, motivarle, ispirarle (fa sì che vadano nella giusta direzione); si preoccupa di comunicare, costruire la squadra, indirizzare verso il compito. È un’azione di guida capace di far emergere, motivare, sviluppare il gruppo; il gruppo deve divenire capace di ottenere certi risultati. Il fabbisogno di leadership si misura con il cambiamento.

Crescita e diversificazione

Se, a un certo punto aumenta la domanda, l’organizzazione cresce; alla crescita può essere correlata una diversificazione (esempio: faccio scarpe e decido di fare anche macchine per la lavorazione delle scarpe); la diversificazione può essere correlata (collegata all’attività che si faceva in precedenza) oppure no; l’obiettivo è avere ritorni economici.

Caso Ford

Ford aveva una strategia di penetrazione in un unico mercato; lavora su un unico prodotto rivolto a un consumatore molto preciso (ed è stato così fino alla morte di Ford); in questo caso si parla di leadership di prodotto (unico prodotto e ottimizzazione di costi) e di leadership di costo (costi più bassi di tutti i suoi concorrenti).

Concorrente di Ford è la General Motors, inizialmente costituita da un insieme di imprese già esistenti, ognuna con un proprio brand, un know-how e dei clienti; ci sono tanti prodotti (non uno solo come Ford). Gli ex responsabili delle diverse imprese sono autonomi, a Durant interessa il risultato economico; ci sono tante modalità di produzione, diverse tra loro (la strategia è quella di avere una presenza in tutti i settori del mercato e decentramento, con le decisioni lasciate agli ex responsabili). A un certo punto, però, le diverse imprese si fanno concorrenza da sole; si centralizza l’attività di marketing e di vendite e si lascia l’autonomia solo nella parte produttiva. Si mettono insieme decentramento e controllo e nasce l’idea di una struttura che metta ordine tra le diverse imprese: si accorpano le aziende in famiglie (realtà che hanno gli stessi clienti e auto simili) e si mette a capo di queste famiglie di imprese un direttore generale di divisione. Nasce una struttura multidivisionale, adatta a gestire situazioni in cui c’è una strategia di diversificazione. Garantisce l’equilibrio tra controllo e autonomia.

Caso "Divisionalizzazione Ferrovie dello Stato"

Nel 1996, a fronte dei ricavi che avevano, le FS avevano costi del personale e costi di esercizio molto alti: a fronte di un servizio che costava 100, l’utente pagava solo 36. Di conseguenza, per cercare di riordinare i conti dell’impresa, nel 1998 è stata enucleata la divisione "Infrastruttura" e per separare questa dal servizio c’è voluto un anno e mezzo. A questa divisione è stata affidata la gestione di tutta la rete; dal momento della sua istituzione, l’infrastruttura è migliorata dal punto di vista tecnologico.

Organizzazione e performance

La situazione economica non è migliorata; i passeggeri sono diminuiti e il traffico notturno (che rappresenta oltre un terzo dei convogli a percorrenza media o lunga) è diminuito. Si pensa quindi di inasprire i tagli di costi e dei prezzi delle forniture; a ciò si dovrà aggiungere una svolta nel livello di qualità del servizio (ritardi, incidenti). La situazione è intricata: è necessaria un’analisi generale della struttura e un approfondito studio dei singoli business.

• Utilizzo della rete: nel 1997 la concentrazione del traffico sulla rete ferroviaria era alta;
• Traffico passeggeri: nel 1997 c’è stata una piccola flessione rispetto all’anno precedente; i passeggeri utilizzavano maggiormente i treni locali;
• Traffico merci: nel 1997 si è registrato un valore record del volume trasportato.

La nuova organizzazione

A maggio del 1999 si è dato il via alla "divisionalizzazione": la società viene suddivisa in 4 divisioni:

• Per la gestione di rete e binari (divisione "infrastruttura")
• Gestione del trasporto sui lunghi percorsi
• Gestione del trasporto regionale
• Gestione del trasporto merci

È una mezza rivoluzione che non consente a una stessa società di gestire la rete (i binari) e il trasporto (i treni). Le ferrovie vengono spezzettate e c’è una migliore gestibilità del sistema, un maggior orientamento al cliente e un miglioramento del servizio. Ogni divisione ha l’obiettivo di massimizzare i propri profitti; divisionalizzare significa anche decentramento dei compiti e delle responsabilità. Poi inizierà il processo di societarizzazione: le divisioni diventeranno società autonome.

Struttura funzionale

In essa le attività vengono raggruppate in base a una funzione comune. Tutti i dipendenti si trovano nello stesso luogo e possono condividere le stesse strutture; si realizzano tutti i prodotti nello stesso stabilimento; ha un punto di debolezza: la lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali. La gerarchia viene sovraccaricata e le decisioni da prendere si accumulano tanto che i manager non reagiscono in maniera sufficientemente rapida.

Struttura divisionale

Si possono organizzare divisioni separate in forma decentrata, ciascuna responsabile di singoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti, progetti. Viene anche denominata struttura per prodotto. Il tratto distintivo di questo tipo di struttura è che il raggruppamento è basato sugli output dell’organizzazione. La differenza tra struttura funzionale e struttura divisionale è che la prima è centralizzata perché incanala le decisioni fino a raggiungere il vertice, mentre la struttura divisionale decentralizza il processo decisionale. Con la struttura divisionale si può ottenere un buon coordinamento tra unità funzionali. Ha molti punti di forza: si adatta bene ai cambiamenti ambientali, il coordinamento tra le funzioni è eccellente. Svantaggi della struttura divisionale: perdita delle economie di scala, scarso coordinamento tra le linee di prodotto.

Le strutture multidivisionali nascono in relazione alle strategie di diversificazione; si costituiscono unità autosufficienti (si possono quasi considerare autonome), costruite in relazione al prodotto/mercato che viene accentuato. Esiste un’interdipendenza tra tutte queste unità, che fanno parte di un’organizzazione.

Come si relazionano le diverse divisioni?

• Ogni divisione si gestisce in autonomia ed esistono delle relazioni per cui una può comprare dei pezzi da un’altra
• Si condividono le risorse
• Strutture centrali che lavorano per tutti

In questo tipo di strutture esiste un alto grado di diversità e un certo grado di interdipendenza; se si punta troppo sull’interdipendenza si diventa strutture funzionali, se si punta troppo sulla diversità si diventa autonomi.

Struttura a sole

Monoprodotto/monomercato.

Struttura funzionale

Aumentano i prodotti e i mercati (si va verso una strategia di diversificazione).

Struttura divisionale

Molti prodotti/molti mercati.

Struttura ibrida

Caso Università Bocconi

Esiste un corso di specializzazione per alti dirigenti serale; da questo viene creato un corso biennale serale; poi un corso intensivo e poi dei multi seminari; al di sopra di tutto c’è un segretario generale (che ha un suo staff).

Struttura elementare

Segretario generale, staff, biennale serale.

Struttura divisionale

Segretario generale, staff, multiseminari, corso intensivo, biennale serale.

Poi vogliono crescere; si crea un master (durata 18 mesi); il progetto è ambizioso e sono necessari dei responsabili per le diverse discipline.

Abbiamo diversi responsabili: il segretario generale, il responsabile dei multi seminari, il responsabile del biennale serale. Ci sono due linee: funzionale + divisionale (per prodotti). Se leggiamo in orizzontale si tratta di una struttura funzionale, se leggiamo in verticale di una struttura divisionale; si tratta di una struttura ibrida, in cui si cercano di massimizzare i vantaggi della struttura divisionale e quelli della struttura funzionale.

Caso "Un jeans troppo stretto"

VESTI BENE è un’azienda di medie dimensioni che opera nel settore dell’abbigliamento; negli ultimi anni si sono aggiunte tre linee di prodotto a quella tradizionale (un jeans firmato): linea classica uomo, linea classica donna, linea sport; il jeans firmato, però, è sempre il prodotto di punta (rappresenta il 40% del fatturato). Siamo in presenza di un’organizzazione funzionale, con 4 direzioni di linee (produzione, marketing e vendite, design e ricerca, acquisti) e 3 ordini di staff (personale e organizzazione, amministrazione e finanza, servizi generali).

L’alta direzione ha chiesto a responsabile dell’organizzazione di analizzare la causa dei dissapori esistenti tra produzione e marketing; oggi, per eccellere, è determinante:

• Rispetto dei tempi di consegna
• Qualità del prodotto

Il direttore di produzione privilegia le linee più standardizzate (costo minore) ed esige il rispetto assoluto della programmazione, il responsabile vendite privilegia di volta in volta le linee a più alta domanda di mercato (ricavi maggiori). Entrambi rimpiangono i tempi dell’unico prodotto. Il problema è quello dell’integrazione delle funzioni.

Problemi/sfide

• La produzione privilegia i costi (devono restare bassi)
• Il marketing privilegia le esigenze dei clienti (i ricavi devono essere alti)

Tutti rimpiangono i vecchi tempi, quando tutto sembrava funzionare bene (c’era solo una linea di prodotto, il jeans firmato); conflitti; complessità organizzativa (necessità di presidiare mercati tra loro molto diversi); ritardi: è un grosso problema, perché se con un prodotto si arriva in ritardo non si vende più; qualità non all’altezza: si rischia di perdere il cliente.

Soluzioni

1. Si passa a una struttura divisionale (fino a questo momento è funzionale)? Si pensa cioè che ciascuna linea di prodotto abbia un’unità autosufficiente? In questo caso i costi sarebbero eccessivi.
2. Si passa a una struttura ibrida? Funzioni + responsabili di linee di prodotti (product manager), il cui ruolo è quello di integrare le diverse funzioni e di gestire positivamente e attivamente i conflitti tra le funzioni). Quanto potere dare ai product manager? Dipendono dalla direzione marketing e non dalla direzione generale.

Man mano che aumenta la complessità aumentano il fabbisogno di integrazione e quello di differenziazione (Lawrence e Lorsch): nascono così i ruoli di integrazione, che devono gestire i conflitti, ma in maniera intermedia.

Struttura funzionale modificata

Quando è necessario modificare la struttura funzionale?

1. Quando si richiede un maggior livello d’integrazione tra le funzioni aziendali, ma i vantaggi economici generati dalle economie di scala e di specializzazione sono ancora significativi, nelle organizzazioni funzionali si introducono alcuni organi di integrazione, che operano a tempo pieno allo scopo di favorire il coordinamento tra funzioni rispetto a una singola area di attività.
2. Le strutture funzionali modificate mantengono le caratteristiche tipiche di una struttura funzionale, cioè la specializzazione degli organi di primo livello caratteristiche tecnico-economiche (mestieri), ma permettono la gestione di altre dimensioni rilevanti attraverso la creazione di organi di integrazione trasversale che affiancano la configurazione tradizionale: si introduce il product manager se la dimensione rilevante è quella commerciale (risponde direttamente o attraverso una funzione marketing alla direzione generale).

Vantaggi dell’introduzione di un product manager:

• Maggiore coordinamento tra le attività relative a uno stesso prodotto
• Maggiore responsabilizzazione per il raggiungimento dei risultati di prodotto
• Superamento delle rigidità e dei rallentamenti del processo decisionale connessi all’aumento del numero di linee di prodotto

La VESTI BENE trasformata in una struttura funzionale modificata.

Struttura a matrice

In essa sia i prodotti sia le funzioni sono evidenziati nella stessa misura. La struttura a matrice è l'insieme della struttura funzionale unita alla struttura divisionale. Sono presenti due livelli di direzione, e cioè la direzione in base alle funzioni, quindi Direzione acquisti, Direzione produzione, Direzione vendite, Direzione personale, ecc., e le varie direzioni in base ai prodotti o ai progetti o alle aree geografiche o in base ai clienti. Ciascuna persona, quindi, è soggetta alle due direzioni, sia di funzione che di divisione; si intrecciano, allora, autorità, competenze e responsabilità sia in senso verticale, in base alle funzioni, sia in senso orizzontale, in base alle divisioni.

Caso "La Gazzetta Milanese"

Prima parte

Nel 1978 Giovanni diventa un giornalista sportivo e viene assunto a "La Gazzetta Milanese". Al tempo la giornata tipo è questa:

• Il giornalista arriva in redazione alle 11 del mattino e passa in rassegna le principali notizie provenienti dalle agenzie
• Alle 12.30 c’è la riunione di redazione (vengono distribuiti i compiti ai vari redattori)
• Tra le 17 e le 20 i redattori passano i loro pezzi scritti a macchina o a mano ai tipografi, i quali comporranno il pezzo con i caratteri mobili di piombo, utilizzando la linotype
• Una volta composto il pezzo, il linotipista stampa una bozza che viene poi passata a uno dei correttori
• Arrivati i pezzi definitivi, in tipografia si procede con l’impaginazione: per ogni pagina da stampare si dovrà avere una matrice
• Alle 22.30 i giornalisti sono già a casa da un paio d’ore, ma il lavoro non è finito, le matrici vengono passate alla rotativa per la stampa
• Alle 24 circa inizia la distribuzione del giornale

Gli anni Novanta

Nel 1990 Giovanni è un affermato commentatore sportivo, ma, come molti suoi colleghi, sta attraversando un periodo non facile; è riuscito a fare carriera, ma l’ambiente di lavoro in cui era cresciuto professionalmente non esiste più e oggi gli si chiede di svolgere compiti di...