Organizzazione aziendale

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DELLE IMPRESE INTERNAZIONALIZZATE

• Divisione internazionale in una struttura funzionale o multidivisionale: si svolgono attività di produzione, distribuzione e ricerca all'estero, vengono controllate da un dirigente il quale ne risponde dei loro profitti. Viene adottata quando le operazioni sui mercati nazionali rimangono preminenti, si ha un'alta direzione con scarsa espansione di operazioni internazionali ed è un'operazione che viene applicata come fase iniziale dello sviluppo;
• Modificare struttura della divisione prodotti: con staff di consulenti di area geografica dove la responsabilità dello sviluppo di un gruppo di prodotti è del dirigente (line) o degli specialisti (staff);
• Divisioni per area geografica: con staff di consulenti per prodotto, si verificano raggruppamenti di operazioni internazionali in base alla distribuzione geografica dei prodotti.

mercati;

• Struttura mista: per area geografica e prodotto;
• Struttura reticolare del tipo a matrice.

RAPPORTO TRA STRATEGIA E STRUTTURA

La struttura è la spina dorsale del sistema ed è un investimento necessario, programmato e controllato in funzione di una strategia di adattamento; mentre la strategia è la relazione tra impresa e ambiente, costituisce il progetto e il corso d'azione che le imprese seguono nell'adattamento all'ambiente competitivo.

- Ansoff sostiene che le decisioni strategiche sono interessate ai problemi esterni e si dedicano alla scelta del mix di prodotti dell'impresa che venderà.

- Chandler studia lo sostenendo che "La struttura segue la strategia, e la tipologia più complessa di struttura è data dall'insieme di più TOFF inerenti ad un'evoluzione aziendale". Quindi, si ha l'analisi dei quattro casi aziendali che nella loro evoluzione sono

verticalmente con struttura organizzativa dipartimenti funzionali e con unità anche decentrate coordinate da un'unità centrale;

• Stadio IV: impresa diversificata dove la struttura organizzativa non considera solo un processo ma è un insieme di attività, per esempio processo di produzione, di vendita, distributivo e di ricerca e sviluppo. Quindi se cambia la strategia deve anche cambiare la struttura.

- Scott elabora una teoria secondo la quale le pressioni competitive forzano la razionalizzazione interna e la logica di management, il suo modello di crescita prevede:

• Stadio I: un'impresa unipersonale (piccola/media/medio-grande) con un'unica attività produttiva; struttura organizzativa semplice;
• Stadio II: grande impresa ad integrazione verticale; con una struttura organizzativa complessa, funzionale, a dipartimenti, coordinata da una direzione centrale;
• Stadio III: impresa diversificata con attività produttive distinte

per settori; con la struttura organizzativa a divisioni di prodotto/area geografica.

Scott studia e analizza le fasi di sviluppo delle imprese americane.

Channon studia e analizza le fasi di sviluppo delle imprese britanniche, analizzando l'evoluzione di 100 maggiori imprese tra gli anni 50 e gli anni 70 del regno unito individuando tre categorie strategiche:

• Imprese a prodotto unico;
• Imprese a prodotto dominante;
• Imprese a prodotto diversificato.

La differenza dal caso americano è data dalla crescita e non attraverso l'integrazione verticale, affermando, così, la struttura multi divisionale, dove le imprese familiari resistono alla diversificazione e alla divisionalizzazione.

ORGANIZZAZIONE PER L'INNOVAZIONE: LE RETI DI IMPRESE

La cooperazione tra le imprese è fondamentale perché se esse da sole non riescono a raggiungere gli obiettivi, necessitano di un aiuto da parte di altre imprese per riuscire a raggiungere obiettivi comuni.

• A monte, a valle: La cooperazione può avvenire tra impresa e fornitore, tra imprese cliente, tra concorrenti diretti e indiretti.
• Simmetrica asimmetrica: La cooperazione può essere formale, informale, di equity cooperation, o non regolamentata.

• Williams: il quale...

individua una forma ibrida tra mercato-gerarchia;

• Powell: il quale individua una forma alternativa al mercato e alla gerarchia;
• Grandori - Perrone: i quali individuano una forma organizzativa di coordinamento tra imprese che utilizzano meccanismi di governance che vanno oltre il mercato e la gerarchia.

Le caratteristiche di questi modelli sono: pluralità di soggetti, stabilità delle transazioni e la strutturazione dello scambio, mentre gli elementi distintivi sono:

• Autonomia formale delle aziende partecipanti;
• Relazioni multiple ripetute nel tempo;
• Rilevanza della dimensione sociale-interpersonale;
• Convivenza di simmetria e asimmetria dei nodi;
• Legittimazione reciproca;
• Stabilità e rotazione.

L'analisi delle reti andrà ad individuarne quattro tipologie:

1. Reti di mercato: la quale è la forma più semplice e si forma spontaneamente, le transazioni seguono le leggi del sistema dei prezzi,
leattività riguardano la libertà di entrata ed uscita, automatismo contrattuale e affidabilità dei comportamenti, mentre i connotati tipici sono lo scambio di informazioni, mobilità di risorse umane e la fiducia e solidarietà. Al suo interno prevalgono azioni autonome di imprese nodali, simmetria relazionale tra i diversi attori, leader di progetto ed emerge un'impresa guida o coordinatrice; 2. Rete guida: la quale viene creata per un'iniziativa di un'impresa centrale, non è formalmente gerarchica e rappresenta elementi di potere di influenza dell'impresa centrale; 3. Rete guidata - impresa guida: la quale prevede un'innovazione con sforzi endogeni, è lo stadio iniziale del processo di sviluppo, si prevede un'integrazione verticale con un flusso informativo bidirezionale con gerarchizzazione di relazioni attraverso manovre strategiche; 4. Rete guidata - impresa coordinatrice: coordina il Prince con l'Agents, assume

Una posizione centrale che deriva dalla sua capacità di aggregare i consensi, si presenta una asimmetria in termini di informazione relazionale con la struttura basata su competenze e relazioni, è un'impresa coordinata che mobilita e sincronizza attori per la realizzazione di un prodotto.

Teoria delle risorse scarse: la scarsezza delle risorse spinge l'imprenditore ad entrare all'interno di una rete e continuare la sua attività, solo in questo modo si riesce ad entrare e a far parte di una rete.

Teoria dell'agenzia: il Principal è l'impresa guida mentre l'Agents è l'impresa nodale, tra le quali si hanno una serie di scambi che devono essere necessariamente regolati.

I DISTRETTI INDUSTRIALI

Essi caratterizzano lo sviluppo economico italiano negli anni 80 e normativamente sono regolati da:

• Legge numero 317 del 1991 "Interventi per l'innovazione e lo sviluppo delle piccole-medie imprese";
• Decreto del Ministero
dall'Industria del 1993, Decreto Guarino che prevede parametri per l'individuazione dei distretti industriali; - Legge numero 140 del 1999 (Legge Bersani) che prevede l'estensione dell'applicabilità del concetto di distretto. Si hanno due quadri di riferimento teorico: Marshall con gli scritti del 1890 e del 1919, I quali prevedono una localizzazione geografica, un orientamento produttivo, una dimensione medio-piccola delle imprese, numerosità delle imprese, divisione del lavoro-specializzazione produttiva, economie esterne, cooperazione e competizione ed esternalità positive. Queste ultime si differenziano in economie generali (economie di agglomerazione o concentrazione urbana) ed economy specifiche (economie connesse alla scala produttiva di assunzione di informazioni per i costi d'uso del mercato, quindi si avvale dell'utilizzo di tecnologie avanzate); Beccatini nel 1979 sostiene che il distretto industriale è caratterizzatodaun'area geografica limitata, al suo interno deve esserci un addensamentoproduttivo fatto da una popolazione di piccole-medie imprese indipendenti ecollegate tra loro condividendo gli obiettivi.Quindi, la natura dell'impresa distrettuale deriva dal radicamento all'internodel contesto sociale con penetrazione produttiva con le altre imprese,l'influenza viene esercitata dall'organizzazione reticolare con caratteredifferenziato dalle forme strutturali; mentre le dinamiche entrano nel distrettoattraverso attori esterni guidati da convenienze economiche specifiche conapertura all'esterno delle imprese distrettuali.La loro evoluzione segue una crescita rallentata a causa dei fattori endogeni,i quali sono: fragilità dei sistemi di marketing, criticità di alcune funzioni,difficoltà