Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Modulo 1

Varietà di concetti e percorsi evolutivi

L'organizzazione è un insieme sociale strutturato in parti, ordinato e diretto all'ottenimento di un fine, controllato dal soggetto che può essere una persona fisica o giuridica. L'organizzazione è il sottosistema del più vasto sistema della società, nella quale prevalgono: ordine, finalizzazione e ordinamento. È un'organizzazione completa con caratteristica costituzionale, dove la complessità deriva da un elevato numero di elementi nel fenomeno organizzativo e da un elevato numero di collegamenti tra gli elementi. La complessità può autoalimentarsi e si esprime secondo fondamentali aspetti:

• Interazione;
• Integrazione;
• Differenziazione, nella quale si prevede la suddivisione dei compiti, ruoli e del loro ordinamento, la differenziazione può essere orizzontale, relativa a ruoli specialistici, o verticale, relativa ai livelli di gerarchia/autorità.

Le interazioni infra-organizzative si suddividono in:

• Processi decisionali dei partecipanti all'organizzazione, i quali possono essere di routine, relativi a livelli inferiori della struttura organizzativa, o strategici, relativi a livelli superiori della struttura organizzativa;
• Relazioni tra ruoli o parti, si distinguono interazioni orizzontali, tra membri dello stesso livello, e verticali, tra membri di diverso livello;
• Relazioni interpersonali, relazioni faccia a faccia tra partecipanti;
• Relazioni di potere, tra individui dove i dominanti impongono le proprie decisioni;
• Relazioni di leadership, dove un gruppo viene condotto verso gli obiettivi da un leader;
• Processi di informazione e comunicazione, relativi ai dati delle attività funzionali e direttive.

Boulding sostiene che "Esistono dei vettori, i quali sono delle forze creative domandadi organizzazione, forze emergenti dal lato della (dove essa sorge in vista del soddisfacimento dei bisogni umani necessari) e forze alimentate dal lato dell'offerta; il tutto porta alla costituzione di un vero e proprio fenomeno organizzativo". Possono essere individuate altre forze dal lato della domanda, analizzata da Stinchcombe e sono:

• Consapevolezza di ordinare più risorse e più sforzi;
• Opportunità di conseguire un beneficio;
• Approvazione e concorrenza per il soddisfacimento di alcuni bisogni;
• Spinta alla strutturazione.

Dinamismo e processi nei sistemi: individui, gruppi e organizzazioni

Nel sistema sono presenti tre livelli di complessità organizzativa:

1. Individuo: unico e complesso con l'integrazione delle relazioni umane, le quali risultano fondamentali;
2. Gruppo: identità definita dal numero dei partecipanti e dalle interazioni internazionali;
3. Sistema: organizzazione formata da individui, gruppi e/o funzioni che interagiscono tra loro.

Si individuano due principi sui quali si basa l'intera analisi:

• Organicismo: che vede il suo sistema nel complesso;
• Razionalismo: attento alla complessità legata alla struttura, processi e management.

Mentre i quattro significati del termine "Organizzazione" sono:

1. Organizzazione intesa come sistema: si osservano le unità della singola organizzazione;
2. Organizzazione intesa come struttura: con uno schema dei ruoli e autorità, dove la struttura ha un aspetto statico della gerarchia-organigramma è un aspetto dinamico dei processi gestionali, decisionali, dell'informazione e della comunicazione;
3. Organizzazione intesa come specifica attività del General Management, dove Zappa indica un momento del processo amministrativo il quale è collegato a un sistema organizzativo, ha una funzione del personale e alle relazioni esterne;
4. Organizzazione intesa come specifica attività di gestione delle risorse umane, dove il fattore umano è relativo a una variabile importante che viene associata all'organizzazione del lavoro, direzione del personale, gestione delle risorse umane, stili di leadership e motivazione.

Quindi le teorie dell'organizzazione aziendale spiegano queste definizioni le quali sono influenzate dalla psicologia e dalla sociologia.

Concezione razionalista classica dell’organizzazione

Tale concezione è legata al manager, alla struttura e ai processi e gli studi che verranno analizzati saranno: Taylor, Weber e Fayol.

Taylor

Egli aveva riscontrato una realtà complessa e disorganizzata in quanto la sua teoria è volta a migliorare la produttività e l'efficienza aziendale, però si riscontrano dei problemi nelle fabbriche come per esempio il bisogno di suddivisione del lavoro, di selezionare i lavoratori per le varie mansioni e il bisogno di definire un nuovo rapporto tra lavoratore e macchina. Per questo ci si avvale del principio della specializzazione operaia, il quale prevede che per ogni mansione occorra un operaio specializzato e selezionato.

Il tutto viene introdotto da Taylor con un nuovo stile di direzione: organizzazione professionale; la quale prevede tre figure professionali: il caposquadra per il controllo (il quale integra il gruppo e insegna a lavorare più rapidamente), l'ispettore per la guida (che controlla la quantità del prodotto e la qualità del lavoro) e il cronometrista per l'addestramento (il quale prende i tempi sia del funzionamento delle macchine che dei movimenti umani). Taylor indica la necessità di documenti che analizzano i vari rendimenti, grazie a ciò nasce la contabilità analitica.

Il tutto porta allo sviluppo dello Scientific Management e i suoi cinque principi sono:

1. Studio scientifico dei metodi e dei tempi di lavoro;
2. Selezione, addestramento, istruzione e sviluppo del lavoratore;
3. Rapporti di stima e collaborazione tra direzione e lavoratori;
4. Equa distribuzione dei carichi (al lavoratore) e responsabilità (ai capi);
5. Presenza di un capo ottimista.

Quindi, in base a questi principi, il lavoratore ideale è colui che segue attentamente e scrupolosamente i suoi compiti, colui che è ben addestrato e veloce e colui che ha sufficienti abilità manuali ed energia per mantenere la sua velocità.

Mentre i sette meccanicismi dello Scientific Management sono:

1. Presenza di un ufficio di programmazione del personale;
2. Assegnazione dei premi;
3. Principio di eccezione: i capi non devono perdersi nei dettagli;
4. Processo di produzione programmato secondo schemi cui si collegano i flussi di materiali e dei prodotti;
5. Sistemi mnemonici per monitorare la formazione del costo;
6. Risparmio del tempo durante la produzione;
7. Ad ogni lavoratore corrisponde una scheda presso l'ufficio del personale.

Quindi, l’impresa à la Taylor è la base nella one best way, cioè insieme di combinazioni di principi e meccanismi dello Scientific Management in modo unico per raggiungere il fine aziendale.

Weber

Il quale sosteneva che il capitalismo continua ad essere in via di affermazione e determina uno sviluppo di ricchezza non contenibile e non coordinabile, quindi il problema è la nascita del bisogno di un'amministrazione regolata e impersonale. Il suo sistema di autorità, quindi, ne prevede tre tipologie:

• Autorità tradizionale: fondata sulle tradizioni radicate nel tempo considerate "sante";
• Autorità carismatica: fondata sulla convinzione che alcuni avessero superiorità derivate per nascita o per caratteristiche personali;
• Autorità razionale-legale: fondata sulla neutralità e rigorosità di decisione aziendale assicurando una gestione efficace ed efficiente delle risorse.

Quindi il potere è un processo attraverso il quale un comando o una volontà influiscono sul comportamento altrui, suscitando obbedienza e secondo Weber la burocrazia è la base di una struttura complessa, basata sull'obbedienza e sulla fiducia, sul rispetto delle regole di tutti e con diritto di emanarle per alcuni; ciò si basa su una gerarchia che si articola in tre livelli:

• Vertice, cioè la proprietà, e sono assemblea dei soci il consiglio di amministrazione;
• Livello intermedio, cioè i dirigenti, e sono gli organi decisionali e di controllo;
• Base, cioè le operazioni di linea, e sono impiegati, operai ed uffici.

Mentre gli 11 principi del modello burocratico sono:

1. Presenza di regole;
2. Principio della sfera di competenza: ciascuna area deve avere competenze specifiche;
3. Gerarchia: necessaria per i rapporti;
4. Preparazione specialistica nello svolgimento delle funzioni;
5. Impersonalità a garanzia dell’imparzialità delle operazioni;
6. Formalizzazione della documentazione;
7. Separazione dei mezzi utilizzati in base alla propria mansione;
8. Distinzione tra vita personale e vita lavorativa;
9. Indipendenza tra sistema e persone;
10. L’attività amministrativa è una professione: fedeltà, remunerazione e pensione;
11. Superiorità di tecnica della forma burocratica.

Fayol

Il quale andrà ad elaborare una teoria dell'amministrazione posizionata in un contesto di organizzazioni aziendali già adulte e professionali. Essa fonda le radici per la teoria del General Management, la quale si focalizza sulla funzione di direzione con tre tipologie di attività: previsione/programmazione, organizzazione e coordinamento/comando/controllo.

I suoi otto principi generali sono:

1. Le autorità e le responsabilità coincidono;
2. La diffusione dell'autorità dal vertice alla base si ha con un processo a scalare;
3. La gerarchia individua più unità operative con le rispettive funzioni;
4. Le autorità nei livelli e i cavi nelle unità determinano la direzione formale (in possesso di dati poteri) o informale (con funzione di guida);
5. Acquisizione per delega dei poteri;
6. Principio di eccezione, dove il direttore interviene in particolari casi dove le procedure non sono sufficienti;
7. Principio dell'ampiezza del controllo, nel quale si prevede che il superiore abbia un numero limitato di subordinati;
8. Principio di trasparenza delle regole, dove i compiti dei subordinati devono essere chiari e controllabili.

Concezione cooperativa dell’organizzazione e le human relations

Si prende in considerazione la teoria della concentrazione cooperativa di Barnard, nella quale l'azienda è un insieme di relazioni e interazioni tra i partecipanti, le funzioni del capo sono impersonali tecniche e personali capacità di leadership, con un'elevata creatività (cioè superiorità dell'individuo) e un'elevata moralità (capacità di non confondere i fini aziendali con quelli personali). Da qui nasce lo studio delle humans relations, le quali derivano dalla concezione di società cooperativa di Barnard, cioè l'esistenza di un tessuto informale più produttivo ma non voluto, che nasce tra i partecipanti, e tra le varie teorie si hanno:

• Teoria dei sistemi socio-tecnici: di Eric Trist, il quale prevede l'esistenza delle variabili tecniche e sociali, la tecnologia propone diversi modelli e occorre scegliere quello più adatto in base alle variabili, mentre l'organizzazione è un sistema aperto dove la tecnologia svolge un ruolo importante;
• Teoria Y di Mc.Gregor: il quale individua dei limiti del lavoratore, i quali sono conseguenza dell'incapacità della direzione di capire e potenziare le risorse disponibili, se la cooperazione non è ottenuta con processi di autodeterminazione e di autocontrollo, l'organizzazione subisce un danno; quindi il fattore umano è una risorsa da valorizzare;
• Teoria di Lichert: il quale prevede che il grado di lealtà e abilità del fattore umano deve essere valorizzato e ogni unità si aspetta che il proprio capo influenzi i vertici;
• Teoria della cultura aziendale: di Elliot Jacques, dove la cultura aziendale è un modo tradizionale di pensare dei membri per la cooperazione, si prevede un equilibrio dinamico del sistema, cioè un equilibrio sul rapporto tra la struttura formale, la cultura aziendale e le personalità dei partecipanti;
• Teoria Z di Ouchi: modello delle imprese giapponesi con la presenza di clan: gruppi dove la fiducia è diretta e duratura, il quale è un simbolo di cooperazione e competitività;
• Teoria dei limiti della razionalità: di H. Simon, il quale individua il comportamento umano come il razionale perché viene influenzato dai sentimenti e dalle emozioni, esso però può essere razionalizzato grazie a delle regole e delle strutture avvalendosi del sistema informativo;
• Teoria della cooptazione: di Selznick: il quale si concentra sulle difficoltà nell'agire per le potenziali tensioni tra i partecipanti e l'unità organizzativa, la forza di resistenza al cambiamento da fronteggiata con la cooptazione, che favorisce la cooperazione, e deve essere incluso un ordine morale strutturale chi è recalcitrante;
• Metodo informativo: di J. Galbraith, il quale individua più metodi di ristrutturazione e sostiene che le soluzioni dipendono dal grado di incertezza o certezza interna ed esterna e dalla specificità delle funzioni svolte da ciascuna parte; esso indica se il compito assegnato è chiaro,