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• Nel reparto Hemo devono essere prestate cure di qualità a tutti i pazienti, ma si rileva che i

membri dello staff tendono a prestare maggiore attenzione ai pazienti che hanno uno

stile di vita simile al loro.

• L’assenteismo può essere considerato un indicatore di scarsa dedizione e fedeltà

all’organizzazione. In Hemo i dipendenti tendono a sfruttare al massimo le possibilità loro

consentite per allontanarsi dal lavoro.

Caso “BBC” – Potere e negoziazione – collegamento cap. 13

 Il caso fa riferimento al mutamento delle strategie adottate presso la BBC (fondata nel 1922,

è la più grande ed autorevole azienda pubblica inglese nel settore delle telecomunicazioni) nel

periodo che va dagli anni ’80 ai primi anni 2000.

 Alla fine degli anni ’70 la BBC è un’azienda affermata, leader nel campo delle

telecomunicazioni a livello mondiale.

 Nella BBC si respirava un clima di compiacimento dettato dalla consapevolezza di essere i

migliori e di avere conquistato sicurezza sul piano finanziario, grazie al sistema di licenze

obbligatorie.

 Dagli anni ’80 qualcosa cominciò a cambiare:

1) il governo conservatore guidato da Margaret Thatcher considerava la BBC un apparato

burocratico appesantito da troppi dipendenti ed eccessivi costi. Inoltre era poco contento

della linea editoriale giudicata poco patriottica.

2) L’importante cambiamento tecnologico in atto imponeva lo sviluppo di servizi basati sulle

tecnologie digitali;

3) Aumento della competizione a causa della nascita di nuovi operatori.

 Il direttore generale John Birt (dal 1992 al 2000) decise di operare dei radicali cambiamenti

allo scopo di raggiungere l’obiettivo di trasformare la BBC nell’organizzazione meglio

gestita dell’intero settore pubblico.

 Adottando un approccio di tipo top-down (dall’alto verso il basso), caratterizzato da

decisioni concentrate a livello di top management, cercò di attuare una strategia di

leadership di costo (Cap. 2). A tal fine:

1. ridimensionò il potere dei produttori dei singoli programmi;

2. trasformò le unità organizzative in centri di costo con obiettivi di pareggio;

3. chiese ai produttori di ridurre i costi ricorrendo a fornitori esterni.

 Quando nel 2000 Birt andò in pensione, i risultati che egli era riuscito ad ottenere erano

evidenti:

1. era aumentata la fiducia del governo e di altri soggetti chiave (equivalente degli

stakeholder); 4

2. aveva introdotto una serie di nuove soluzioni tecniche che contribuirono ad

assicurare il mantenimento degli introiti per le licenze e l’ottenimento di

finanziamenti per lo sviluppo delle nuove tecnologie.

 Ciò che invece Birt aveva trascurato era l’aspetto sociale. Egli non aveva conquistato il

cuore dei dipendenti e le sue iniziative finirono per frammentare un’organizzazione basata

tradizionalmente su valori di collaborazione e incrementare un clima di paura per i possibili

rischi della strategia adottata dal Direttore generale

 Greg Dike divenne direttore generale della BBC dopo Birt ed ereditò un’organizzazione

efficiente. Egli decise di cambiare approccio e di adottare un approccio bottom-up (cioè

dal basso verso l’alto) finalizzato a valorizzare i punti di vista dei dipendenti e

sviluppare la loro creatività (collegamento con cap. 10: cultura di clan).

 L’obiettivo era di trasformare la BBC nell’organizzazione più creativa del mondo nella

quale i dipendenti potessero provare un senso di piacere verso il lavoro e sviluppare alta

propensione alla ricerca dell’eccellenza.

 Inoltre veniva ricercata la riduzione della burocrazia (cap. 9) anche al fine di migliorare

la collaborazione tra i comparti organizzativi.

 Per conseguire i suoi obiettivi, Dike impostò un processo in due fasi:

1. nella prima fase si puntò alla realizzazione di cambiamenti a bassa complessità, in

grado di far percepire rapidamente alle persone coinvolti gli effetti positivi;

2. la seconda fase coinvolse tutte le divisioni dell’organizzazione, a livello delle quali

furono organizzati dei workshop (= seminari di studio e approfondimento di un tema

specifico) per promuovere un orientamento favorevole al cambiamento.

 Emersero così importanti iniziative che si tradussero in alcune decisioni:

1. prestare maggiore attenzione ai nuovi dipendenti;

2.ridurre il ricorso a contratti di collaborazione a breve termine per migliorare l’impegno

e il coinvolgimento nel lavoro;

3. incrementare gli investimenti per la formazione dei manager e dei leader (appunti

lezioni). 5

Caso “CGM” – Svilupparsi mettendosi insieme –

CGM (Consorzio Nazionale della Cooperazione di Solidarietà Sociale Gino Mattarelli) è nato

o nel 1987 ed è una cooperativa di consorzi territoriali distribuiti in tutta Italia che, a loro volta,

aggregano più di 1000 cooperative sociali.

Le imprese sociali consorziate in CGM sono organizzazioni di piccole-medie dimensioni,

o specializzate in aree di attività quali l’offerta di servizi educativi, di cura, sanitari, culturali, ecc.

Possiamo individuare, dalla data di fondazione ad oggi, alcune fasi nello sviluppo di CGM:

o

Prima fase di sviluppo – CGM si configurava come rete di imprese sociali. In questa fase veniva

offerta alle singole cooperative:

la disponibilità di servizi di supporto a basso costo,

o l’accesso ad informazioni e ad esperienze eccellenti;

o nuove opportunità di business.

o

La rete veniva intesa in senso mutualistico.

Seconda fase: CGM diventa una rete governata.

Si tratta di una nuova configurazione che considera la rete come costruita sulla base di un

progetto di sviluppo per il territorio sia nazionale che locale che coinvolge in modo attivo tutti

i nodi della rete stessa.

Si cerca di incoraggiare il trasferimento delle esperienze proprie delle singole imprese all’interno

della rete consortile nazionale promuovendo progetti mirati ai diversi campo di intervento (esempio

disagio psichico, ecc).

L’intero sistema è stato maggiormente formalizzato. Le principali innovazioni sono state:

1) l’introduzione di nuovi livelli di documentazione per definire e comunicare le strategie di

breve e medio periodo a livello nazionale e il sistema di valori di riferimento;

2) Cambiamenti a livello di organismi di governo e di controllo, ad esempio l’allargamento del

Consiglio di amministrazione, la creazione di un Comitato esecutivo per rendere più efficace

il contatto con la struttura manageriale, la creazione del Collegio di revisione che ha il

compito di verificare le presenza dei requisiti per l’accesso e la permanenza dei soci

all’interno della rete nazionale.

Oggi CGM si trova di fronte a nuove sfide che potremmo sintetizzare con la necessità di integrare

continuità e innovazione. Le risposte individuate sono due:

1) creazione del gruppo cooperativo paritetico (gruppo di società cooperative che configurano

una gestione unitaria affidando alla capogruppo il potere di direzione, coordinamento e

controllo. 6

2) Creazione e promozione del marchio “Welfare Italia, persona comunità servizi” attraverso il

quale si mira a valorizzare il proprio capitale sociale e relazionale (cap. 10).

Caso “Costa Crociere” – Quando le organizzazioni sbagliano – cap. 9

Il caso si riferisce al naufragio della nave da crociera Costa Concordia, avvenuto il 13

o gennaio 2012 a causa dell’impatto con un gruppo di scogli affioranti a circa 500 metri dal

porto dell’Isola del Giglio.

Il bilancio del naufragio è molto pesante: su un totale di 4229 persone a bordo, 30 sono i morti,

o due i dispersi e numerosi i feriti.

Il comandante della nave, Francesco Schettino, viene accusato di aver ritardato il lancio

o dell’allarme alla Capitaneria di porto e di aver abbandonato la nave senza prima fermarsi

a bordo per coordinare i soccorsi.

Costa Crociere ha sospeso dal servizio il comandante Schettino. L’amministratore delegato

o ammette che egli ha commesso degli errori. In particolare viene imputato al comandante

Schettino il fatto di aver deviato la rotta verso la costa dell’Isola Del Giglio senza aver ottenuto

alcuna preventiva autorizzazione.

L’amministratore delegato invece ritiene attendibili le testimonianze di chi afferma che

o Schettino non abbia abbandonato la nave prima di coordinare i soccorsi.

L’amministratore delegato specifica inoltre che, come tutti i comandanti della flotta di Costa,

o anche Schettino ha partecipato a un continuo programma di formazione e aggiornamento e ha

superarto tutte le prove di idoneità richieste.

La difesa di Schettino sostiene che la pratica di “inchinarsi” con la nave (cioè portare la nave

o sotto costa) è una pratica comune e diffusa in tutto il mondo.

Ci si chiede quindi quanto questa manovra, sebbene formalmente non autorizzata da Costa, sia

o però più o meno tacitamente accettata, perché favorevole a fini pubblicitari.

Ci si chiede ancora come possa essere valutato il comportamento degli altri ufficiali a bordo e

o dell’equipaggio: quando colui che sarebbe preposto a svolgere un compito (coordinare i

soccorsi) non lo fa, devono intervenire altri dipendenti dell’organizzazione anche se ciò non è

previsto dalle procedure?

Caso “Walt Disney” – Formazione e sviluppo organizzativo (collegamento: socializzazione

organizzativa appunti lezioni e cap.10)

Obiettivo della Disney è stato, fin dalla sua fondazione, “fare in modo che i sogni divenissero

o realtà”. Perché ciò si realizzasse venne fondata la Disney University (in California) con il

compito di formare i dipendenti della Disney. 7

In Disney, i lavoratori dipendenti sono chiamati “membri del cast”. Sulla loro formazione si

o focalizzano molti degli sforzi dell’organizzazione.

Numerosi sono i programmi di formazione rivolti ai dipendenti. Ad esempio:

o 1) programma di formazione che insegna la cortesia al telefono;

2) programma rivolto ai manager che si focalizza sulla cortesia al cliente;

3) programma per insegnare ai dipendenti ad autovalutare i propri risultati;

4) un team di due persone ha l’unico compito di valutare il livello di gentilezza presente

nell’organizzazione;

5) i docenti della Disney University spiegano ai dipendenti come sviluppare la capacità di

avviare un rapporto positivo col visitatore;

Particolare attenzione viene osta anche sui dipendenti. Ad esempio durante il party di Natale, i

o dipendenti e le loro famiglie sono ospiti di Dineyland e sono i manager a fare direttamente con

loro esperienza del lavoro che essi svolgono quotidianamente.

Un ulteriore ambito di criticità riguarda l’internazionalizzazione, in riferimento alla quale viene

o attivato un massiccio intervento formativo sui manager giapponesi ed americani per capire le

implicazioni culturali del processo.

Caso “Ferrovie dello Stato S.p.A.” (collegamento con il cap. 3 – La struttura divisionale – e

cap. 6 – Espansione globale attraverso alleanze strategiche (joint venture))

• A partire dal 1996 diviene evidente la necessità di intervenire per riordinare i conti

dell’azienda Ferrovie dello Stato. Infatti si evidenzia un elevato livello dei costi (in particolare

per il personale) a fronte di ricavi ottenuti, in larga misura, attraverso i contributi dello Stato.

• Nel 1998, nel tentativo di riordinare i conti dell’impresa, viene evidenziata la divisione

“Infrastruttura”.

• A questa divisione viene affidata la gestione di tutta la rete ferroviaria e da quel momento si

assiste a un progressivo miglioramento tecnologico dell’infrastruttura e il rafforzamento delle

sue caratteristiche tecniche.

• Nonostante questo cambiamento strutturale, la situazione economica dell’azienda non è

migliorata. I passeggeri sono diminuiti e emerge la necessità di intervenire con più drastici

tagli dei costi e dei prezzi delle forniture.

• Occorre però affiancare a questa strategia, anche un miglioramento nella qualità dei servizi

(per esempio, nella seconda metà degli anni ’90 i ritardi nell’arrivo dei treni sono ancora molto

rilevanti). 8

• Dopo un’attenta analisi dei singoli business, nel 1999 viene ufficializzata dall’amministratore

delegato la decisione di procedere ad una nuova riorganizzazione dell’azienda.

• Si tratta della decisione di creare una struttura divisionale suddividendo l’azienda in 4

divisioni:

1) la divisione Infrastruttura che ha il compito di gestire la rete e i binari;

2) la divisione Passeggeri che si occupa di trasporto sui lunghi percorsi;

3) la divisione Trasporto regionale che si occupa del trasporto su tratti brevi;

4) la divisione Cargo che si occupa del trasporto merci.

 Viene così realizzato il progetto di divisionalizzazione delle Ferrovie dello Stato S.p.A. che

segue le seguenti linee guida:

1) gli obiettivi della ristrutturazione organizzativa sono:

 miglioramento della gestibilità del sistema;

 maggiore orientamento verso il cliente;

 miglioramento del servizio.

2) Ciascuna divisione ha come obiettivo la massimizzazione dei propri profitti.

3) Resta a livello centrale la gestione finanziaria e quella delle risorse chiave.

4) La creazione delle divisioni comporta il decentramento decisionale, dei compiti e delle

responsabilità.

5) In seguito alla creazione delle divisioni, potrà iniziare anche il processo di

societarizzazione, nel senso che le quattro divisioni potranno, col tempo, diventare

società autonome ed eventualmente essere vendute ai privati.

6) Per il trasporto delle merci, si sta valutando la possibilità di realizzare un nuovo accordo

con le ferrovie svizzere con le quali è già in atto una joint venture commerciale.

CASO “GOOGLE”

 Il caso è centrato sulla presentazione dei tratti caratteristici della cultura di “Google”.

 Google prende le mosse dall’incontro di due studenti di informatica Larry Page e Sergey Brin,

avvenuto nel 1988. I due progettano e realizzano nel 1996 un motore di ricerca che chiamano

appunto “Google”, per richiamare in modo ironico, il termine matematico che indica un 1

seguito da 100 zeri.

 La società “Google” viene ufficialmente costituita nel 1998. Essa ha la propria sede centrale

in California. Col passare del tempo la società riesce a svilupparsi e a lanciare sul mercato

prodotti di successo (ad esempio, Google Chrome, il programma di posta elettronica Gmail, il

social network Google Plus, ecc). 9

 La mission di Google è “organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle

universalmente accessibili e fruibili”.

 Il caso presentato a lezione fa riferimento al giovane ingegnere informatico Andrea, neo assunto

presso la sede Google di Zurigo.

 Il problema che Andrea deve affrontare riguarda il “riconoscimento” della cultura di

Google, nonché l’apprendimento e l’adattamento ai suoi valori.

 La cultura di Google è un ottimo esempio di cultura adattiva/imprenditoriale.

 I tratti principali della cultura di Google sono:

1) l’informalità;

2) i confini sfumati tra lavoro e vita privata;

3) lo sviluppo del senso di appartenenza;

4) il mantenimento dell’atmosfera da “piccola azienda”, nonostante la straordinaria crescita

della società.

 L’obiettivo che, attraverso questo tipo di cultura, si intende raggiungere è legato alla

promozione del valore delle iniziative individuali, della sperimentazione, del rischio e della

imprenditorialità.

 L’organizzazione del lavoro tende a favorire il lavoro in piccoli gruppi. Ciascun membro del

gruppo lavora gomito a gomito con gli altri, in modo da rendere facile la diffusione delle

informazioni e la collaborazione nella risoluzione dei problemi.

 In Google sono individuabili riti e cerimonie, come, ad esempio, i TGIF, meeting dei fine

settimana il cui obiettivo è la libera condivisione, in situazione informale, di idee e quesiti

tra dipendenti e manager.

 Gli elementi fisici e le strutture dell’organizzazione mirano a promuovere la cultura e i valori

dell’organizzazione. Ad esempio:

1) le sale di lavoro hanno le pareti in vetro, in modo che dall’esterno si vedano i dipendenti

all’opera;

2) sui muri sono appese lavagne bianche sulle quale chiunque possa appuntare i propri pensieri.

 In un’intervista rilasciata alla rivista “Fortune” nel 2008, i due fondatori Brin e Page hanno

parlato anche della cultura di Google.

 I due soci fondatori hanno affermato che per riuscire a mantenere viva la cultura originaria

dell’azienda intendono sviluppare l’organizzazione del lavoro in piccoli gruppi.

 Inoltre ritengono che per realizzare un continuo miglioramento delle performance, è

necessario enfatizzare i successi e dimenticare i fallimenti.

10

 Alla osservazione del giornalista circa l’ottimo trattamento riservato ai dipendenti (che godono

di un pacchetto di fringe benefit (= beni e servizi offerti al dipendente gratuitamente o a

condizioni comunque vantaggiose) ricco e variegato), i due soci fondatori rispondono che

persone soddisfatte e positive producono di più.

 Google seleziona i propri dipendenti sottoponendoli al colloquio con almeno 6 intervistatori tra

manager e potenziali colleghi. L’obiettivo è scegliere futuri dipendenti che abbiano propensione

per i valori della cultura di Google.

Caso: “La Gazzetta Milanese” A-B-C - “Tecnologia ed organizzazione:lavorare nei giornali”

• Il primo quotidiano fu pubblicato nel 1660 a Lipsia.

• La stampa del primo quotidiano fu resa possibile grazie all’invenzione della stampa a caratteri

mobili da parte di Gutemberg nel 1455.

La tecnologia e l’organizzazione del lavoro ai tempi dei primi quotidiani

• Il mastro tipografo era il padrone della bottega: da esso dipendevano tutti gli artigiani ed

apprendisti della bottega.

• Gli artigiani conoscevano il mestiere ed erano pagati dal mastro.

• Il compositore componeva i testi con i caratteri mobili.

• L’incisore incideva a bulino le lastre con le immagini.

• Il torcoliere lavorava con il torchio da stampa.

• L’apprendista pagava il mastro perché si occupasse della sua formazione.

Il caso “La Gazzetta Milanese”

• Le tre parti del caso seguono Giovanni dal momento in cui entra a far parte della redazione

della “Gazzetta”(1978) a quando ne esce a causa del pensionamento (2011) ed entra sua figlia.

• Lo scopo è quello di evidenziare i radicali cambiamenti avvenuti nell’arco di circa

trent’anni nella tecnologia e nell’organizzazione del lavoro nella redazione di un

giornale.

La tecnologia e l’organizzazione del lavoro in “La Gazzetta Milanese” nei primi anni ‘80

• Nel 1978 Giovanni entra a far parte della redazione sportiva del quotidiano.

• L’organizzazione del lavoro prevede due unità distinte ma collegate:

1) la redazione – Vi lavorano i giornalisti che hanno il compito di comporre gli articoli che

vengono scritti a mano o con la macchina da scrivere.

Il lavoro è di tipo intellettuale e l’orario di lavoro è fissato dalle 11 del mattino alle 20 di

sera. 11

2) la tipografia – I tipografi, usando la linotype (macchina per la composizione tipografica

meccanica), stampano gli articoli.

Le bozze vengono inviate ai correttori per individuare eventuali errori o refusi.

Gli articoli corretti vengono nuovamente inviati ai tipografi che procedono

all’impaginazione.

In tipografia si lavora anche di notte.

La tecnologia e l’organizzazione del lavoro in “La Gazzetta Milanese” tra la fine anni ’80 e i

primi anni ‘90

• All’inizio degli anni Novanta, Giovanni si è affermato nella redazione ed è considerato una

“grande firma”.

• Dopo decenni in cui il lavoro di giornalisti e tipografi è rimasto inalterato, a cavallo tra gli

anni ’80 e gli anni ‘90 prende il via un processo di innovazione radicale dovuto,

principalmente, alle nuove tecnologie.

• I giornalisti sono chiamati ad abbandonare l’uso della scrittura a mano o a macchina da

scrivere, per utilizzare la videoscrittura.

• L’introduzione del videoterminale comporta cambiamenti profondi:

1) i giornalisti devono prestare particolare attenzione a non commettere errori nella stesura

degli articoli perché la figura del correttore di bozze è scomparsa;

2) Non è più necessario l’intervento dei poligrafici, perché il testo viene battuto direttamente

dai giornalisti;

3) L’era della tipografia tramonta definitivamente e i tipografi lasciano posto a due nuove

professioni: il tecnico di sistema (che si occupa dell’aggiornamento dei programmi per i

computer) e il tecnico di redazione (che lavora a fianco dei giornalisti per la progettazione

grafica del giornale);

4) Il videoterminale permette di abbreviare i tempi necessari per la lavorazione dei testi;

5) I costi subiscono una diminuzione;

6) I giornalisti ormai da tanti anni in redazione vivono un momento di demotivazione e

smarrimento a causa dei profondi cambiamenti che hanno riguardato il loro lavoro.

La tecnologia e l’organizzazione del lavoro in “La Gazzetta Milanese” nei primi anni 2000

• Nel 2000 Giovanni viene promosso vice-direttore della Gazzetta Milanese.

• Gli anni ’90 hanno fatto registrare enormi cambiamenti nel giornale.

• L’introduzione del formato tabloid e l’estensione del colore a tutte le pagine. Quest’ultima

novità comporta che i giornalisti debbano sviluppare competenze di comunicazione visiva e

collaborare coi fotografi per selezionare immagini adeguate.

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'educazione
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher assuntarappi di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e dei servizi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Nicamulli Raoul Claudio.

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