Organizzazione aziendale e dei servizi - i casi aziendali

Casi aziendali corso di organizzazione aziendale e dei servizi

Caso "Centro Assistenza Limitata"

• Il CAL di cui parla il caso è gestito dal Dr. Valente. Si tratta di un centro costituito presso l'ospedale Passiflora.
• Il centro si qualifica come di assistenza limitata perché il medico è presente solo in turni limitati e la maggior parte dei pazienti viene gestita dal personale infermieristico.
• Il CAL si occupa di pazienti bisognosi di trattamento di dialisi.
• Il medico nefrologo è presente un pomeriggio e due giorni interi per settimana, ma in questi giorni è anche attivo l'ambulatorio di nefrologia, per cui il medico, occupato nelle visite, anche se fisicamente presente, non si occupa personalmente della dialisi.
• Gli infermieri conoscono i loro pazienti e sanno che alcuni di essi, per motivi prevalentemente psicologici, devono restare inseriti nei turni che si svolgono con la presenza fisica del medico.
• Il dottor Valente, dopo varie riunioni di reparto, decide di affidare il centro al suo miglior collaboratore il dottor Pasi.
• L'ospedale di Buonsorriso è un piccolo ospedale che fornisce vari servizi clinici ambulatoriali. Tra i reparti presenti c'è quello di nefrologia e dialisi di cui il Dr. Valente è il primario.
• È un reparto che funziona bene e che viene scelto dai cittadini del circondario perché un ospedale di piccole dimensioni è considerato dall'opinione pubblica "più a misura d'uomo".
• Inoltre la pregressa esperienza del primario maturata presso il CAL ha aumentato la fiducia dei pazienti.
• Così il reparto si è ingrandito grazie all'assunzione di nuovi medici e personale infermieristico.
• Nel reparto è attiva l'emodialisi per praticare la quale occorre un monitoraggio continuo sia di alcuni parametri del paziente sia del funzionamento delle macchine.
• L'inserimento di nuovi infermieri nel servizio comporta una formazione di almeno tre mesi: l'infermiere in questo periodo si affianca al personale esperto e solo dopo questo periodo egli diventa autonomo.
• Gli strumenti di comunicazione sono prevalentemente scritti:
  • Cartella medica;
  • Cartella infermieristica;
  • Quaderno delle consegne;
  • Riunioni di staff quando entra un nuovo paziente.

Caso "Hemo" – Tecnologia ed organizzazione: lavorare negli ospedali

• Il Central Hospital è un ospedale con 100 posti letto ed è contiguo alla scuola di medicina: ciascun servizio clinico prestato è sullo stesso piano in cui si trovano le aule di insegnamento della materia corrispondente.
• In questo modo si è cercato di massimizzare il flusso di studenti, staff e informazioni tra le due organizzazioni (ospedale e scuola).
• Dal punto di vista organizzativo ciò ha comportato, talvolta, un po' di confusione.
• Il professor Benson insegna Medicina Interna e dirige l'unità di emodialisi dell'ospedale.
• Nel 1955 l'ospedale ha aperto il suo primo reparto dialisi e da allora l'emodialisi ha continuato a crescere. All'esterno il reparto di emodialisi è noto come "Hemo".
• La responsabilità complessiva delle operazioni di Hemo spetta al dottor Benson.
• Egli assegna un allievo alla supervisione del trattamento pazienti nel reparto.
• Gli specialisti che operano in Hemo sono responsabili di fronte a quattro autorità: al medico, al paziente, al capo infermiere e al supervisore.
• L'infermiere, il tecnico e il medico devono lavorare congiuntamente e la comunicazione è estremamente importante.
• I periodi di trattamento sono decisi dal medico, l'infermiere fornisce il trattamento secondo le indicazioni del medico e il tecnico cura il funzionamento della macchina sotto la guida dell'infermiere o del medico.
• I pazienti sottoposti a emodialisi possono essere pazienti che si recano in ospedale solo per il trattamento oppure pazienti ricoverati in altri reparti.
• Nel servire questo ultimo gruppo di pazienti si sono manifestate delle difficoltà, infatti è successo che qualche paziente, dopo il trattamento, sia stato riportato in un reparto sbagliato.
• La comunicazione non è ottimale anche quando è necessario modificare le procedure.
• L'informazione relativa al trattamento dei pazienti alla Hemo viene fornita per via scritta (attraverso il libro delle comunicazioni). Alcuni dipendenti dalla Hemo ritengono che si tratti di mezzi inadeguati e obsoleti.
• Un altro problema di comunicazione riguarda le performance individuali. Poiché i controlli sono solo semestrali, diventa difficile per i dipendenti conoscere il giudizio sul loro lavoro.
• Un altro problema riguarda l'eterogeneità dei pazienti che giungono alla Hemo: tra essi si trovano VIP, poveri, anziani, ecc.
• Nel reparto Hemo devono essere prestate cure di qualità a tutti i pazienti, ma si rileva che i membri dello staff tendono a prestare maggiore attenzione ai pazienti che hanno uno stile di vita simile al loro.
• L'assenteismo può essere considerato un indicatore di scarsa dedizione e fedeltà all'organizzazione. In Hemo i dipendenti tendono a sfruttare al massimo le possibilità loro consentite per allontanarsi dal lavoro.

Caso "BBC" – Potere e negoziazione

• Il caso fa riferimento al mutamento delle strategie adottate presso la BBC (fondata nel 1922, è la più grande ed autorevole azienda pubblica inglese nel settore delle telecomunicazioni) nel periodo che va dagli anni '80 ai primi anni 2000.
• Alla fine degli anni '70 la BBC è un'azienda affermata, leader nel campo delle telecomunicazioni a livello mondiale.
• Nella BBC si respirava un clima di compiacimento dettato dalla consapevolezza di essere i migliori e di avere conquistato sicurezza sul piano finanziario, grazie al sistema di licenze obbligatorie.
• Dagli anni '80 qualcosa cominciò a cambiare:
  • Il governo conservatore guidato da Margaret Thatcher considerava la BBC un apparato burocratico appesantito da troppi dipendenti ed eccessivi costi. Inoltre era poco contento della linea editoriale giudicata poco patriottica.
  • L'importante cambiamento tecnologico in atto imponeva lo sviluppo di servizi basati sulle tecnologie digitali;
  • Aumento della competizione a causa della nascita di nuovi operatori.
• Il direttore generale John Birt (dal 1992 al 2000) decise di operare dei radicali cambiamenti allo scopo di raggiungere l'obiettivo di trasformare la BBC nell'organizzazione meglio gestita dell'intero settore pubblico.
• Adottando un approccio di tipo top-down (dall'alto verso il basso), caratterizzato da decisioni concentrate a livello di top management, cercò di attuare una strategia di leadership di costo (Cap. 2). A tal fine:
  • Ridimensionò il potere dei produttori dei singoli programmi;
  • Trasformò le unità organizzative in centri di costo con obiettivi di pareggio;
  • Chiese ai produttori di ridurre i costi ricorrendo a fornitori esterni.
• Quando nel 2000 Birt andò in pensione, i risultati che egli era riuscito ad ottenere erano evidenti:
  • Era aumentata la fiducia del governo e di altri soggetti chiave (equivalente degli stakeholder);
  • Aveva introdotto una serie di nuove soluzioni tecniche che contribuirono ad assicurare il mantenimento degli introiti per le licenze e l'ottenimento di finanziamenti per lo sviluppo delle nuove tecnologie.
• Ciò che invece Birt aveva trascurato era l'aspetto sociale. Egli non aveva conquistato il cuore dei dipendenti e le sue iniziative finirono per frammentare un'organizzazione basata tradizionalmente su valori di collaborazione e incrementare un clima di paura per i possibili rischi della strategia adottata dal Direttore generale.
• Greg Dike divenne direttore generale della BBC dopo Birt ed ereditò un'organizzazione efficiente. Egli decise di cambiare approccio e di adottare un approccio bottom-up (cioè dal basso verso l'alto) finalizzato a valorizzare i punti di vista dei dipendenti e sviluppare la loro creatività (collegamento con cap. 10: cultura di clan).
• L'obiettivo era di trasformare la BBC nell'organizzazione più creativa del mondo nella quale i dipendenti potessero provare un senso di piacere verso il lavoro e sviluppare alta propensione alla ricerca dell'eccellenza.
• Inoltre veniva ricercata la riduzione della burocrazia (cap. 9) anche al fine di migliorare la collaborazione tra i comparti organizzativi.
• Per conseguire i suoi obiettivi, Dike impostò un processo in due fasi:
  • Nella prima fase si puntò alla realizzazione di cambiamenti a bassa complessità, in grado di far percepire rapidamente alle persone coinvolti gli effetti positivi;
  • La seconda fase coinvolse tutte le divisioni dell'organizzazione, a livello delle quali furono organizzati dei workshop (= seminari di studio e approfondimento di un tema specifico) per promuovere un orientamento favorevole al cambiamento.
• Emersero così importanti iniziative che si tradussero in alcune decisioni:
  • Prestare maggiore attenzione ai nuovi dipendenti;
  • Ridurre il ricorso a contratti di collaborazione a breve termine per migliorare l'impegno e il coinvolgimento nel lavoro;
  • Incrementare gli investimenti per la formazione dei manager e dei leader (appunti lezioni).

Caso "CGM" – Svilupparsi mettendosi insieme

• CGM (Consorzio Nazionale della Cooperazione di Solidarietà Sociale Gino Mattarelli) è nato nel 1987 ed è una cooperativa di consorzi territoriali distribuiti in tutta Italia che, a loro volta, aggregano più di 1000 cooperative sociali.
• Le imprese sociali consorziate in CGM sono organizzazioni di piccole-medie dimensioni, specializzate in aree di attività quali l'offerta di servizi educativi, di cura, sanitari, culturali, ecc.
• Possiamo individuare, dalla data di fondazione ad oggi, alcune fasi nello sviluppo di CGM:
  • Prima fase di sviluppo – CGM si configurava come rete di imprese sociali. In questa fase veniva offerta alle singole cooperative la disponibilità di servizi di supporto a basso costo, l'accesso ad informazioni e ad esperienze eccellenti e nuove opportunità di business. La rete veniva intesa in senso mutualistico.
  • Seconda fase: CGM diventa una rete governata. Si tratta di una nuova configurazione che considera la rete come costruita sulla base di un progetto di sviluppo per il territorio sia nazionale che locale che coinvolge in modo attivo tutti i nodi della rete stessa.
• Si cerca di incoraggiare il trasferimento delle esperienze proprie delle singole imprese all'interno della rete consortile nazionale promuovendo progetti mirati ai diversi campi di intervento (esempio disagio psichico, ecc).
• L'intero sistema è stato maggiormente formalizzato. Le principali innovazioni sono state:
  • L'introduzione di nuovi livelli di documentazione per definire e comunicare le strategie di breve e medio periodo a livello nazionale e il sistema di valori di riferimento;
  • Cambiamenti a livello di organismi di governo e di controllo, ad esempio l'allargamento del Consiglio di amministrazione, la creazione di un Comitato esecutivo per rendere più efficace il contatto con la struttura manageriale, la creazione del Collegio di revisione che ha il compito di verificare la presenza dei requisiti per l'accesso e la permanenza dei soci all'interno della rete nazionale.
• Oggi CGM si trova di fronte a nuove sfide che potremmo sintetizzare con la necessità di integrare continuità e innovazione. Le risposte individuate sono due:
  • Creazione del gruppo cooperativo paritetico (gruppo di società cooperative che configurano una gestione unitaria affidando alla capogruppo il potere di direzione, coordinamento e controllo.
  • Creazione e promozione del marchio "Welfare Italia, persona comunità servizi" attraverso il quale si mira a valorizzare il proprio capitale sociale e relazionale (cap. 10).

Caso "Costa Crociere" – Quando le organizzazioni sbagliano

Il caso si riferisce al naufragio della nave da crociera Costa Concordia.