Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

e immateriali, comunicazione e ricerca di modalità di scambio.

Esistono tre tipi di strutture negoziali:

STRUTTURA DISTRIBUTIVA: con questa configurazione si indica che gli

interessi delle parti sono completamente opposti, per cui la soluzione più

vantaggiosa per una parte risulterà la più svantaggiosa per l’altra parte.

STRUTTURA INTEGRATIVA: nella negoziazione con struttura integrativa è

possibile trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad

altre configurazioni per cui è come “allargare la torta prima di dividerla”

STRUTTURA GENERATIVA: tale configurazione prevede che l’accordo tra

le parti possa generare nuove risorse e quindi nuovo valore. E’ conveniente,

quindi, accordarsi perché ciò che deriva dall’accordo è superiore all’utilità che

c’era precedentemente.

Gli accordi efficienti, quindi, sono accordi rispetto ai quali non sono possibili

miglioramenti o soluzioni migliori.

In problemi poco strutturati, invece, si potrà parlare di accordi pareto-

superiori nel senso di soluzioni non dominate rispetto alle alternative che è

stato possibile generare (ma che comunque non sono tutte le alternative

possibili).

7.1 STRUTTURE DELLA NEGOZIAZIONE A DUE PARTI

Capire in una negoziazione quale sia la struttura del gioco ovvero la

configurazione degli interessi per non incorrere in una sopravvalutazione del

conflitto. Conflittualità tra le posizioni che sono cognitivamente più disponibili

alle parti e, allo stesso tempo, di conciliabilità sostanziale tra gli interesse

retrostanti. Dilemma della negoziazione come scambio di informazioni e

comunicazione. Un altro elemento per comprendere la natura della

negoziazione che si va a condurre è la ricerca e l’analisi delle alternative che

ogni parte può avere alla conclusione di un accordo con una specifica

controparte. MAAN – migliore alternativa a un accordo negoziato – Ricercare

o immaginare alcune principali alternative è utile per valutare le conseguenze

in termini di costi/benefici e comprendere quale può essere il livello si

accordo sotto o sopra il quale non si è disposti a continuare la trattativa.

Questo livello è chiamato, negli accordi monetizzati, prezzo di rottura o

prezzo di riserva.

Infine esistono due tipi di STRATEGIE NEGOZIALI:

STRATEGIA NEGOZIALE DISTRIBUTIVA: tale strategia presuppone che

gli interessi delle parti siano completamente opposti (ad esempio il prezzo). Il

punto di accordo più probabile sarà il punto medio tra le prime offerte

dichiarate da entrambe le parti (ad esempio tizio dichiara 100, Caio dichiara

50, il punto medio al quale è probabile si chiuda la contrattazione sarà 75).

Tramite, quindi, una serie di passi sequenziali si cerca quanto più si riesce ad

ottenere facendo concessioni. In questa strategia gioca un ruolo

importantissimo l’informazione. Quanto più si sa sul contesto, sulle condizioni

di mercato, sulle alternative disponibili, tanto meglio si saprà stimare il valore

minimo accettabile e il valore massimo ottenibile dalla controparte. Il ricorso

a terze parti nella negoziazione distributiva può essere letto come un

sostegno della negoziazione tramite elementi di coordinamento per autorità.

Funzione arbitrale.

STRATEGIA NEGOZIALE INTEGRATIVA: in questo caso le parti hanno

interessi complementari e la strategia consiste nel creare ipotesi di accordo

creative piuttosto che accordi dello stesso tipo con parti alternative.

Linee guida per la costruzione di alternative:

- contratti contingenti: consente di risolvere le divergenze derivanti

da diverse stime delle parti sul valore della transazione e sulle

probabilità di eventi incerti che lo possono condizionare: si conviene di

corrispondere compensi di diversa entità in funzione di diversi livelli di

risultati osservati.

- Bridging: tecnica utile dove si debbano definire le caratteristiche di

un oggetto o di un’azione comune e consiste nel progettarle in modo da

soddisfare contemporaneamente le preferenze più importanti di

entrambe le parti.

- Introduzione e ideazione di nuove materie: + materie incluse in un

negoziato + varie potranno essere le combinazione di scambio e

maggiori possibilità di integrazione. Ampliamento delle materie con

introduzione di nuove oppure spaccando le materie in sottomaterie.

Materie particolari sono il tempo e i compensi in denaro.

L’intervento di terze parti non dovrebbe implicare l’uso di autorità,

poiché le informazioni sono diffuse e complesse, bensì dovrebbe

essere brokeraggio tra partner, intermediazione nelle comunicazioni e

di mediazioni tra interessi.

Gli approcci alla costituzione degli accordi possono essere sintetizzati in tre

punti:

approccio “item per item”: trattare sequenzialmente le singole materie, che

però può essere svantaggioso nel limitare la visione delle loro complessità, si

rende quindi adatto a negoziati distributivi dove non vi siano molte possibilità

di scambi di item tra le parti. Sia pur al prezzo di trascurare le

interdipendenze tra le materie, l’approccio item per item permette una

maggiore competenza specialistica dei negoziatori riducendo tempi e costi del

processo.

approccio a testo unico: secondo questo approccio i negoziatori non partono

da piattaforme contrapposte ma lavorano sin dall’inizio su un unico documento,

comprensivo di tutte le materie in gioco, che prefigura una o + ipotesi di

accordo, modificandolo e sviluppandolo fino a raggiungere un testo di mutua

soddisfazione. Alti standard di razionalità e equità, alti costi di analisi e studi

preliminari, usato nei negoziati innovativi e complessi.

approccio per pacchetti: è un approccio intermedio con ampie possibilità di

applicazioni.

Sicuramente, l’azione negoziata ha bisogno di controlli. Il CONTROLLO

NEGOZIALE avviene tramite l’utilizzo di alcuni strumenti fondamentali come

i pegni, garanzie, ostaggi. Essi caratterizzano un indennizzo nel caso in cui le

parti venissero lese o danneggiate da una parte inadempiente.

Ostaggi, pegni e garanzie possono anche essere simbolici e immateriali (non

per questo meno efficaci). Ad esempio, le dichiarazioni e gli impegni presi

pubblicamente (tramite i mass media) “legano le mani” esponendo come pegno

la reputazione e l’immagine dell’attore.

Quando negoziare: vi è una insostituibilità delle parti; restringimento delle

“zone d’indifferenza”; equilibrio dell’influenza tra le parti.

Limiti del coordinamento negoziale sono il numero di relazioni di

interdipendenza da coordinamento, il potenziale di opportunismo delle parti e

il costo in termini di tempo e risorse.

Le distorsioni negoziali sono:

effetto di framing: cos’è un negoziato;

effetti di commitment: intrappolamento sulle parti;

effetti di ricerca locale: i costi aumentano se si cerca altrove.

CAPITOLO 8

NORME E REGOLE

Le NORME e le REGOLE sono un insieme di prescrizioni di comportamento

accettate come legittime da tutti i membri della società. I vantaggi di

avere delle regole all’interno di una società sono tanti: tutti gli individui

stanno meglio se vengono adottate delle regole piuttosto che nessuna

regola (ad esempio adottare un linguaggio o uno standard di convenzione è

comodo); inoltre la scelta tra una regola od un’altra regola è di solito una

situazione meno conflittuale rispetto alla scelta di potenziali azioni

all’interno di regole definite. Molte norme e consuetudini non sono frutto

di calcoli, ma nascono in base a comportamenti e decisioni avvenuti nel

passato. Nessun sistema di interazione può funzionare se gli attori non

istituiscono una norma di reciprocità;

Le regole e le norme agiscono come fattori di legittimazione e come agenti

selezionatori di modalità organizzative favorendo la sopravvivenza dei sistemi

ad esse isomorfi

La CULTURA ORGANIZZATIVA è un sistema di norme prescritte ed

accettate dai partecipanti di un sistema di azione economico.

Il modello stratificato di cultura organizzativa si divide in tre parti:

VALORI: esso è il primo livello di base e rappresenta gli assunti fuori

discussione spesso condivisi da intere società (ad esempio la missione

aziendale). Una proprietà distintiva di questo livello di regolazione è quella di

lasciare elevata discrezionalità agli attori e quindi di essere un grado di

governare attività ad alto grado di complessità e variabilità.

CODICI DI CONDOTTA: si tratta di un livello intermedio ed è

rappresentato da eurismi che si suppone generino azioni corrette in

determinate situazioni e incorporano conoscenze procedurali (“come fare?”)

rispetto a conoscenze sostantive (“cosa fare?”). I codici di condotta, quindi,

lasciano molta discrezionalità agli attori.

ROUTINE: essa è costituita da regole che prescrivono quale azione

intraprendere in presenza di determinate situazioni. La Routine è costituita

da programmi, procedure, abitudini e pratiche. Allineamento dei

comportamenti anziché degli interessi. Condizioni di elevata stabilità.

Gli orientamenti culturali (i contenuti delle culture) di un’impresa possono

essere diversi. Un’attività la cui qualità dipende dall’innovatività e dalla

creatività, come ad

esempio la produzione artistica, avrà spesso incorporate al suo interno delle

norme di innovatività. (orientamento all’innovazione).

Possono esistere anche imprese la cui cultura organizzativa è orientata al

lungo periodo piuttosto che al breve periodo. (orizzonte temporale).

Infine, un’unità organizzativa può avere una cultura sia orientata all’interno

che all’esterno. Una cultura organizzativa orientata all’interno otterrà

migliori risultati in ambienti al sicuro da disturbi e varianze. Un’unità

orientata all’esterno, invece, troverà il suo habitat naturale e darà migliori

risultati se inserita in un contesto dinamico e turbolento. Orientamento

proattivo o reattivo. Orientamento ai compiti o alle persone.

Lo studioso Hoefstede, attraverso una serie di questionari fatti compilare

ad ogni singolo individuo facente parte di ogni impresa o consociata in 53 paesi

del mondo, condusse un’analisi sui problemi di coordinamento su scala globale

della IBM. L’analisi mise in luce le differenze di valori che c’erano tra le

varie culture nazionali esaminate. Tali differenze andavano ad influire sul

grado di individualismo o collettivismo (le persone si occupano solamente di

sé stesse e della propria famiglia oppure si identificano in gruppi più ampi),

grado di accettazione della distanza di potere (ossia accettare che ci sia

qualcuno più in su che abbia più potere di influenza rispetto a me), grado di

avversione all’incertezza (la misura in cui le persone non tollerano di non

prevedere gli eventi futuri e di vivere in condizioni poco chiare e definite) e

mascolinità o femminilità (intesa come assunzione di valori maschili, come ad

esempio il denaro e la forza, oppure valori femminili, vale a dire cooperazione

piuttosto che competizione, attenzione alle relazioni ed equilibrio psicologico).

Gli studi successivi, che hanno avuto come base l’analisi di Hoefstede, hanno

portato alla luce due tipologie di culture organizzative:

CULTURE BOUNDED: essa è caratterizzata da un’intrasferibilità del know-

how organizzativo e delle soluzioni organizzative in generale da una cultura

all’altra.

CULTURE FREE: che, invece, vede la possibilità di adottare una varietà di

soluzioni organizzative all’interno di un contesto con la probabilità di avere

soluzioni simili in contesti diversi.

8.1 I SISTEMI LEGALI-FORMALI

I sistemi di azione stabili, descritti in documenti privati o tutelati dal

diritto, sono definiti “organizzazioni formali” (i classici contratti).

Un CONTRATTO, nel diritto e nelle teorie economiche del contratto,

include qualsiasi accordo con conseguenze patrimoniali per le parti. Il

sorgere di obblighi reciproci tra più parti non implica, tuttavia, che il

contratto debba essere formalizzato in un documento. Per rendere l’idea

di CONTRATTO NON-FORMALIZZATO, si pensi, ad esempio, alle

dichiarazioni di acquisto “gridate” in una borsa valori, una semplice

consumazione a un ristorante; essi generano obblighi di pagamento del

corrispettivo e sono tutelati dal sistema legale esterno, tuttavia non sono

formalizzati.

Una classificazione, invece, dei CONTRATTI FORMALIZZATI ci è

offerta da Williamson:

CONTRATTO ISTANTANEO: esso definisce l’allocazione delle risorse in

termini distributivi, o meglio, quanti e quali risorse vengono trasferite tra

soggetti. Esso non regola gli aspetti del processo, per cui il contenuto

“procedurale” del contratto è basso.

CONTRATTO CONTINGENTE: tale tipologia è un tantino più complessa.

Esso riconosce che la relazione non è istantanea, ma si svolge in un tempo in

cui le condizioni possono variare e che il valore delle risorse scambiate non è

noto a priori ma potrà essere conosciuto solo in un tempo successivo.

Regolano rapporti caratterizzati da basso grado di incertezza e definiscono

un’allocazione delle risorse in termini sostantivi.

CONTRATTO OBBLIGATIVO: tale contratto non si limita a fissare i

termini di uno scambio o di un conferimento di risorse, ma istituisce anche

obblighi di comportamento e clausole procedurali. L’incertezza mette in crisi

questi contratti come meccanismo di coordinamento.

CONTRATTO RELAZIONALE: esso rappresenta una combinazione tra

regole formali incorporate nel contratto e norme socialmente accettate.

Tale tipologia di contratto è stata a lungo studiata come efficace meccanismo

di coordinamento nelle relazioni di scambio di beni complessi e da elevato

grado di incertezza, sono fortemente incompleti nella parte scritta e

formalizzata, e sono integrati da aspettative di buona fede e di

comportamenti conformi alle regole di buona condotta prevalenti una certa

attività.

CONTRATTI ASSOCIATIVI: regolano rapporti ad elevato grado di

incertezze, garantiscono il coordinamento tramite l’allineamento degli

obiettivi e regolano rapporti basati sulla condivisione dei diritti di proprietà.

CONTRATTI INTERNI: essi rappresentano la “corte d’appello” preposta

alla tutela del sistema legale interno ad un’azienda. Sono visti come una

continuazione del sistema di regolazione esterno. Tali regole sono efficaci ed

efficienti nella misura in cui le attività sono abbastanza stabili prevedibili e

non complesse.

8.2 GRADO DI FORMALIZZAZIONE INTERNA – programmi – procedure

- costituzioni

Il livello costituzionale della regolamentazione è rappresentato da atti di

fondazione e statuti, organigrammi e descrizione di responsabilità che

sanciscono l’allocazione di base dei diritti di decisione, controllo e proprietà.

Organigramma della società affiancato da mansionari, che include la

collocazione dell’organo nella divisione verticale del lavoro, il contenuto delle

attività assegnate, gli obiettivi e le responsabilità che definiscono le attività

assegnate all’organo e i metodi d lavoro e procedure che regolano l’attività.

Le proprietà delle regole formali differiscono in funzione del livello di

generalità, specialmente per quanto riguarda il governo dell’incertezza.

Quanto + è bassa l’intensità di procedure e programmi tanto + è flessibile il

sistema di regolazione.

8.3 VALUTAZIONE COMPARATA DELLA FORMALIZZAZIONE

Una prima ragione per formalizzare è l’esigenza di equità di trattamento nei

casi di molteplici contratti della stessa specie. Gli attori assegnano valenze

positive all’equità giustizia delle procedure con cui sono regolare le loro

relazioni con altri attori e spinge alla trasparenza e alla formalizzazione delle

regole. La formalizzazione rende i sistemi dotati di accountability, di maggior

capacità di ricostruire le proprie azioni e giustificarle nei confronti di terzi

(produzione di documenti formali). Maggiore è il potenziale di conflitto e

l’entità delle conseguenze, tanto maggiore sarà la convenienza a formalizzare.

Importante anche per memoria - complessità computazionale.

CAPITOLO 9

M O D EL L O G EN ER A L E D I A N A L I S I E CO N F I G U R A Z I O N E

DELL’ORGANIZZAZIONE

La prima cosa da fare prima di andare ad approfondire le variabili

fondamentali dell’analisi e della progettazione organizzativa è quella di dare

una definizione alla forma organizzativa. Essa è la configurazione di diritti e

obblighi di azione, decisione, controllo, proprietà e di meccanismi di

coordinamento tra attori titolari di diversi diritti.

Viene adottato un modello di analisi organizzativa “allargato” il quale si basa

su:

Integrazione di modelli esistenti

Modello proposto risulta applicabile ad un livello micro, meso e macro.

Il disegno dell’organizzazione è un problema:

Complesso e poco strutturato

Caratterizzato da significative divergenze, tra interessi e attori coinvolti

Il processo di decisione sulle forme organizzative consiste in:

Processi di ricerca di alternative strutturali

Processi di negoziazione, che prestabiliscono quale alternativa sia la migliore

Alcuni studiosi definiscono gli attori economici come possessori di RISORSE

e competenze che possono generare fasci potenziali di attività e servizi.

Penrose osserva che le risorse sono strutturate come “bundle” di servizi

possibili, o meglio, ci possono essere più modi per utilizzare una fresa o una

macchina ad esempio, così come le competenze e le energie delle persone

possono fornire diversi servizi.

La prima distinzione di risorse è la seguente:

RISORSE UMANE: esse possono essere definite come insiemi di conoscenze

e competenze. Non sono quindi, identificate con le persone, ma esse sono

possedute da queste ultime. Inoltre, le risorse umane sono difficilmente

separabili dalle persone che le posseggono.

RISORSE TECNICHE: esse sono strumenti che incorporano conoscenze e

competenze e sono relativamente indipendenti dai loro ideatori e sono capaci

di produrre attività e servizi dei quali gli stessi produttori non sarebbero

mai direttamente capaci. Separabili e trasferibili

RISORSE FINANZIARIE: esse sono le risorse più facilmente trasferibili e

separabili dal possessore, per cui anche più versatili in diversi usi.

Indipendenti dall’attore e + facilmente trasferibili.

9.1 VARIABILI DELL’ANALISI E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE: Un forte esponente e supporter

della divisione del lavoro fra attori (e quindi “specializzazione”) fu l’inglese

Adam Smith. Secondo lo studioso la produttività aumenta in modo

spettacolare se si effettua una forte manovra di specializzazione, fino a

rendere le singole attività così focalizzate da non essere più tecnicamente

divisibili. Il grande motore della specializzazione è l’apprendimento. La

focalizzazione su una determinata tecnica e la sua ripetizione producono

nell’individuo allenamento e destrezza, portando alla creazione di un

repertorio di procedure di lavoro efficaci ed efficienti nella risoluzione di

qualsiasi problema. Inoltre, i processi di scoperta e crescita delle conoscenze

non sono mai limitati, pertanto, nelle economie di specializzazione c’è anche

una buona dose di approfondimento delle tecniche. Tuttavia, questo tipo di

specializzazione può anche non dipendere dall’apprendimento di determinate

tecniche e dal loro approfondimento. Può essere effettuata anche in base ai

tratti culturali, cognitivi e caratteriali dell’individuo. Ad esempio, una persona

meticolosa, dedita al lavoro ed attenta ai particolari sarà ideale addetto alla

fase produttiva. Una persona con spiccate capacità relazionali ed attenzione

alle relazioni sarà un ottimo responsabile commerciale. In questo caso si parla

di focalizzazione. Il grande limite delle economie di specializzazione rimane

comunque la flessibilità, che in un’organizzazione di questo tipo è ridotta ai

minimi termini.

ECONOMIE DI SCALA: si definisce “economia di scala” la diminuzione dei

costi unitari di produzione di beni e servizi al crescere della scala in cui sono

impiegati i fattori di produzione. Si può parlare di economie di scala con

riferimento a processi di produzione materiali (beni), immateriali (servizi), o

addirittura micro (risorse umane) con riferimento alle risorse umane.

Saturare la capacità di una persona con capacità specialistiche in una

determinata attività comporterà meno costi da sostenere che lasciando la

capacità parzialmente inutilizzata. Il conseguimento di un’economia di scala

dipenderà, ovviamente, dalla capacità di assorbimento del mercato dei

prodotti e dalla disponibilità delle risorse (sia tecniche che umane).

ECONOMIE DI SCOPE: nelle economie di scope i costi unitari diminuiscono

grazie alla produzione congiunta, con le stesse risorse (impianti, know-how,

ecc), di determinati beni e servizi. Con le economie di scope, quindi, risulterà

più conveniente produrre due beni con processi congiunti piuttosto che

produrli separatamente. Come per le economie di specializzazione, anche qui

la fase dell’apprendimento è fondamentale. Apprendimento inteso come

scoperta delle attività che potrebbero essere sinergiche con quelle già

condotte. Impiegare le risorse nella produzione di più di un bene alle volte

può dipendere dal fatto che le risorse tecniche e umane dedicate ad

un’attività siano in eccesso e quindi risulterà meno costoso impiegarle anche

in altre produzioni. Le risorse con molteplici attività si possono definire

risorse di base. Limite all’economie si scope è l’appropriabilità delle risorse

comuni o di base. Imprese che sviluppano tecniche di elevata utilità e

versatilità ma i facile limitabilità e che si vedono sorpassate in fase di

commercializzazione. Intrasferibilità delle risorse in quanto l’uso parziale di

capacità inutilizzata della risorsa può essere venduto.

COMPLEMENTARITA’: questa variabile è stata in luce per capire le

numerose alleanze che si sono stipulate tra le imprese con competenze

diverse ma orientata alla ricerca, allo sviluppo e alla realizzazione di nuovi

prodotti. Tuttavia la complementarità è altrettanto fondamentale e

sviluppata anche all’interno delle imprese. Risorse e competenze

“complementari” consentono di generare output di valore diverso da quelli già

esistenti o a minor costo. La ricerca di complementarità tra risorse può

essere sistematizzata attraverso strumenti di analisi tra risorse come le

matrici risorse/risorse o le matrici risorse/attività.

INSOSTITUIBILITA’ DELLE RISORSE: le fonti di insostituibilità delle

risorse derivano dal possesso concentrato di alcuni attori di risorse naturali

ambite e rare (ad esempio il talento sportivo), rapporto tra dimensione della

domanda e dimensione minima efficiente delle imprese, innovazione e

differenziazione del proprio output rispetto a quello dei concorrenti. Tutte

queste forme di insostituibilità delle risorse danno luogo sia a rendite che a

costi di transazione. Le rendite sono dei ritorni economici superiori a quelli

necessarie per attrarre la risorsa in un dato impiego o attività. I costi di

transazione sono costi di ricerca di partner, di negoziazione delle condizioni

di scambio e di controllo che gli accordi siano rispettati. L’insostituibilità

delle rendite porta a conseguenze organizzative di base. La differenziazione

degli output e la specificità delle risorse ci porta a una conseguente divisione

negoziata delle rendite: i monopoli naturali e il rapporto tra dimensioni di

mercato delle imprese, ci portano alla regolazione di tali conseguenze.

COMPLESSITA’ INFORMATIVA E INCERTEZZA: il concetto di incertezza

usato nella teoria dell’organizzazione è più ampio di quello utilizzato nella

teoria delle decisione classica. La distinzione classica nella teoria delle

decisioni prevede che esistano tre concetti base: certezza, rischio e

incertezza. Il concetto di incertezza utilizzato, invece, in organizzazione

include sei componenti principali: conoscenza dei possibili stati del mondo,

variabilità, conoscenza delle relazioni causa-effetto, chiarezza delle

preferenze, osservabilità e misurabilità, numero di informazioni e asimmetria

informativa. Le principali implicazioni che comporta l’asimmetria informativa

sono: complessità computazionale, formata dalla variabilità, dal numero di

elementi e dalla incompletezza delle conoscenze sulle probabilità; e la

complessità conoscitiva per cui l’incompletezza delle conoscenze ricade sulle

preferenze, sui possibili stati del mondo, dai nessi causa-effetto.

FORME DI INTERDIPENDENZA: l’interdipendenza è una variabile molto

usata nei modelli organizzativi. In effetti, l’esigenza di coordinare le attività

economiche nasce dal fatto che molte di esse sono interdipendenti tra loro.

Possiamo distinguere 4 tipi di interdipendenza:

Transazionale: trasferimento di beni e servizi attraverso interfacce

tecnicamente separabile

INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE: essa si riferisce alle

relazioni di scambio di beni e servizi tra attori. Quando tale

scambio è “unidirezionale” ossia del tipo A B si parlerà di

interdipendenza sequenziale.

INTERDIPENDENZA RECIPROCA: essa ha le stesse

caratteristiche strutturali della sequenziale ed infatti

riguarda lo scambio di beni e servizi tra attori, ma tale

scambio è regolato da una relazione A B per cui lo scambio

avviene in maniera simmetrica.

Associativa: unione di sforzi, allineamento dei comportamenti in azione

comune: INTERDIPENDENZA POOLED: tale interdipendenza non ha

come oggetto lo scambio di beni ma l’unione di sforzi e

l’allineamento dei comportamenti da parte degli attori (ad

esempio l’uso degli stessi edifici, degli stessi impianti, o anche

delle stesse attività)

INTERDIPENDENZA INTENSIVA: è sempre una tipologia di

interdipendenza che ha per oggetto l’allineamento dei

comportamenti e l’unione degli sforzi, ma è decisamente più

complessa. Le azioni, infatti, vengono svolte in relazione di

altre azioni (come una sorta di mosaico a incastro).

CONFLITTO TRA INTERESSI E POTENZIALE DI OPPORTUNISMO:

secondo la teoria economica, più che il conflitto di interessi, è il potenziale di

opportunismo a minare l’efficienza di alcune organizzazioni. Un comportamento

opportunistico è un comportamento che tradisce gli accordi di cooperazione

presi in precedenza ed è caratterizzato da azioni che accrescono i propri

benefici e danneggiano gli altri. La possibilità di adottare un comportamento

opportunistico dipende anche dal grado di sostituibilità delle parti, ossia

quanto le minacce di uscita dalla relazione siano credibili. Il connubio, quindi,

tra incertezza, insostituibilità e conflitto di interessi, può dar luogo ad un

comportamento opportunistico.

CAPITOLO 10

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Organizzare il lavoro all’interno di un’impresa significa ripartire i diritti di

azione, di decisione, di controllo e di proprietà di determinati individui con

determinate risorse.

I sistemi di governo delle relazioni di lavoro in azienda sono:

VALUTAZIONE: le principali forme di valutazione della gestione delle

risorse umane sono la valutazione delle posizioni, delle competenze, delle

prestazioni, del potenziale. La valutazione della posizione prevede che le

ricompense siano corrisposte non in base alla prestazione dell’individuo, bensì

alla posizione che egli riveste all’interno dell’azienda. L’impresa, quindi,

stipulerà una graduatoria nella quale esprimerà delle classi (in base alle

mansioni) e ad ognuna delle classi corrisponderà una quota fissa di

retribuzione. Una valutazione di questo tipo è particolarmente utile quando le

prestazioni individuali non sono facilmente osservabili e misurabili. Tuttavia,

competenze e responsabilità, non si desumono solo dalla posizione

dell’individuo. Non tutti i capi-reparto, ad esempio, posseggono le stesse

competenze e le stesse responsabilità. Una valutazione basata sulle

competenze è una risposta a tale problema. La valutazione delle prestazioni

misura i contributi forniti da determinate risorse umane e assegna loro

ricompense in base a tali contributi (prestazione). Una valutazione del genere

prevede che ci sia un’osservabilità e una misurabilità degli input (ossia i

comportamenti dell’attore). Una valutazione del potenziale, infine, prevede

la stima degli sviluppi futuri delle competenze e delle prestazioni dell’attore.

Essa è una previsione futura, una sorta di “scommessa” soggettiva e per cui

soggetta ad incertezza.

VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE

intende comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro

un’organizzazione, indipendentemente dalle competenze e dalle

prestazioni degli specifici attori che possono esserne titolari, al fine di

porre le basi per una razionale struttura retributiva.

Espressa in termini di punteggi assoluti o di fasce di punteggi (classi),

che definiscono il valore relativo di ciascuna posizione.

A ciascun punteggio o a ciascuna classe occorre attribuire un certo

valore retributivo, che rappresenta la quota fissa di retribuzione per

quella posizione, determinata considerando sia la tendenza del mercato

del lavoro per posizioni simili, sia la politica retributiva che l’azienda

intende adottare.

VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

Rileva e misura il valore dei contributi forniti da date risorse umane

fornendo una base di informazioni cui legare ricompense (monetarie e

non) in funzione dei contributi forniti (prestazione)

Valutazione sui comportamenti (input)

Valutazione sui risultati (output)

La scelta tra input ed output dipende da tre fattori:

Osservabilità dei comportamenti

Misurabilità dei risultati

Conoscenza delle relazioni causa-effetto

Le difficoltà di valutazione della prestazione possono dipendere

da:

Variabilità dei risultati dovuta a fattori esogeni

SOLUZIONE: viene esteso l’orizzonte temporale di valutazione

valutando serie temporali di prestazioni

Interdipendenza con altri attori

SOLUZIONE: Combinare la valutazione sui risultati con alcuni

parametri di valutazione dei comportamenti; Ampliare il ventaglio dei

parametri di valutazione dei risultati considerati; Valutare i risultati

collettivi degli attori interdipendenti

VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

E’ volta ad apprezzare le capacità di sviluppo e di prestazione

futura delle risorse umane

in attività nuove rispetto agli impieghi passati

La valutazione del potenziale si basa su due postulati:

Ogni lavoratore possiede energie, attitudini, abilità, delle quali una parte

viene utilizzata ed una parte resta in una situazione di potenziale

disponibilità;

Il “surplus” di dotazione individuale non ancora impiegato può essere

individuato con appositi strumenti e valorizzato con opportune politiche.

RETRIBUZIONE: le persone possono attribuire un valore di ricompensa sia

se questa sia monetaria (denaro) sia che non lo sia (ad esempio possibilità di

sviluppo professionale e di carriera). La retribuzione fissa si commisura alla

mansione ed al tempo di lavoro dell’attore. La retribuzione variabile è un

concetto un po’ più particolare. Solitamente l’azienda definisce gli obiettivi di

prestazione da raggiungere ed effettua un confronto tra i risultati raggiunti

dall’attore e tra gli obiettivi per assegnar lui una ricompensa. Tra le forme di

retribuzione variabile ricordiamo il cottimo (retribuzione in base alle unità

prodotte E’utilizzata per posizioni esecutive e incentiva il contributo

individuale dell’operaio nella saturazione dei tempi di lavoro e nell’utilizzo

efficiente delle risorse, trova ampia applicazione nelle imprese industriali di

tipo taylorista ed in sistemi tecnici non altamente automatizzati. I limiti sono

l’automazione dei compiti più semplici e l’affermazione di nuovi modelli di

divisione del lavoro (arricchimento delle mansioni, maggior impiego del lavoro

di squadra)), gain sharing (partecipazione ai guadagni che si originano dalle

prestazioni di gruppo, socializzazione delle informazioni e partecipazione alle

decisioni), profit sharing (forme di retribuzione legate ai risultati economici

dell’impresa nel suo insieme Condizioni di efficacia del profit sharing Il

gruppo è di ridotte dimensioni, la responsabilità e l’incidenza delle azioni sui

risultati sono rilevanti, la partecipazione riguarda i profitti e non anche le

perdite, è possibile accordarsi su procedure eque e trasparenti di

definizione e misurazione dei profitti da distribuire), Management by object

(MBO) Sistema retributivo applicato a livello direttivo, si prevedono i

risultati da raggiungere, si impiegano tali obiettivi come criteri per valutare il

livello di performance raggiunta dai diversi responsabili, esistenza di uno

stretto collegamento tra il sistema di programmazione e controllo, il sistema

di valutazione delle prestazioni ed il sistema di incentivazione monetaria.

MOBILITA’ E SVILUPPO: i processi di mobilità e sviluppo sono processi di

incontro

tra persone e impieghi. Essi si dividono in tre parti:

RICERCA E SELEZIONE: il primo quesito che si pone

l’impresa nell’accingersi ad un processo di ricerca è dove

indirizzare quest’ultima. Essa può avvenire analizzando il

mercato interno, ossia cercare candidati a nuove mansioni tra

le persone già impiegate in azienda. Ciò comporta il grande

vantaggio del possesso di informazioni riguardo il candidato in

esame. La ricerca può avvenire anche con riguardo al

mercato esterno ma in questo caso, i candidati, saranno

sottoposti a valutazione professionale complessa (che

avverrà nel processo di selezione). Il processo di selezione,

invece, prevede l’individuazione delle scelte accettabili. Esso

è un processo che comporta incertezza: il datore, al

momento della selezione, non ha informazioni certe sulle

capacità del candidato nello svolgimento della mansione

(anche se si tratta di mercato interno); d’altro canto

neppure il candidato possiede tutte le informazioni sulle

attività da svolgere.

FORMAZIONE: una volta che il candidato si inserisce

nell’azienda, viene a contatto con le norme e le aspettative

del contesto aziendale (come il livello minimo e massimo della

prestazione, etc), andrà incontro al processo di formazione.

Esso è un processo fondamentale nella generazione e sviluppo

delle competenze che potranno portare l’azienda ad ottenere

un vantaggio competitivo e, d’altro canto, una ricompensa in

termini di risorse conoscitive che rimarranno in suo possesso,

da parte dell’individuo. Le imprese di oggi sono interessate a

formare personalmente l’individuo senza affidarsi a società

di formazione esterne. Tuttavia, esse investono nella

formazione di un know how polivalente, ossia che non sia

specifico solo a determinati usi. Il processo di formazione

segue una linea che forma dapprima più genericamente per

poi procedere ad una formazione sempre più specifica. Gli

strumenti per la formazione si dividono in strumenti

tradizionali (formazioni d’aula, lezioni, discussioni ed

esercitazioni) e strumenti interni (tutorship, coaching,

affiancamento). Knowlwdge management; Learning by doing;

Learning by networking.

CARRIERA: la carriera è il cambiamento di posizione di un

individuo all’interno di un’azienda e permette di collegare gli

aumenti retributivi a livelli di competenza e responsabilità

superiori. La carriera può essere individuale o organizzativa.

La prima, secondo la definizione di Hall, è la sequenza

pe rce pit a in modo sogge t t ivo e d individuali, de gli

atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed

alle attività lavorative svolte nel corso della propria vita. Il

grado di successo di una carriera va valutato in termini di: -

adattabilità: cioè la capacità/propensione a cambiare

organizzazione; - atteggiamenti: importanza della carriera

nella propria vita; - identità: rappresentazione interiore di

sé riferita alla carriera; - performance: dal punto di vista

organizzativo e psicologico. La carriera organizzativa, secondo

la definizione di Salvemini, è l’insieme delle mansioni che in

individuo ricopre nel tempo e che sono qualificate

congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla

posizione, dal livello gerarchico, dai contenuti delle

caratteristiche professionali dei compiti. Essa è il sistema

che consente di progettare la dinamica retributiva associata

alla dinamica organizzativa. È quindi uno strumento di rinforzo

alle logiche di funzionamento del mercato interno del lavoro.

I criteri per la definizione di una carriera sono

quattro: A nzia nit à : è un cr it e r io che pr e mia la fe de lt à

all’organizzazione e la durata della relazione di lavoro e

contribuisce a ridurre i costi di influenza. Essa è

coerente con organizzazioni meccanicistiche in

ambienti stabili.

Merito: le promozioni vengono assegnate tramite un

“torneo interno”, ossia più persone concorrono per

l’asse gnazione di posizioni più alte e sono in

competizione tra di loro. Tale competizione, però può

comportare effetti negatiti quali la tensione del clima

lavorativo. Esso è coerente con organizzazioni

dinamiche e in ambienti competitivi.

Criterio euristico del sufficientemente adeguato: in

questo caso non è il migliore o il più meritevole ad

essere promosso, ma colui che è abbastanza bravo per

ricoprire una determinata posizione. Questo accade

perché, nella realtà, incide sensibilmente sulle

probabilità di promozione la conformità de gli

atteggiamenti di un individuo a norme e valori

dell’organizzazione (in generale) e del gruppo di potere

dominante (in particolare).

Partnership: tale criterio si sviluppa in quelle realtà

aziendali a forte contenuto professionale che lavorano

a stretto contatto con i clienti. In questo caso, l’unico

modo di fare carriera, è diventare partner oppure

uscire.

Infine, riguardo il criterio del merito, ossia la promozione basata sulla

prestazione, è utile ricordare il principio di Peter.

Il principio di Peter afferma che può accadere che la persona migliore nelle

prestazioni al proprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a

livello più elevato. Le soluzioni per ovviare a questo tipo di problema sono due:

SENTIERI DI CARRIERA MULTIPLI: essi fanno la distinzione tra carriere

di tipo professionale e carriere di tipo manageriale. I vantaggi derivanti da

questa soluzione sono le sinergie tra risorse umane e compiti, e la resa di

buone opportunità di carriera compatibili con strutture organizzative non

troppo verticalizzate.

VALUTAZIONE DEL POTENZIALE: in questo caso non si promuove la

persona che abbia offerto un livello prestazionale elevato, ma quella che ha

offerto la prestazione potenzialmente migliore al livello superiore.

10.1 I CONTRATTI

I CONTRATTI possono essere:

Completi o incompleti, in relazione al grado di incertezza, cioè alla quantità di

circostanze imprevedibili che vengono regolate:

CONTINGENTI, che regolano rapporti caratterizzati da basso grado di

incertezza. Essi definiscono un’allocazione delle risorse in termini puramente

sostantivi o distributivi. Riconoscono che la relazione non è istantanea ma si

svolge in un tempo in cui le condizioni possono variare

OBBLIGATIVI, regolano rapporti caratterizzati da basso grado di

ince rtezza. Essi incorporano regole e sistemi di gestione delle

interdipendenze e risoluzione dei conflitti di vario tipo, incluse le regole e

l’autorità. Non si limitano a fissare i termini di uno scambio o di un

conferimento di risorse, ma istituiscono obblighi di comportamento; non

configurano necessariamente una relazione di lavoro dipendente a tempo

indeterminato

RELAZIONALI, regolano rapporti caratterizzati da elevato grado di

incertezza. Sono fortemente incompleti nella loro parte scritta e

formalizzata. Sono integrati da accordi e aspettative di buona fede e di

comportamenti conformi alle regole di buona condotta prevalenti in una certa

attività

ASSOCIATIVI, regolano rapporti caratterizzati da elevato grado di

incertezza . Garantiscono il coordinamento tramite l’allineamento degli

obiettivi. Regolano rapporti basati sulla condivisione dei diritti di proprietà

I CONTRATTI DI LAVORO, possono essere sia interni che esterni in

relazione alla specificità delle risorse umane rispetto al sistema, alle

economie di scala e specializzazione. Infine possiamo avere contratti a tempo

determinato o indeterminato, in relazione alla specificità delle risorse umane

ed alla frequenza delle transazioni

10.2 IL MERCATO DEL LAVORO

È gestito, in misura più o meno estesa, da attori collettivi e dalle istituzioni

(significativo è il ruolo dei sindacati);

“È un mercato in cui colui che ha venduto la merce ne rimane in qualche modo

in possesso perché la fruizione del suo valore d’uso dipende da una

prestazione del venditore”;

Lo scambio di prestazione lavorativa non avviene attraverso un contratto

istantaneo;

Il mercato del lavoro si articola in una pluralità di mercati che sono

segmentati in settori scarsamente comunicanti per ragioni territoriali,

informative, professionali, razziali

Mercati segmentati

NON COMPLETA DISPONIBILITA’ DI INFORMAZIONI

diminuzione del “tasso di liquidità della forza lavoro”

Discriminazione non volontaria

Il mercato primario: Comprende l’occupazione delle grandi aziende

collocate nell’area urbano-industriale;

L’offerta è di norma sindacalizzata;

L’offerta comprende i lavoratori a più elevata professionalità e scolarità

compresi nelle classi centrali di età, che dispongono anche di una elevata

forza contrattuale individuale;

L’impiego è caratterizzato da elevati salari, buone condizioni organizzative e

ambientali, opportunità di crescita professionale e stabilità di occupazione

Il mercato secondario:

E’ più concorrenziale rispetto al mercato primario;

È caratterizzato da bassi salari, precarietà d’impiego, condizioni di lavoro non

buone, irrilevanza dell’azione sindacale;

E’ alimentato da fasce marginali dell’offerta di lavoro e si caratterizza per la

sua flessibilità.

Il dualismo del mercato del lavoro: spiegazioni

Le imprese più dinamiche che dispongono di posizioni dominanti necessitano di

lavoratori in grado di apprendere rapidamente e di legarsi stabilmente. A tal

fine tali imprese offrono condizioni particolarmente vantaggiose finendo col

creare quest’area centrale del mercato del lavoro alla quale accedono solo i

lavoratori con i requisiti richiesti;

Il dualismo del mercato del lavoro è il risultato delle pratiche delle imprese

volte a dividere la classe dei lavoratori ed impedire politiche di solidarietà e

di tutela unitaria degli stessi;

I lavoratori dei settori più dinamici sono sottoposti al rischio di perdere il

loro forte potere contrattuale a causa delle innovazioni tecnologiche che

possono rendere obsolete le loro professionalità. Per questa ragione

sviluppano comportamenti sindacali volti a proteggersi, attraverso il controllo

dell’offerta, della concorrenza nel mercato del lavoro rappresentata da

lavoratori più giovani ed adattabili alle nuove esigenze

I Mercati Interni del Lavoro

Si definiscono come insiemi di processi di allocazione e di remunerazione del

lavoro che si affermano all’interno di sistemi di contratti di lavoro

dipendente da uno stesso attore centrale, cioè all’interno di un’impresa

I MIL si originano per le seguenti cause:

1) Specificità delle professionalità

È definita dalle abilità necessarie per eseguire un lavoro o applicarsi ad una

specifica tecnologia;

L’acquisizione di tali abilità richiede una trasformazione delle caratteristiche

professionali del lavoro;

Quanto più il lavoro e la tecnologia sono specifici di un’impresa tanto più la

trasformazione è debole, in quanto essa ha un certo valore solo per la

specifica impresa ed un basso valore per il mercato;

L’investimento sostenuto dal lavoratore e dall’impresa si deprezza al di fuori

dello specifico rapporto di lavoro (investimento idiosincratico)

2) Addestramento sul lavoro (on the job training)

E’ un processo informale di acquisizione di abilità professionali attraverso

l’osservazione dei lavoratori già addestrati, l’affiancamento di lavoratori più

anziani, l’inserimento graduale nella posizione

La specificità della mansione favorisce l’uso di questo tipo di addestramento

e rende difficoltosa la codificazione ed il trasferimento delle informazioni

attraverso altre forme di istruzione

3) Consuetudini

Comprendono un insieme di regole non scritte che governano la formazione ed

i comportamenti dei gruppi di lavoro;

Tali regole influenzano i livelli retributivi, la mobilità interna (verticale e

orizzontale) ed il livello qualitativo e quantitativo della prestazione lavorativa;

La presenza di tali regole, sostenuta da un efficace sistema sanzionatorio

per chi non le rispetta, conferisce stabilità (rigidità) al mercato interno e

una sua impermeabilità alle influenze di altre forze economiche esterne

Vantaggi:

Per il datore di lavoro l’impiego del MIL

consente di economizzare sui costi di fine rapporto e sui costi di ricerca di

nuovo personale legati al costo delle informazioni da raccogliere;

Consente di economizzare sui costi sociali ed organizzativi legati

all’inserimento di nuovo personale.

Per il lavoratore l’impiego del MIL

Consente stabilità occupazione e possibilità di crescita professionale e di

carriera;

Vantaggi di riduzione dei costi di ricerca di nuove posizioni, dei costi sociali e

organizzativi di abbandono di un contesto di lavoro e di relativo cambiamento.

Svantaggi:

Perdita di controllo all’aumentare del numero delle relazioni di lavoro;

Possibile diminuzione delle fonti di innovazione in conseguenza in conseguenza

di una maggiore omogeneità di schemi mentali e di cultura organizzativa;

Costo dei servizi di direzione del personale, scarsa flessibilità congiunturale,

inerzia organizzativa e obsolescenza delle competenze distintive dell’impresa

I contratti di lavoro dipendente

È caratterizzato da alcune regole generali che inquadrano la relazione in

termini di diritti e doveri delle parti e che definiscono la relazione di

autorità, i confini della relazione e le autorità competenti in caso di

contenzioso;

Sono completati nella parte non scritta da accordi verbali o taciti, che

dipendono dal rapporto di fiducia esistente tra le parti;

Svolgono una funzione di tipo assicurativo (riduzione del rischio di

licenziamenti, attraverso contratti di lungo termine, e riduzione del rischio

di variabilità salariale, attraverso l’istituto della retribuzione fissa)

CAPITOLO 11

FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Configurazione o distribuzione particolare di diritti di azione, controllo,

decisione e proprietà

Livello di analisi:

SOVRAORDINATO: Sistema primario di lavoro: Insieme di attività

interdipendenti che portano ad un risultato identificabile, tipicamente

un’unità di prodotto o servizio;

Stabiliscono un limite esterno o “superiore” all’integrazione tra attività.

SOTTO-ORDINATO: Operazioni unitarie elementari: Attività base,

non ulteriormente divisibili; Stabiliscono un limite inferiore oltre il

quale i compiti non sono divisibili.

Variabili significative nell’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze,

una elevata varianza nei compiti determina una interdipendenza più intensa.

Varianze elevate e interdipendenze complesse favoriscono aggregazione dei

compiti in mansioni ampie

Economie di specializzazione e di scala, ostacolano aggregazione dei compiti

in mansioni ampie, mentre le economie di scope favoriscono tale aggregazione.

Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro, attività

con grado di osservabilità molto diverso non dovrebbero essere unite nella

stessa mansione. Quanto più critiche sono le risorse umane tanto più forme

di organizzazione del lavoro efficienti ed eque dovrebbero riservare loro

diritti di proprietà

Analisi delle preferenze,

Varietà,Autonomia,Identità,identificazione,Interazioni sociali Sviluppo,

Autorealizzazione influenzano l’aggregazione delle attività in senso verticale

ed orizzontale

Approcci all’ottimizzazione congiunta dell’organizzazione del lavoro :

Si assegna un voto ad ogni soluzione di organizzazione del lavoro, derivante da

una somma di voti ottenuta da ogni soluzione sulle principali dimensioni delle

mansioni.

Limite: tale approccio è difficilmente sostenibile quando le preferenze

sono espresse da diversi soggetti e spingono in direzioni divergenti.

Le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate da attori con

preferenze diverse.

Limite: la negoziazione riguarda non solo le caratteristiche delle

mansioni, ma anche gli

indennizzi monetari per l’accettazione di aspetti non graditi

Una classificazione tra forme di organizzazione del lavoro basata sulla

configurazione dei diritti di proprietà:

FORME CAPITALISTICHE

I diritti di proprietà sulle risorse tecniche sono allocati ad una singola parte;

Questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale tecnico assume il

lavoro di altri secondo vari schemi contrattuali;

Le mansioni sono caratterizzate da prestazioni di lavoro svolte in tutto o in

parte “per” (nell’interesse) e “alle dipendenze da” soggetti diversi

dall’agente.

Peculiarità delle forme capitalistiche

Maggiore criticità e specificità dei conferimenti di capitali rispetto a quelli di

lavoro;

Maggiore avversione al rischio degli agenti;

Minore esposizione al rischio del “capitale umano” rispetto a quanto accade

per il capitale tecnico e finanziario;

Una produzione di squadra su vasta scala;

Una discreta controllabilità delle prestazioni di lavoro da parte di soggetti

diversi dagli agenti.

Tipologie di forme capitalistiche

1. Modello burocratico-taylorista

Massima divisione del lavoro tra diversi operatori

Allocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad un’autorità

gerarchicamente sovraordinata

specializzazione, accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei

compiti

2. Modello arricchito

prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti attraverso tre tipi

di interventi sulle mansioni:

rotazione

allargamento

arricchimento

La rotazione: prevede l’assunzione periodica di diverse mansioni da parte

dello stesso operatore È orientata ad aumentare le conoscenze sull’intero

ciclo di lavoro, il senso di contribuzione e la polivalenza delle risorse

L’allargamento: prevede l’aggregazione di compiti diversi allo stesso livello è

orientato ad aumentare la varietà della singola mansione individuale

L’arricchimento: prevede un allargamento verticale della mansione con

attività di decisione, controllo e pianificazione. E’ orientato a garantire una

migliore regolazione delle varianze, capacità di adattamento locale ed a

soddisfare gli obiettivi di autonomia ed autorealizzazione degli agenti.

Trova efficace applicazione in sistemi di attività ad alta varianza ed

incertezza, elevata interdipendenza tra operazioni unitarie, e

requisiti relativamente bassi di specializzazione nelle singole attività

3. Modello reticolare

Le posizioni di lavoro sono definite con riferimento al gruppo e c’è

l’esigenza di specializzazione in singole attività ed elevate varianze,

interdipendenze e specificità tra contributi

Preferenze per l’interazione sociale ed il confronto di gruppo

Gruppo autonomo di lavoro, è in grado di risolvere tutti i problemi di

regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al proprio interno; È

efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non sono troppo

elevate; È autonomo nell’assegnazione flessibile di compiti ai suoi componenti;

Es. le isole di produzione o di montaggio

Matrice: Le esigenze di specializzazione tecnica all’interno del gruppo sono

molto elevate (gruppo di progettisti o ricercatori); Sono attribuite ad ogni

posizione responsabilità e compiti sia all’interno di una specializzazione tecnica

sia con riferimento ad aree applicative, tipi di prodotti, tipi di macchinari o

tipi di processi.

Rete interna: le interdipendenze e le varianze della produzione possono

essere efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni

volta differenti; La configurazione organizzativa è definita da decisioni ad

hoc anziché stabilmente.

4. Modello professionale: mix di meccanismi del coordinamento in cui

prevalgono le norme e la routinizzazione di know how diffusi; essendo il

know how concentrato in un uno o più leader, il meccanismo dell’autorità

deve essere supportato da meccanismi di codificazione e trasmissione

delle conoscenze; Es. lavorazione di alta qualità di materiali non standard,

come pelle o legno.

FORME COLLETTIVE:

gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e

decisione ma anche di diritti di proprietà sulle risorse complementari;

Chi è proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro è anche

proprietario delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali;

Es. cooperative o società di persone (partnership)

Il gruppo di pari

I membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di proprietà,

decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali

Può strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di

grande dimensione

È efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e

critici, e in cui l’associazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto

al loro impiego separato

Il gruppo federativo

Forma organizzativa parzialmente collettiva

Messa in comune di risorse

Ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione

delle proprie attività da parte di ognuno

FORME IMPRENDITORIALI

Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del

processo di lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti.

Lavorazione in conto terzi (“putting out”) Svantaggi: Costi di free-riding,

noncuranza, sprechi, intempestività. Vantaggi: Specializzazione, flessibilità.

Imprenditori interni: operano in imprese che non possiedono strumenti

tecnici e conoscitivi specifici ad una data attività; Forniscono risorse

complementari, quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e

competenze commerciali e distributive; Assumono e gestiscono i propri

collaboratori e ricevono ricompense per unità di prodotto secondo schemi

negoziati precedentemente.

CAPITOLO 12

ORGANIZZAZIONI INTERNE

E’ opportuno partire da un’analisi dell’efficacia e dell’efficienza della

configurazione delle unità organizzative. Definizione delle attività di BASE

come nuclei di attività inseparabili, considerazione delle VARIABILI

CHIAVE:

1. incertezza ambientale e dei compiti

2. economie di specializzazione, scala e raggio d’azione

3. interdipendenza tra attività

4. limiti alle dimensioni efficienti delle unità

5. possibili conflitti di interesse.

ANALISI DELLE INCERTEZZE :la diversità nel grado d’incertezza delle

attività è una barriera alla loro aggregazione. Le attività più programmabili,

se svolte dalle stesse persone che dovrebbero svolgere anche attività poco

programmabili. Scacciano queste ultime dall’attenzione degli attori. Attività a

forte aleatorietà e intensità di ricerca richiedono un ambiente organizzativo

con attività poco formalizzate e standardizzate. La separazione con diverso

grado di incertezza in diverse unità genera vantaggi di apprendimento e di

specializzazione.

ANALISI DELLE SPECIALIZZAZIONI:la diversità nelle competenze

richieste dalle attività è una barriera alla loro aggregazione. Competenze

diverse presuppongono culture diverse, rigide o flessibili. Orientamento alla

standardizzazione o innovazione. Orientamento ai compiti o alle persone.

Orientamento al brave o lungo termine.

ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE : le interdipendenze complesse tra

attività richiedono mutuo aggiustamento e favoriscono l’aggregazione delle

attività in una stessa unità. Le interdipendenze semplici possono essere

efficacemente regolate tra unità diverse tramite scorte, prezzi o

programmi, regole di accesso alle risorse comuni e procedure di

comunicazione tra utenti.

LIMITI ALLE DIMENSIONI DELLE UNITA’: le economie di scala e di

raggio d’azione e i costi di controllo contribuiscono a definire i confini

efficienti di un’unità organizzativa. Un allargamento delle unità è favorito

dall’opportunità di realizzare economie di scala o di scope quando

l’aggregazione di più attività consentisse di saturare risorse umane e

tecniche che rimarrebbero altrimenti sottoutilizzate. Un allargamento delle

unità è favorito da bassi costi di controllo se le attività sono fortemente

programmate e regolate da meccanismi formali, se lo stile di supervisione non

è di tipo accentrato, se gli obiettivi degli attori non sono in conflitto tra loro.

CONFLITTI D’INTERESSE: l’incompatibilità tra obiettivi ed il conflitto

d’interessi rappresenta una barriera all’aggregazione delle attività.

L’assegnazione alle stesse persone di attività orientate ad obiettivi diversi e

conflittuali può generare forti sub-ottimizzazioni nello svolgimento di

entrambe le attività.

CRITERI PER L’AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA’

Le attività e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo da max

l’interdipendenza all’interno di ogni unità e min l’interdipendenza tra unità (min

dei costi di coordinamento); le attività e le risorse dovrebbero essere

aggregate in modo da min la differenziazione interna ad ogni unità e la max

differenziazione tra unità (economie di scala e specializzazione); le dimensioni

di qualunque unità non devono superare il limite oltre il quale l’incremento dei

costi superi le riduzioni nei costi di coordinamento e di produzione; non

devono essere aggregate attività con interessi in conflitto o incompatibili.

PO SSI B I L E CO M PR ESEN ZA D I D I VER SI CR I TER I D I

SPECIALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’

Le unità organizzative possono essere specializzate secondo diversi criteri.

Tradizionalmente si contemplano tre tipi di specializzazione: per funzione, per

prodotto o per mercato. Tuttavia non sono gli unici criteri interessanti da

analizzare.

I criteri si specializzazione di norma applicati sono i seguenti:

specializzazione per funzione: è il criterio più utilizzato e implica la divisione

dei processi di trasformazione in gruppi di attività simili tra di loro dal punto

di vista di tecniche utilizzate, dei tipi di input, di risorse e competenze.

specializzazione per prodotto/progetto: è l’alternativa più importante al

criterio sopra citato. Comporta il raggruppamento di attività diverse ma

relative allo stesso output (o prodotto)

specializzazione per processo: il processo è costituito da una serie di

attività che consentono di identificare l’output (non necessariamente il

prodotto finale) perché svolte tutte sulla stessa catena del valore.

specializzazione per sbocchi di mercato: tale criterio è fondamentale per le

imprese orientate al mercato e ha molte sfaccettature. I mercati di sbocco

possono essere intesi come aree geografiche dalle esigenze diverse,

segmenti di mercato particolari, etc.

specializzazione per tipo di relazione/partner: tale specializzazione è

conveniente quando il governo delle relazioni esterne con altri fattori diventa

critico.

Principio di contingenza (Lawrence e Lorsh, 1967)

Gli assetti organizzativi efficaci ed efficienti non sono indipendenti dalla

natura delle attività da organizzare Si contrappone:

Principio universalistico:Esiste un modello ottimo di organizzazione (one best

way of organizing) in generale, universalmente valida indipendentemente dalla

natura delle attività

Approccio degli archetipi : Sono modelli ideali di forme organizzative

presentati come alternative per la progettazione dell’assetto e dei

meccanismi di relazione organizzativa a livello dell’azienda.

Di conseguenza, rappresentano dei modelli da cui avviare l’analisi e la

rappresentazione di un’organizzazione, con l’obiettivo di arricchirla con

indagini più approfondite che ne sappiano cogliere anche gli aspetti originali

ed unici

Esiste un’ ampia varietà di forme organizzative per quanto è ampia la

varietà di combinazioni possibili tra tutti i diversi particolari meccanismi

del coordinamento e tutte le particolari modalità di divisione dei diritti di

azione, decisione, controllo e proprietà tra sotto-unità.

Le peculiarità delle soluzioni adottate in ogni impresa non sono né

irrilevanti né accidentali.

Possono essere le differenze che fanno la “differenza” in termini di

vantaggi competitivi

12.1 FORME UNITARIE

Un tipo di impresa la cui forma organizzativa sia “unitaria” è specializzato su

un singolo prodotto o su una linea di prodotti ed ha tutte le competenze

specifiche nello svolgere i processi relativi al prodotto in questione. Le

principali unità organizzative sono raggruppate per funzioni e responsabilità

simili (contabilità, acquisti, vendite, etc). Le persone impiegate nelle diverse

unità organizzative, quindi, utilizzano le stesse tecniche e hanno gli stessi

orientamenti cognitivi.

Il grande vantaggio di una forma unitaria è l’efficienza che assume nelle

economie di scala e specializzazione, ma i grandi problemi sono la generazione

di comportamenti orientati a obiettivi parziali e l’indistinguibilità dei risultati

economici all’interno della produzione di squadra.

Vantaggi

Economie di scala e di specializzazione.

Limiti:

Comportamenti orientati ad obiettivi parziali; l’indistinguibilità dei risultati

economici conseguiti;Interessi e culture locali.

Tra le forme unitarie distinguiamo:

BUROCRAZIA MECCANICA: essa prevede la specializzazione per

competenze tecniche dei principali organi, la depersonalizzazione dei ruoli,

formalizzazione dei compiti e divisione verticale tra organi di decisione e

controllo e organi operativi. Una “macchina organizzativa” può essere più

efficace ed efficiente rispetto a forme più flessibili solamente se i beni o

servizi da produrre, i clienti da servire, i fornitori e le loro condizioni e le

tecnologie e processi di trasformazione sono sostanzialmente stabili e

conosciuti.

BUROCRAZIA PROFESSIONALE: essa si distingue dalla precedente

perché il coordinamento è centrato sulla standardizzazione delle conoscenze

e delle competenze anziché sulla standardizzazione dei materiali, dei processi

di trasformazione e degli output. Tale forma organizzativa è particolarmente

legata ad attività di servizio piuttosto che industriali. Tuttavia, in non poche

attività industriali la componente di servizio è diventata essenziale per cui,

anche un’impresa di questo tipo, può adottare una forma organizzativa di tipo

burocratico-professionale.

FO RM A AD AL TA D I FFERENZI AZI O NE ED I NTEGRAZI O NE:

caratterizzata da funzioni “di confine” a contatto con l’esterno, con una

elevata complessità informativa e da funzioni interne, con minore

complessità informativa. La storia è piena di esempi che ha visto funzioni

aziendali diventare “compartimenti stagni” a causa della mancanza di

comunicazione e della difficoltà di comprensione. Per fronteggiare questo tipo

di problema, molte imprese hanno adottato, tra le attività funzionali più

critiche, assetti organizzativi caratterizzati da bassa formalizzazione e

divisione delle attività. Tali assetti sono regolati da tre tipologie di organi di

integrazione: ORGANI DI INT. PER PRODOTTI E CLIENTI: tali organi

vedono la nascita di tre figure importanti: il product

manager, brand manager e account manager. Il product

manager è una figura largamente impiegata nelle imprese che


ACQUISTATO

2 volte

PAGINE

65

PESO

448.41 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trick-master di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Seconda Università di Napoli SUN - Unina2 o del prof Buonocore Filomena.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Organizzazione aziendale

Riassunti Organizzazione Aziendale
Appunto
Organizzazione aziendale - lezioni
Appunto
Appunti Organizzazione Aziendale
Appunto
Riassunti Organizzazione Aziendale
Appunto