Organizzazione aziendale - Corso completo

Dispensa di organizzazione aziendale - 6 CFU

Prof.ssa Filomena Buonocore

Indice:

• Capitolo 1: pag. 3-4
• Capitolo 2: pag. 5-10
• Capitolo 3: pag. 11-15
• Capitolo 4: pag. 16-18
• Capitolo 5: pag. 19-23
• Capitolo 6: pag. 24-27
• Capitolo 7: pag. 28-30
• Capitolo 8: pag. 31-34
• Capitolo 9: pag. 35-38
• Capitolo 10: pag. 39-46
• Capitolo 11: pag. 47-50
• Capitolo 12: pag. 51-58

Capitolo 1

La figura dell'attore organizzativo

Prima di intraprendere la prima fase del nostro studio sull'attore organizzativo la prima cosa che dovremmo spiegare è cos'è l'organizzazione aziendale? L'organizzazione aziendale è il complesso delle modalità di divisione del lavoro e del coordinamento tra attività interdipendenti fra loro. Abbiamo introdotto nel concetto di organizzazione due parole chiavi: divisione del lavoro, scomporre un'attività complessa in più attività semplici ed assegnare la responsabilità della loro gestione ad attori diversi, e coordinamento, comportamento individuale e collettivo che risponde ad una pluralità di modelli. È la regolazione efficace tra attori e attività.

L'unità di analisi elementare è l'attore organizzativo inteso come individuo o gruppo caratterizzati da percezioni omogenee in relazione al problema sotto esame. Un individuo è titolare di diritti ed interessi ed ha preferenze e utilità soggettive. La formazione di tali preferenze è influenzata dagli altri individui con cui si ha a che fare. Perciò, gli studiosi hanno constatato che le scelte degli individui vengono spesso fatte in gruppo. Quindi, un attore, può essere composto anche da più individui o da gruppi. Ad esempio, all'interno di un'impresa, i responsabili della funzione di marketing vengono visti come unico attore, ecc.

Tra i diritti dell'attore, ricordiamo:

• Diritto di azione, ossia il diritto di svolgere un'attività
• Diritto di decisione, ossia il diritto di decidere come svolgere quell'attività
• Diritto di informazione, ossia il diritto di essere informato sullo svolgimento di altre attività
• Diritto di controllo, ossia il diritto di poter rilevare e valutare i risultati
• Diritto di proprietà
• Diritto di ricompensa

Come possiamo capire, l'attore organizzativo è diverso da:

• Uomo economico, in quanto modello iper-razionale dell'economia
• Uomo affettivo, basato sulle teorie dell'inconscio e dell'affettività
• Uomo normativo, basato su una concezione sovra-socializzata del comportamento umano

Secondo Simon, l'attore è un uomo amministrativo che si basa sulla teoria della razionalità limitata. L'ipotesi fondamentale è che le azioni umane derivano da processi di ricerca e apprendimento. Nell'analisi organizzativa il modello di comportamento individuale si caratterizza per:

• Una forma di razionalità economica la quale però è limitata
• La considerazione di elementi a carattere affettivo
• Il fatto che è empiricamente fondato

Abbiamo parlato della teoria sulla razionalità limitata di Simon. Questa è una teoria della ricerca, ovvero, l'attività di decisione è un'attività di individuazione e soluzioni di problematiche. Simon afferma che i problemi sono infiniti e che i processi di ricerca non possono produrre risultati ottimali, quindi l'individuo tende ad accettare quelle che per lui sono le soluzioni più giuste per la risoluzione del problema che ha sotto esame. Possiamo allora dire che differenti modalità di strutturazione degli attori e differenti combinazioni di coordinamento danno vita ad una forma organizzativa (i modelli di divisione delle risorse e delle attività tra attori e il coordinamento tra questi a vari livelli, sono analizzati come configurazioni allocative di diritti e obblighi di informazione, decisione, controllo, ricompensa e proprietà).

Abbiamo prima specificato che l'attore organizzativo svolge attività economiche. Per definirsi economiche non è essenziale che le attività siano valorizzabili in termini monetari, bensì che esse assorbano risorse (scarse) per un uso definito, per produrre un certo tipo di output e non un altro. Gli output possono essere valutati secondo quattro variabili:

• Efficienza: l'output viene realizzato risparmiando risorse materiali e cognitive
• Efficacia: la realizzazione dell'output avviene pervenendo ai risultati desiderati
• Pareto-efficienza: soluzioni tali per cui non se ne possano trovare altre che comportino incrementi di utilità per uno o più attori senza danno per altri
• Equità:
  • Sostanziale: che cosa spetta e a chi
  • Procedurale: come si raggiunge una soluzione

Oltre agli output, è importante definire le risorse. Le risorse rappresentano un potenziale d'azione e di generazione di valore accumulabile e indipendente dagli specifici impieghi. Secondo Grandori (1999) le risorse possono essere classificate in:

• Umane: insiemi di conoscenze e competenze, difficilmente separabili e trasferibili
• Tecnologiche: strumenti che incorporano conoscenze, indipendenti dai loro progettatori, facilmente separabili e trasferibili
• Finanziarie: indipendenti da specifici attori e sono risorse facilmente trasferibili

Capitolo 2

Conoscenze

Il materiale che viene trasformato in un processo di decisione consiste di informazioni. È importante effettuare una distinzione tra "dati" e "informazioni". I dati sono notizie, rapporti e numeri che un soggetto percepisce e che confronta, interpreta e seleziona al fine di trasformarli poi in informazioni. L'attore, percependo e valutando le informazioni, trae le sue conclusioni acquisendo in questo modo delle conoscenze per poi dar vita al processo decisionale. Il processo decisionale è l'eliminazione di alcune possibilità per accoglierne altre. Esso non parte mai da zero, ossia, alla sua base c'è sempre un patrimonio di informazioni e di conoscenze che verrà modificato e arricchito nel processo stesso e costituirà la base di partenza per le fasi successive.

Le conoscenze possono essere rappresentate graficamente in maniera stratificata e si suddividono in:

• Conoscenze paradigmatiche: esse sono acquisite in maniera non critica e non sono soggette a discussione o verifica. Esse sono accettate per convenzione. Le azioni che ne derivano sono soggette a processi di selezione naturale. Le chiavi interpretative sono due:
  • Impossibilità tecnica di una verifica diretta e consapevole di tutte le conoscenze su cui gli esseri umani basano la propria condotta
  • Non è conveniente partire da zero altrimenti si incorrerebbe in costi elevati ed errori di valutazione
• Conoscenze esperienziali: questo tipo di conoscenze viene acquisito tramite la propria esperienza passata, tramite la sperimentazione delle conseguenze delle proprie azioni (learning by doing) o tramite l'osservazione di esperienze di altri soggetti (vicarious learning). Questa osservazione dà luogo al carattere tacito della conoscenza. Le persone, infatti, sanno fare molto più di quanto sappiano spiegare (Polany). Per questo, le conoscenze esperienziali sono difficilmente codificabili e difficilmente trasferibili. Le azioni che ne derivano sono soggette a processi di apprendimento osservativo e vicario.
• Conoscenze esplicite: esse sono acquisite tramite processi di ricerca e di apprendimento e sono facilmente codificabili e trasferibili. Thompson e Tuden ipotizzano che diverse strategie decisionali siano adottabili in modo contingente allo stato informativo iniziale su due tipi di input:
  • Obiettivi (ipotesi su cosa è desiderato e percepito come raggiungibile)
  • Teorie sulla relazione causa effetto (ipotesi su quali azioni generano determinati risultati)
  A queste si possono aggiungere:
  • Le stime di probabilità sugli elementi precedenti
  • I giudizi osservativi (le stime su quali grandezze e eventi si sono osservati)
  Le azioni organizzative sono soggette a procedure razionali di ricerca e di apprendimento.

2.1 Giudizi

La percezione ed il giudizio in base al quale si avviano poi i processi decisionali sono concetti altamente soggettivi e quindi fallibili. Ogni individuo, infatti, è dotato di una razionalità limitata che può portare a facili distorsioni. Le distorsioni sono effetti non desiderati ed illusioni ottiche che, qualora fossero viste dai decisori, porterebbero loro a correggere il proprio processo e quindi le scelte effettuate. Le distorsioni, quindi, devono essere viste come guida ad un uso migliore della razionalità.

Con il termine eurisma, (serve anche per risparmiare risorse) indichiamo qualunque regola o procedura mentale si metta in atto per trovare qualcosa che si sta cercando (ad esempio la soluzione ad un problema). In altri termini è un metodo di ricerca. Tuttavia, l'uso di eurismi può provocare alcune distorsioni nei processi decisionali:

• Definizione dei problemi: molti processi decisionali possono portare a dei problemi. Tuttavia, oggettivamente, non esiste nessun problema in natura. Essi non sono altro che frutto della nostra mente e di una serie di percezioni ed interpretazioni. Come diceva Merton, "ogni modo di vedere è anche un modo di non vedere". Ciò sta a significare che la definizione dei problemi non solo è soggettiva ma anche selettiva, ossia porta a considerare alcuni lati della realtà per trascurarne altri. I fenomeni reali hanno infiniti aspetti e nessun decisore può considerarli tutti. I problemi si suddividono in problemi strutturati e problemi non strutturati. I primi sono ben definiti ed hanno una sola soluzione. I secondi sono poco definiti e hanno più di una soluzione. La definizione di un problema può prevedere la comparsa del cosiddetto effetto framing. Esso prevede l'adozione di un particolare punto di vista che esclude gli altri; per questo motivo, può provocare due tipi di distorsioni. A volte, a causa dell'effetto framing, ci si ferma al punto di vista elaborato e si perde la capacità di valutarne di nuovi. Inoltre, il frame adottato, può anche non dipendere necessariamente dall'elaborazione del decisore, ma dal linguaggio e dai punti di riferimento inconsciamente adottati. La stabilizzazione di frames diversi negli attori favorisce la differenziazione tra stili cognitivi. Per esempio alcune persone tenderanno a considerare prevalenti le informazioni "esterne"/"interne", oppure quantificate e descrittive di fatti/qualitative, con valenze emotive, percettive. Per ovviare a tali distorsioni, bisogna ricorrere agli antidoti della comunicazione intensa con attori che abbiano schemi mentali diversi dall'attore distorto. Inoltre, tale comunicazione di gruppo, può portare un attore con capacità cognitive elevate a sviluppare una mentalità aperta e quindi a sviluppare nuovi campi di scelta. Altri antidoti sono: la curiosità e despecializzazione.
• Ricerca di informazioni alternative: la ricerca è un processo molto costoso e difficile. Si può, quindi, consapevolmente ridurre quest'ultima. A volte però si può essere vittima inconsapevole di una tendenza ad indirizzare la ricerca in una determinata direzione o di restringerla a determinati campi. Gli eurismi che imprigionano la ricerca di un soggetto sono: la disponibilità (giudizio sull'importanza dei vari fattori viene influenzato dalla facilità con cui si riescono a generare tali informazioni, non è solo la frequenza con cui si è esposti a un certo tipo di informazione che influisce sulla sua probabilità d'uso, ma anche la salienza, intesa come familiarità, e intensità cognitiva ed emotiva dell'informazione), la rappresentatività (ciò che di solito governa la valutazione di appartenenza alla categoria è soprattutto un giudizio di similarità fra la descrizione qualitativa dell'individuo e lo stereotipo della categoria, cioè quando il singolo caso è rappresentativo della categoria. Previsioni e stime con un grado di sicurezza spesso ingiustificato) e l'ancoraggio (la ricerca empirica dimostra che spesso l'aggiustamento è insufficiente, le stime sono tipicamente distorte, nel senso che sono troppo vicine all'ancora utilizzata e troppo poco sensibili ai fattori correttivi che sarebbe necessario considerare). Gli antidoti a queste tre patologie sono le check-list, vengono usate come antidoti per due motivi: la decisione intuitiva in condizioni di incertezza è soggetta ad errori sistematici; questa condizione di incertezza può essere migliorata da una codificazione sistematica delle pratiche efficaci; le informazioni di sfondo, sono importanti ogni qual volta bisogna prendere decisioni importanti; l'uso dei gruppi, può ridurre la tendenza alla ricerca locale e all'accesso di sicurezza generando informazioni più ricche e svariate.
• I tre eurismi descritti si possono combinare dando luogo a distorsioni molto evidenti: overconfidence e underconfidence. Antidoti a effetti distorsivi di overconfidence sono il feedback, possibilità di osservare la propria performance su serie di stime e giudizi, oppure la generazione di ragioni pro o contro il proprio giudizio - in attività non ripetitive.
• Trappole dell'apprendimento: Mill disse che la logica della scienza è anche la logica della vita e dell'economia. Gli attori organizzativi agiscono (e lo fanno in funzione dei risultati desiderati) mentre apprendono. Le principali trappole dell'apprendimento sono la trappola dell'autoconferma e gli errori di attribuzione causale. La trappola dell'autoconferma rappresenta la tendenza a cercare esempi confermativi alla propria tesi, piuttosto che contro-esempi. Gli errori di attribuzione causale mettono in risalto il concetto che ogni attore, se i risultati di un'azione sono positivi, l'attore tende a prendersi il merito. Se i risultati sono negativi, il decisore tende ad attribuire la causa dell'insuccesso ad altri fattori. Nisbert e Ross, hanno identificato che i decisori tendono a considerare gli attori come cause di eventi e risultati piuttosto che fattori strutturali.

Antidoti alle trappole dell'apprendimento sono la sperimentazione e l'ammissione di errori che non siano immediatamente puniti, disponibilità di molte teorie e ipotesi, osservare i risultati ricordandosi delle decisioni, disponibilità di risorse in eccesso rispetto alle esigenze operative, in termini di tempo, disponibilità e ricompense materiali.

2.2 Strategie di decisione

Una strategia decisionale è diversa da un'altra se è caratterizzata da un diverso approccio a queste quattro attività cognitive fondamentali:

• Modalità di definizione degli obiettivi
• Modalità di generazione di alternative
• Regole di valutazione e di scelta
• Regole di apprendimento

In caso di razionalità limitata le decisioni possono essere valutate su tre criteri:

• Efficacia, misura la possibilità di legare le azioni alle preferenze e agli obiettivi dei decisori
• Efficienza, ottenere risparmi sia critiche che cognitive
• Capacità di risoluzione del conflitto, più attori con diversi obiettivi s'incontrano e adottano quella strategia

Sulla base di ricerche effettuate nel campo dei comportamenti decisionali si possono ricostruire tre tipi di razionalità:

• Modello di razionalità deduttiva (basata sull'ottimizzazione): questo modello prevede che i problemi siano ben noti, chiari e misurabili. Le alternative sono finite e definite, come i confini del problema. In questi termini, una strategia di ottimizzazione è la migliore da perseguire. Una regola di ottimizzazione prevede che il decisore scelga l'alternativa che apporta il massimo dei benefici al minore dei costi. Tale strategia può incontrare degli ostacoli in sede di complessità computazionale e complessità conoscitiva, scarsità di risorse che genera l'avversione al rischio (ad esempio non si hanno le risorse necessarie ad assorbire un eventuale insuccesso) oppure il problema di una conoscenza limitata per la presenza di un problema poco strutturato. Esistenza di più obiettivi in conflitto.
• Modello di razionalità euristica (basata sull'accettabilità): questa strategia si utilizza in presenza di problemi poco strutturati e dalle alternative potenzialmente infinite. Si sceglierà, pertanto, l'alternativa più soddisfacente. Essa è una strategia che vede la massiccia presenza dello strumento della ricerca e prevede che le scelte possano essere cambiate anche durante il processo. Ad esempio, un'azienda, non trovando un candidato con le caratteristiche richieste, può decidere di cambiare i propri parametri di giudizio abbassandone il livello o cercando in settori sui quali prima non si era concentrata. Ricerca locale di alternative, ossia mettere in discussione solo le alternative trovate per sostituirle con altre della stessa specie, rispetto a una ricerca che metta in discussione anche le teorie causa-effetto che generano le alternative e gli obiettivi perseguiti, che guardi lontano. La ricerca può avvenire in maniera ex-ante (se il problema è stabile e sono note teorie e modelli con i quali poter prevedere eventuali conseguenze) oppure ex-post (se la ricerca ex ante non è possibile). La ricerca è un'attività molto costosa e anche potenzialmente illimitata. Deve avere una fine per dare il via all'azione.