Organizzazione aziendale

Prevede un’evoluzione dell’impresa a tre stadi:

1. Sviluppo concentrato su un solo prodotto in un’area limitata

2. Sviluppo integrato verticalmente

3. Sviluppo diversificato su diversi prodotti-mercati

Steinmetz

Dedicato specificatamente alle piccole e medie imprese. Il fattore determinante per lo sviluppo è l’imprenditore che

deve evolvere da una figura imprenditoriale autocratica ad un manager professionista. La crescita di un’impresa può

essere definita come una successione di 4 fasi:

1. Supervisione diretta: imprenditore autocratico con forti abilità e creatività. Nel corso della fase le dimensioni

dell’azienda aumentano e diventa difficoltoso esercitare un’efficace supervisione. L’imprenditore deve

modificare il proprio stile direzionale e mostrare maggiore propensione alla delega assumendo le vesti di

manager.

2. Supervisione controllata: il manager inizia a valutare ipotesi di sviluppo attraverso diversificazione ed

integrazione. Nel passare dal secondo al terzo stadio, il manager si trova a dover affrontare situazioni sempre

più complesse, con l’esigenza di motivare i propri collaboratori.

3. Controllo indiretto: prevede ulteriore ricorso alla delega di alcune funzioni chiave ai manager con conseguente

espansione orizzontale a livello del vertice aziendale.

4. Organizzazione divisionale: necessaria per assicurare all’impresa una corretta gestione delle risorse e delle

strutture.

A ciascuna fase segue un momento di crisi, da cui consegue un andamento curvilineo dell’impresa. Ogni fase viene

delineata attraverso parametri quantitativi: numero dipendenti, capitale investito.

Kroeger

Per ogni impresa, egli riconosce cinque stadi:

1. Avvio: momenti iniziali dell’impresa, il fondatore deve possedere spirito di iniziativa, capacità di generare

nuove idee e di svilupparle grazie alla propensione ad assumere rischi

2. Sviluppo: è necessario delineare un imprenditore in grado di gestire le attività di organizzazione, di

programmazione e di saper assumere decisioni. Deve inoltre possedere capacità di analisi, a breve o lungo ter.

3. Espansione: l’imprenditore deve comprendere le opportunità derivanti dall’ambiente esterno e sfruttarle per

consentire all’azienda di crescere. Egli deve ricorrere a meccanismi di delega verso i propri collaboratori.

4. Maturità: amministratore conservatore poco propenso ad assumere nuovi rischi. L’attenzione è rivolta al

giusto coordinamento delle attività interne all’impresa.

5. Declino: ruolo del successore-organizzatore in grado di risollevare le sorti dell’azienda. Per questa ragione

l’imprenditore deve accrescere la propria propensione al rischio ed al cambiamento.

Greiner

Le organizzazioni attraversano 5 periodi di sviluppo dalla durata relativa di 4-8 anni, sfocianti in una crisi di direzione.

Nel caso in cui la struttura non riesca a superare la crisi si può verificare la cessazione dell’attività.

1. Crescita di creatività: crisi di leadership

I fondatori possiedono mentalità tecnica, controllano le attività in funzione di risposte al mercato e mediante

comunicazioni informali. A seguito di una crescita dell’azienda non bastano le relazioni informali e si generano

conflitti.

2. Crescita di autorità: crisi di autonomia

Il direttore separa le attività interne in aree funzionali generando una struttura gerarchica. L’uso continuo

dell’autorità genera conflitto tra il rispetto delle procedure e l’autonomia.

3. Crescita di delega: crisi di controllo

Le comunicazioni pervengono soprattutto dal basso e vi sono direttori di due livelli: di stabilimento e di sede.

Gli alti dirigenti perdono il controllo per via della forte autonomia concessa ai direttori.

4. Crescita di coordinamento: crisi di burocrazia

L’azienda si organizza in unità decentrate. Tale organizzazione complessa determina una forte differenza tra

la sede centrale e le sedi periferiche e una programmazione formale ed inflessibile.

5. Crescita di collaborazione

Entra in crisi per forte saturazione del personale.

L’organizzazione solitamente parte da un sistema organico semplice, passa ad un sistema meccanico e si evolve in un

sistema complesso.

Progettazione organizzativa

E’ necessario valutare attentamente gli elementi di criticità che derivano dall’articolazione delle combinazioni aziendali

e dalle condizioni ambientali (prescindendo dall’assetto organizzativo in atto). Gli aspetti da considerare nella

progettazione sono:

1. Fattori di complessità presenti

Rappresentano i criteri di raggruppamento delle attività organizzative per la creazione di unità di ordine

superiore. Essi sono: funzioni, conoscenze, prodotti, mercati/clienti, processi operativi, tempi, interlocutori,

risultati, qualità. Conviene porre in gerarchia di importanza le variabili critiche rilevate. Occorre tenere conto

dei costi di un’eccessiva articolazione di strutture e meccanismi.

2. Dinamismo del contesto

E’ necessario valutare il grado di stabilità e l’esigenza di cambiamento/innovazione che si prospetta per il

futuro. Nel caso si operi in un contesto stabile è consigliata una forma meccanica, in caso contrario per un

contesto dinamico è consigliata la forma organica.

3. Differenziazione richiesta

Ciascun organo deve assumere caratteristiche organizzative coerenti con i caratteri del sottoambiente in cui

opera. Il fabbisogno di differenziazione dipende dalla diversità di orientamento delle unità organizzative:

orientamento al breve/lungo periodo, orientamento alle norme, orientamento ai costi, orientamento alle

relazioni.

4. Integrazione richiesta

Esprime esigenza di coordinamento e collaborazioni tra organi differenti dal punto di vista delle variabili

organizzativi e degli orientamenti. Tanto è maggiore è la diversità e l’interdipendenza, tanto più forte è il

fabbisogno di integrazione. I possibili strumenti e metodi di integrazione sono: relazioni gerarchiche, organi di

staff, regole e procedure efficaci negli aspetti di routine, obiettivi, riunioni e comitati, organi e ruoli di

integrazione, sistemi di incentivo e sistemi di selezione/sviluppo personale.

5. Ampiezza del controllo richiesta

Per stabilire il numero delle unità e delle persone che possono fare diretto riferimento ad una figura di

responsabile gerarchico. L’ampiezza del controllo è tanto più stretta, quanto più elevata è la complessità dei

compiti. L’ampiezza è tanto più ampia, quanto più elevati sono la standardizzazione dei compiti, la competenza

degli operatori e quella manageriale del capo ed il desiderio di autonomia dei subordinati.

6. Decentramento verticale ed orizzontale

Per stabilire quali decisioni spettano a ciascuna posizione organizzativa. Una struttura accentrata prevede che

il potere di prendere le decisioni risiede in unico punto dell’organizzazione. Una struttura decentrata prevede

che il potere di prendere le decisioni è diffuso tra molte persone. Il decentramento favorisce la motivazione

dei dipendenti.

Progettazione di dettaglio

Per progettare i confini delle unità organizzative è necessarie individuare le unità elementari. Il processo che porta alla

determinazione delle unità organizzative richiede cinque passaggi:

1. Individuazione delle attività elementari

Le attività elementari sono insieme di operazioni non utilmente distinguibili. Non rappresentano una

dimensione minima in termini assoluti, bensì una dimensione minima relativa ai fini della propria

organizzazione.

2. Analisi delle affinità/diversità culturali

Derivano dal tipo di tecnica richiesta per svolgere ciascuna attività. Tra i criteri principali di determinazione si

hanno la professionalità richiesta (quindi le competenze), i mercati serviti e i prodotti trattati.

3. Analisi delle affinità/diversità tecniche

Derivano dal profilo di cultura organizzativa associata ad ogni attività. L’orientamento al compito è opposto

all’orientamento al risultato, l’orientamento alle procedure è opposto all’orientamento alle persone ed, infine,

l’orientamento al breve è opposto all’orientamento al lungo.

4. Analisi delle interdipendenze

L’interdipendenza nasce quando il risultato dell’azione di un’unità dipende dalle azioni derivanti da un’altra

unità organizzativa. Thompson distinse le interdipendenze in quattro tipologie: semplice, sequenziale,

reciproca, intensiva.

5. Aggregazione delle attività

Le attività elementari devono essere aggregate nelle medesime NAO (unità di attività omogenee) sulla base

dei seguenti criteri: esistenza di interdipendenza, affinità tecnica e culturale, produzione di un risultato

specifico identificabile.

Nella fase di aggregazione è necessario tenere conto dei limiti alle dimensioni ed ai possibili conflitti di interesse.

Assumendo che ogni supervisore abbia una quantità limitata di attenzione e di capacità di trattamento delle

informazioni (Simon) esiste un limite alla possibilità di assegnare ad una NAO risorse umane e compiti da gestire.

L’assegnazione alla medesima persona di attività che sono orientati a obiettivi diversi e conflittuali può risultare nocivo

per la propria organizzazione.

Nel condurre il processo di aggregazione delle attività ci si può attenere a diversi principi:

- Massimizzare interdipendenze interne e minimizzare interdipendenze esterne

- Minimizzare la differenziazione interna e massimizzare la differenziazione esterna

- Realizzare economie di scala

- Il costo di controllo inferiore ai costi di coordinamento

- Non devono essere aggregate attività con interessi in conflitto

Mansioni e ruoli professionali

La progettazioni di ruoli/mansioni riguarda i contenuti di lavoro affidati alle diverse posizioni comprese nelle unità

organizzative. Sono, quindi collegate, alla gestione del personale e producono effetti sulla motivazione del personale.

 Mansione

E’ un insieme di attività da svolgere assegnate a una posizione di lavoro e alla persona che la ricopre (taylorismo).

Un approccio classico prevede la distinzione delle mansioni in baso al livello di specializzazione e di autonomia

concessa. SPECIALISTICA ROUTINARIA

Alta specializz. Alta specializz.

Alta autonomia Bassa autonomia

DI RESPONSABILITA’ DI SUPERVISIONE

Bassa specializz. Bassa specializz.

Alta autonomia Bassa autonomia

In fase di progettazione è necessario analizzare sia il contenuto del lavoro che le caratteristiche/capacità dei lavoratori.

E’ necessario che i due elementi presentino un rapporto di congr