Organizzazione aziendale

Significato di "organizzazione"

Come parte dell'azienda

L'assetto organizzativo è una componente dell'azienda e, di conseguenza, è un "sottoinsieme" dell'assetto istituzionale. Esso risulta dal combinarsi delle scelte che riguardano la struttura organizzativa (modalità di distribuzione dei compiti e delle responsabilità) e i sistemi operativi (meccanismi che regolano l'assegnazione ai vari organi aziendali di risorse ed obiettivi).

Attività/Funzione

Si distinguono quattro ambiti fondamentali: funzione di organizzazione, funzione personale, funzione sistemi informativi e funzione relazioni sindacali.

Teoria/Visione

Visione di fondo che influenza le tecniche e le metodologie applicate al fine di regolare l'attività dei soggetti che contribuiscono a dare forma agli assetti organizzativi delle aziende.

Visione meccanica

Taylor (1900) introdusse il management scientifico del lavoro. Il modello organizzativo ottimo - one best way - prevede uno studio scientifico dei migliori metodi di lavoro mediante una divisione del lavoro in operazioni elementari, la massima specializzazione dei lavoratori e la standardizzazione delle operazioni lavorative. Su base scientifica è determinata sia la retribuzione, a cottimo, che le modalità di selezione ed addestramento. Introduce il concetto di ampiezza del controllo ed unicità del comando.

Weber propose un'organizzazione burocratica, un apparato amministrativo che permette l'esercizio dell'autorità burocratica. Quest'ultima è costituita da autorità legale, basata sulla posizione gerarchica, e autorità razionale, fondata sulle conoscenze tecniche possedute.

Complessivamente, il sistema meccanico prevede una netta separazione e marcata formalizzazione dei compiti, rilevante importanza alla gerarchia con metodi autoritari di comando e coordinamento, indipendenza dell'organizzazione dall'ambiente esterno. Tale sistema presenta dei limiti: difficoltà ad adattarsi ad ambienti mutevoli poiché procedure standard chiuse all'innovazione, effetti disumanizzanti e demotivanti sui dipendenti.

Critica del paradigma classico

Elton Mayo (1932), mediante la Scuola delle Relazioni Umane, focalizza la propria attenzione sulla natura sociale del lavoro. Al fine di massimizzare il rendimento dei propri lavoratori è necessario che quest'ultimi si sentano motivati mediante un adeguato livello di responsabilità e significatività. Diviene importante il concetto di "gruppo di lavoratori" così da incrementare le relazioni tra quest'ultimi ed il dialogo con i rispettivi dirigenti. Rilevante diviene un'organizzazione di tipo informale.

Sistema organico

Visione dinamica dei compiti con scarsi livelli di formalizzazione ma alti livelli di responsabilità. Le relazioni orizzontali si intensificano determinando uno stile di direzione improntato sulla partecipazione. Un sistema organico è particolarmente adatto in ambiente dinamico poiché flessibile.

Approccio contingente

Le teorie contingenti presuppongono che non esiste una soluzione ottimale ai problemi organizzativi, ma si devono perseguire di volta in volta le scelte che contingentemente appaiono più appropriate. Un assetto meccanico risulta adatto in ambienti stabili, al contrario un assetto organico risulta adatto al cambiamento.

Neoistituzionalismo

Con il termine "istituzioni" si intendono modelli di comportamento che influenzano l'agire umano. Il funzionamento delle organizzazioni si basa ora su regole e procedure amministrative condivise. Il contesto in cui operano le organizzazioni è composto da elementi culturali che funzionano come schema di riferimento per organizzare le attività interne. L'organizzazione è ora vista come la combinazione di fattori tecnici e sociali influenzata dalle istituzioni.

Organigramma

L'organigramma ha l'obiettivo di rappresentare graficamente tutte le unità organizzative presenti all'interno di una struttura. Perché esista un'unità organizzativa, è necessario che quest'ultima possieda risorse ed obiettivi.

• Unità in Staff: organi di servizio che si occupano di attività accessorie
• Unità di Line: organi che si occupano delle attività tipiche di una determinata impresa

Sistemi operativi

Insieme di regole e procedure che regolano il comportamento delle persone all'interno di un'organizzazione. Definiscono, per ogni unità organizzativa, gli obiettivi da raggiungere e le risorse disponibili. Vi sono due tipologie di sistemi operativi: di gestione della struttura e di gestione del personale.

Di gestione della struttura

• Pianificazione: Individuare gli obiettivi di lungo periodo e le risorse necessarie per raggiungerli
• Programmazione e controllo: Programmare l'allocazione ottimale delle risorse e controllarne l'effettivo utilizzo rispetto agli obiettivi prefissati
• Sistema informativo: Determinare la struttura ed i contenuti dei flussi informativi destinati alle decisioni, registrare i risultati raggiunti, valutare la situazione per pianificare il futuro
• Sistema decisionale: Definire le prerogative decisionali delle posizioni manageriali mediante individuazione delle possibili alternative al fine di distinguere la migliore e, in un momento successivo, valutarne i risultati

Schemi organizzativi fondamentali

Schema semplice

Adottato in imprese di piccole dimensioni, in tali situazioni gli organi di governo sono collegati direttamente agli organi operativi senza intermezzi manageriali. Prevede scarsa formalizzazione e sistemi operativi impliciti. Sia le funzioni direzionali che quelle decisionali sono accentrate nella figura del "capoazienda".

Vi sono 3 varianti fondamentali:

• Schema gerarchico semplice: L'imprenditore è la figura centrale di tale struttura adatta ad attività semplici e produzione di squadra. Il basso livello di specializzazione e di divisione del lavoro permette allo struttura di godere di forte flessibilità. I sistemi operativi sono solitamente impliciti.
• Schema artigianale: Le attività assumono complessità e richiedono una più forte capacità di elaborare conoscenze, informazioni ed esperienze. Le operazioni lavorative sono svolte da professionisti che padroneggiano il proprio mestiere. Il coordinamento non è più accentrato nella figura del capoazienda, ma avviene tramite norme e prassi comportamentali. Diviene fondamentale la coesione culturale e la condivisione di obiettivi.
• Schema del gruppo di pari: Le attività divengono molto complesse (brain intensive) e gli obiettivi sono raggiunti da piccoli gruppi di persone con relazioni paritarie. I lavoratori sono coordinati mediante la condivisione di obiettivi comuni, un confronto diretto. La complessità delle attività svolte richiede competenze specifiche, diviene fondamentale la fase di selezione del personale. Tale schema è diffuso in società di servizi avanzati (es: software house).

Schema funzionale

Funzione: nucleo di attività omogenee dal punto di vista tecnico. Modello di funzionamento di tipo meccanico, specializzazione delle unità di primo livello per linee funzionali, formalizzata divisione dei compiti tra unità organizzative. Uno schema funzionale permette economie di scala e specializzazione con aggregazione delle attività tecnicamente omogenee. D'altro canto, la tendenza a comportamenti orientati ad obiettivi parziali è il principale svantaggio di tale schema.

Vi sono 2 varianti fondamentali:

• Burocratico-accentrato: Modalità più diffusa dello schema funzionale. Chiara e formalizzata divisione dei compiti e sistemi operativi che privilegiano controlli di processo e risultato. Vi è uniformità dei criteri di riferimento indicati, rinunciando alla ricerca di soluzioni differenziate.
• Professionale: Organizzazioni di servizio che si avvalgono di ruoli professionali con elevati livelli di formazione, competenze ed esperienze. I sistemi di coordinamento privilegiano la standardizzazione delle conoscenze e delle competenze. Decentramento decisionale molto spinto verso le figure professionali di base. I responsabili delle funzioni godono di ampia autonomia.

Schema divisionale

Vi è diversificazione spinta delle attività svolte all'interno di una determinata struttura. I principali criteri di diversificazione sono: prodotto, mercato, clienti. I sistemi operativi sono molto sviluppati, in particolar modo il coordinamento, il sistema informativo e la gestione delle risorse umane. Modello decentrato a livello di divisioni. I possibili svantaggi derivanti da tale schema sono i conflitti sull'allocazione delle risorse e i limiti alla controllabilità delle divisioni.

Vi sono 4 varianti fondamentali:

• Accentrato: Vi è integrazione verticale tra le diverse divisioni e le politiche funzionali sono comuni a tutte le divisioni, in quanto curate e seguite dagli staff centrali.
• Integrato: I sistemi di coordinamento divengono più sofisticati. Le unità di staff centrali pianificano e gestiscono le competenze/conoscenze tecnologiche e commerciali distribuendole nelle varie aree prodotto-mercato. Presenza di forti strutture di corporate, co comunque funzioni accentrate presso la società capo-gruppo. La diversificazione avviene mediante la formazione di diverse società. Diffuso nelle aziende di credito.
• Decentrato: Versione pura dello schema divisionale. Le divisioni sono largamente autonome nelle loro scelte, siano esse operative o strategiche. Il coordinamento avviene mediante incentivi di tipo economico (logica del mercato). Sviluppo limitato degli organi di staff centrali.
• Reticolare: Forte diversificazione per linee geografiche e per linee di prodotto. L'impresa "transnazionale" centralizza alcune risorse nel paese d'origine, mentre altre vengono centralizzate in altri contesti nazionali. Le singole divisioni godono di maggiore autonomia.