Organizzazione aziendale - Coordinamento e struttura secondo Thompson

8. COORDINAMENTO E STRUTTURA SECONDO THOMPSON

- Thompson dice che il concetto essenziale per comprendere il modo in cui le organizzazioni si strutturano è

l’interdipendenza. Thompson ragiona molto in termini di interdipendenza questo lo fa sia nei rapporti tra l’impresa,

l’organizzazione e il suo ambiente esterno (abbiamo già visto questo tema quando abbiamo parlato di potere

dipendenza tra organizzazioni), ma è rilevante anche all’interno dell’organizzazione, per capire come strutturare,

configurare all’interno le organizzazioni.

Spiega il concetto di coordinamento proprio a partire dall’idea di interdipendenza; perché c’è bisogno di coordinare

attività diverse? Perché queste attività sono interdipendenti, ovvero ciò che succede in un ambito influenza ciò che

può succedere nell’altro o viceversa; interdipendenza significa c’è una connessione, dipendenza reciproca. Se non ci

fosse interdipendenza, questa connessione, dipendenza reciproca, non ci sarebbe alcun bisogno di coordinare

alcunché. Il coordinamento dunque è la soluzione (o il tentativo di soluzione9 ai vari problemi, alle varie situazioni di

interdipendenza che nascono in un processo lavorativo, di produzione, articolato come può essere quello di

un’impresa.

- A seconda del tipo di interdipendenza, vi sono tipi diversi di coordinamento che sono più o meno adatti a gestire

quel tipo di interdipendenza. In altre parole, individua un parallelo, un rapporto diretto fra il tipo di interdipendenza

e il tipo di coordinamento; per cui in sostanza ci sono 3 tipi di interdipendenza a cu corrispondono tipi diversi di

esigenza di coordinamento, e quindi soluzioni di coordinamento diverse.

- Le varie soluzioni di coordinamento si differenziano per molti aspetti, ma anche per il fatto che richiedono costi

diversi. Il coordinare implica costi, tempo da dedicare a decidere come coordinare le attività, occorre uno sforzo di

raccolta di informazioni, di elaborazione di informazione di scambi, ecc,. Tutte queste attività richiedono tempo ed

energie, e dunque costi. Il fatto che un certo tipo di coordinamento sia più costoso rispetto ad un altro è un’idea

molto importante secondo Thompson, anche per capire come si passa dall’idea di coordinamento all’idea di

struttura.

- La struttura organizzativa, secondo Thompson, si spiega principalmente per rendere efficiente, cioè meno costosa,

la risposa che le organizzazioni danno a questa esigenza di coordinamento.

Vi sono tipi diversi di interdipendenze, e quei tipi diversi di interdipendenze corrispondono a tre tipi diversi di coordinamento.

PREMESSA: Thompson deve da un lato scontrarsi con la realtà delle organizzazioni, e la realtà è fatta di una varietà pressoché

infinita di organizzazioni diverse; ogni organizzazione, ogni impresa, è in un certo senso come un essere umano (ciascuno di

noi è diverso rispetto a chiunque altro, caratteristiche, storia, personalità diverse ecc.), ovvero ogni organizzazione è unica, si

trova in un contesto unico, è fatto da certe persone, ha dietro di sé una certa storia. Quindi, la realtà sociale, economica, la

realtà che ci circonda è fatta da organizzazioni ciascuna unica per certi aspetti. Di fronte a questo, chi vuole studiare le

organizzazioni deve cercare dei concetti che siano da un lato abbastanza generali da essere applicabili al numero più ampio

possibile di organizzazioni, quindi devono essere idee e concetti abbastanza generali, trasversali; dall’altro, se sono troppo

generali, universali, rischiano di essere generici e di non dirci nulla, di non farci capire un granché; un concetto per essere utile

deve farci comprendere delle differenze, farci comprendere delle distinzioni che poi possiamo osservare nella realtà.

Pur rendendosi conto quindi che ci sono infinite situazioni diverse, Thompson cerca di individuare pochi concetti generali,

pochi tipi generali di interdipendenza, poiché questo ci aiuta a mettere ordine, a ragionare meglio di fronte ad una realtà che

altrimenti sarebbe enormemente complessa, ma che siano tuttavia non troppo generici, abbastanza caratterizzanti e specifici

da farci capire qualcosa di interessane e utile sulla realtà.

Così facendo arriva ad individuare 3 tipi generali di interdipendenza:

1 – INTERDIPENDENZA PER ACCUMULAZIONE. Vuol dire che è quel tipo di interdipendenza che si osserva quando ogni

componente di un’organizzazione presta un contributo al tutto, cioè all’organizzazione nel suo complesso, al sistema

organizzativo, e ogni componente, ciascuna, è supportata dall’organizzazione; una sorta di rapporto a due vie, tra ogni singola

componente e il sistema organizzativo nel suo complesso. Può sembrare un modo opaco, ambiguo, non chiaro di esprimere

un concetto. Una componente può essere qualsiasi unità che si trova dentro l’organizzazione, ad esempio una singola persona,

o un gruppo di persone (ufficio, team di progetto, divisione di una multinazionale, una funzione organizzativa; un qualsiasi

componente più o meno grande, estesa, fino al singolo soggetto). Siamo quindi di fronte all’idea di interdipendenza che può

esserci fra soggetti; fra un soggetto e un gruppo; fra gruppi; fra unità organizzative; fra un’unità ed un soggetto/gruppo. È un

concetto generale che si applica a qualsiasi unità di analisi che vogliamo osservare. Ogni componente (immaginiamo una

persona) presta un contributo discreto al tutto, cioè porta un contributo al sistema organizzativo (per esempio all’impresa)

nel quale si trova (ad esempio un contributo di lavoro, di produzione). Ciascuna componente riceve dall’organizzazione un

supporto (può essere di vario tipo: informativo, ecc.). in che senso è un’interdipendenza per accumulazione? (parola che nelle

slide manca, ma che è molto utile è l’idea di interdipendenza indiretta); indiretta perché vuol dire che stiamo ragionando su

quei tipi di interdipendenze dove i vari soggetti dentro un’organizzazione non sono, in questo caso, direttamente

interdipendenti l’uno con l’altro, ma lo sono solo in modo indiretto, e lo sono perché ciascuno è collegato al tutto, cioè al

sistema. È indiretta nel senso che trova origine nel fatto che ciascun soggetto, componente, si trova a contribuire come gli

altri allo stesso sistema e riceve, come gli altri, un supporto.

Immaginiamo una banca: siamo il direttore di una filiale; siamo interdipendenti con un nostro collega, direttore di una filiale

in un’altra regione? O altro stato? Magari non conosciamo il nostro collega, non sappiamo neanche come si chiami, sappiamo

che esiste, che c’è un direttore di una filiale in un’altra regione o stato, ma non abbiamo mai parlato con lui, non abbiamo

ragione per parlare con lui, non abbiamo nulla a che fare l’uno con l’altro; non abbiamo nessuna necessità di comunicare, di

coordinarci (o meglio: sembrerebbe che non abbiamo nessuna necessità di coordinarci) perché non abbiamo

un’interdipendenza diretta, non c’è un collegamento diretto tra di noi tant’è che non collaboriamo, non comunichiamo, non

ci conosciamo nemmeno.

Ebbene, Thompson dice che anche in questi casi, quando c’è un rapporto non diretto fra i soggetti, esiste comunque

un’interdipendenza, che è indiretta per il fatto che questo rapporto, dipendenza, passa per il fatto che questi due direttori di

filiali entrambi appartengono alla stessa organizzazione, nel senso che ciascuno dei due presta un contributo alla banca e la

banca l supporta.

In che senso c’è un’interdipendenza indiretta? (interdipendenza = quello che fa un soggetto influenza l’altro, e ciò che fa l’altro

soggetto influenza il primo; altrimenti non sarebbe interdipendenza); sembrerebbe che questi due direttori di filiali non siano

interdipendenti, tant’è che non comunicano e non si conoscono nemmeno, eppure in realtà sono interdipendenti, perché ciò

che fa uno influenza indirettamente ciò che può fare l’altro.

Esempio: immaginiamo che il direttore di una filiale sia particolarmente incapace, che tratta male i clienti, non è capace di

acquisirne di nuovi, che in qualche modo produce pessimi risultati per la propria filiale. Un direttore del genere, che produce

un contributo negativo all’organizzazione, influisce negativamente sui risultati complessivi dell’organizzazione, della banca, e

questo chiaramente si rifletterà non soltanto su di lui ma su tutti gli altri direttori di filiali in giro per il mondo, ma in realtà

anche su tutti i dipendenti, manager, ecc., perché se una performance negativa da parte del direttore poco capace produrrà

risultati negativi per l’organizzazione vuol dire che tutti gli altri avranno meno risorse a disposizione; ad esempio se questo

direttore non produce degli utili, vorrà dire che a fine anno ci saranno meno premi da distribuire per i vari direttori di filiale

(se la banca li prevede); oppure se danneggia la reputazione della banca perché si comporta male con i propri clienti, non

rispetta gli impegni ecc., è chiaro che rovina, danneggia la reputazione della banca, e questa reputazione poi si rifletterà

negativamente anche su tutti gli altri direttori di filiali.

Lo stesso avviene se il direttore di filiale è una persona particolarmente capace, che produce ottimi risultati, che mantiene

alto il nome della banca, ecc.

Quindi interdipendenza indiretta vuol dire che anche se questi direttori non si conoscono, non interagiscono perché le attività

sembrano totalmente separate (e in un certo senso lo sono) c’è comunque un filo che li collega, e questo filo è il fatto che il

loro contributo lavorativo (positivo o negativo che sia) viene apportato, si accumula nell’organizzazione, produce un risultato

che contribuisce al risultato complessivo dell’organizzazione, e l’organizzazione a sua volta supporta ciascun soggetto in base

ai risultati che tutti gli altri sono riusciti ad ottenere.

C’è quindi questo filo che magari non è chiaramente visibile, non si traduce in una comunicazione diretta, ma certamente la

performance dell’uno, il comportamento dell’uno, influenza (magari in piccolissima parte) ciò che gli altri direttori di filiale in

giro per l’Italia o per il mondo possono fare. Ciò vale per ciascun dipendente; ciascuna componente di ogni organizzazione è

interdipendente con tutte le altre in modo indiretto, perché ciascuna attinge da un pool di risorse, da un insieme di risorse (o

meglio contribuisce al pool di risorse collettivo) ed è supportata dallo stesso pool di risorse al quale tutti hanno contribuito.

C’è un effetto di accumulazione nel senso che molte persone cominciano a comportarsi in modo negativo molti altri avranno

ripercussioni negative o, al contrario, se molti cominceranno a comportarsi in modo positivo.

Quindi è una sorta di accumularsi di contributi e di supporti che poi influenzano tutti gli altri.

Se ciò che fa uno influenza l’altro, devo fare in modo che i vari comportamenti siano i più coerenti possibile, occorre che ci sia

il massimo di unità d’intenti.

In questo caso Thompson suggerisce che la modalità di coordinamento più adatta è il COORDINAMENTO PER

STANDARDIZZAZIONE.

Vuol dire che si creano un insieme di standard che non sono altro che regole, procedure, comportamenti codificati (codificati

in standard, regole, procedure, e così via) e che vincolano l’azione, i comportamenti delle singole componenti, delle singole

unità. Quindi, la figura che rappresenta questo tipo di coordinamento è quella rappresentata nella slide, dove ci sono tutte le

varie componenti dell’organizzazione che recepiscono le regole, gli standard che veng