Organizzazione aziendale - Coordinamento e struttura secondo Thompson

Interdipendenza nelle organizzazioni

Se invece siamo in una banca output ed input sono informazioni che vengono elaborate e prodotte; e così via. Ogni organizzazione avrà programmi che riguardano oggetti diversi ma che nella loro logica fondamentale sono simili, cioè l'idea di creare dei flussi coerenti dove ciascuna unità riceve da quella a monte un input utile per il proprio processo produttivo.

Terzo ed ultimo tipo di interdipendenza: INTERDIPENDENZA RECIPROCA. Vuol dire che non c’è soltanto una sequenza di connessioni dirette, ma c’è una molteplicità, un groviglio di connessione dove gli output di ogni parte possono diventare input di ogni altra parte. (vedi figura slide) parti blu: se queste sono le nostre componenti, soggetti di un team, unità organizzative in una divisione, o divisione in un’impresa, vuol dire non soltanto che questa unità fornisce un output per l’altra, la successiva, e dunque che la successiva riceve un input.

dalla precedente, ma può essere anche il contrario; in sostanza vuol dire che ogni unità è interdipendente nei due sensi da ciascun'altra; vuol dire che c'è uno scambio continuo di informazioni, di output, e così via. È la situazione più complessa; non c'è soltanto una sequenza di rapporti, di connessione, ma c'è una sorta di groviglio di connessioni dove le interdipendenze sono molto più complesse, fitte, intense, ecc. Immaginiamo un laboratorio di ricerca di un'impresa farmaceutica, o chimica, o in qualsiasi laboratorio di R&S di una qualsiasi impresa, in qualsiasi settore dove tipicamente gli studiosi, i ricercatori, gli scienziati, tecnici che lavorano per cercare ad esempio una nuova molecola per un nuovo farmaco, devono continuamente interagire tra di loro, scambiarsi informazioni sui risultati dei vari esperimenti, scambiarsi delle idee, risorse, ecc., e quindi la loro.

interdipendenza è molto intensa, fitta, e soprattutto è reciproca, perché ciascuno produce un output che diventa un input per altri, ma è vero anche il contrario, ovvero che chi riceve un input da qualcun altro a sua volta deve dare a quest'altro un output.

Il tipo di coordinamento più utile in questa circostanza secondo Thompson è il COORDINAMENTO PER MUTUO ADATTAMENTO: non basta più un programma, e ancor meno bastano delle norme o regole standard; occorre che i vari soggetti si adattino in modo vicendevole, occorre che vi sia la capacità di adattamento, che vi sia uno scambio di conoscenze di informazioni continuo e frequente, occorre che ciascuno dia un feedback all'altro, di cosa hai bisogno, cosa vuoi che io faccia, ecc., occorre che ci sia un processo di coordinamento che è molto più intenso, denso, continuo, e quindi anche molto più costoso.

È anche quello meno definito; se pensiamo al primo

Il tipo di coordinamento (coordinamento per standardizzazione) è molto ben predefinito, abbiamo delle regole, degli standard, ci sarà qualche specialista che si occupa di produrre gli standard più adatti; questi standard/regole vengono comunicati una volta per tutte, ma lo scambio non è troppo fitto o troppo frequente, non c'è bisogno di molti scambi. Qui abbiamo delle norme molto ben codificate (a volte possono lasciare più margini di manovra, ma sono comunque degli standard), sono delle norme precise.

Il secondo caso è il caso in cui il programma invece deve tenere conto di molte esigenze, deve essere più frequentemente aggiornato, deve essere comunicato, però non c'è il grado di intensità degli scambi di cui abbiamo bisogno nel caso del mutuo adattamento. Qui abbiamo un programma che può essere preciso, ma che può lasciare margini di manovra superiori in base alle circostanze, alle emergenze.

agli imprevisti, ecc.; quindi è codificato, ma meno rispetto al primo caso. Nel terzo caso (coordinamento per mutuo adattamento) la situazione è meno codificata, anzi è tipicamente poco o per nulla codificata, perché c'è un adattamento continuo all'esigenza, c'è un aggiornamento, aggiustamento continuo dei comportamenti in base a ciò che sta accadendo in quel momento, in base alle esigenze del momento. Si passa quindi da un coordinamento più codificato (coordinamento per standardizzazione), via via un coordinamento meno codificato, più ambiguo, più lasciato alla capacità al senso di comprensione delle problematiche, delle esigenze altrui da parte dei singoli soggetti. I messaggi sono: c'è un parallelo specifico tra i tre tipi di interdipendenza e i tre tipi di coordinamento; ciascun tipo di coordinamento è più adatto a gestire un certo tipo di interdipendenza. Thompson diceche è più razionale fare in modo che ci sia questa corrispondenza. Implicano complessità crescente nei processi di comunicazione e decisione, perché è chiaro che è più difficile, complicato decidere in ciascun momento come coordinarsi (interdipendenza reciproca, coordinamento per mutuo adattamento), occorre comunicare molto, decidere momento per momento, risolvere problemi, adattarsi; quindi c'è una complessità più elevata; il caso contrario è il primo, quello del coordinamento per standardizzazione, dove invece c'è poco bisogno di comunicazione, la decisione viene presa una volta per tutte, si decide qual è lo standard, si comunica, e la cosa finisce lì. La complessità della decisione è inferiore se non altro perché c'è meno bisogno di rivalutare e ridecidere istante per istante, e perché la comunicazione non è uno scambio continuo dima ne ha diverse). Quindi bisogna guardare anche alla struttura dell'organizzazione, ovvero come sono organizzati i soggetti all'interno dell'organizzazione stessa. Thompson identifica tre tipi di struttura: la struttura semplice, la struttura burocratica e la struttura professionale. Ognuna di queste ha caratteristiche diverse e richiede un diverso tipo di coordinamento. La struttura semplice è tipica delle piccole organizzazioni, dove le interdipendenze sono basse e la comunicazione avviene principalmente attraverso la supervisione diretta. In questo caso, il coordinamento è relativamente semplice e poco costoso. La struttura burocratica è tipica delle grandi organizzazioni, dove le interdipendenze sono alte e la comunicazione avviene attraverso regole e procedure formali. In questo caso, il coordinamento è più complesso e richiede un maggiore costo. La struttura professionale è tipica delle organizzazioni che si basano sulle competenze professionali dei propri membri. In questo caso, il coordinamento avviene attraverso la condivisione di conoscenze e competenze specifiche. Anche in questo caso, il coordinamento può essere complesso e costoso. Quindi, secondo Thompson, la scelta del tipo di coordinamento da adottare dipende sia dalle interdipendenze tra i soggetti, sia dalla struttura dell'organizzazione.

Interdipendenza nelle unità di ricerca e sviluppo

Le unità di ricerca e sviluppo sono tipicamente caratterizzate da molti tipi di interdipendenza. Le interdipendenze tendono a sovrapporsi, creando una complessa rete di relazioni.

Ad esempio, in un'unità di ricerca e sviluppo ci sono scienziati, tecnici e ingegneri che interagiscono ogni giorno per cercare di trovare nuove soluzioni e idee per nuovi prodotti. In questa situazione, esiste una forte interdipendenza reciproca che richiede un coordinamento di mutuo adattamento.

Inoltre, c'è anche un'interdipendenza indiretta per accumulazione. Tutti questi soggetti sono a loro volta interdipendenti con altri soggetti al di fuori del loro laboratorio. Sono soggetti a loro volta a interdipendenza indiretta con tutti gli altri soggetti che appartengono all'organizzazione e che utilizzano standard, procedure e forme di coordinamento tramite standardizzazione.

Le attività all'interno delle unità di ricerca e sviluppo possono essere sequenziali, con fasi e attività che si susseguono in modo ordinato.

Le attività nel laboratorio richiedono delle fasi, ci potranno essere soggetti che, oltre ad essere reciprocamente interdipendenti gli uni con gli altri, hanno anche interdipendenze sequenziali. La distinzione fra i tre tipi di interdipendenza dunque, purtroppo non identifica unità organizzative separate, ma identifica il fatto che ci sono tante logiche, tanti tipi di interdipendenza che si mischiano dentro alla realtà lavorativa, e separarle in modo chiaro non è semplice. Uno dei modi in cui possiamo raccontare questo è quello che Thompson dice quando tenta di ragionare su quali siano i criteri possibili per raggruppare le varie unità organizzative affidandosi alla logica delle interdipendenze; dice: le interdipendenze possono essere tante, possono riguardare gli obiettivi, i processi, i clienti, le aree geografiche; la realtà è che ogni unità organizzativa ha un carattere di multidimensionalità, cioè è

sottoposta ad interdipendenze multiple, che si incrociano, aggrovigliano, si sovrappongono. Quindi per decidere quale forma di coordinamento utilizzare occorre stabilire die criteri di priorità, perché siccome le interdipendenze si incrociano, si sovrappongono, dobbiamo decidere quali interdipendenze sono più importanti e quindi di quale dobbiamo occuparci per primi, su quali concentrarci innanzitutto, e quali altri tipi di interdipendenza invece possiamo gestire dopo, possiamo sacrificare, essere meno preoccupati. Il problema nasce appunto dalla complessità di ogni processo di lavoro, di ogni situazione organizzativa.

In che modo Thompson ci suggerisce di ragionare su come implementare in un contesto di lavoro le modalità di coordinamento più efficaci, come ci suggerisce di ragionare per stabilire delle priorità?

Dice: la priorità va data a quelle interdipendenze che implicano maggiori costi di coordinamento, perché il criterio

più generale è quello di minimizzare i costi di coordinamento. Il coordinamento può essere estremamente costoso, in particolare quello per mutuo adattamento (3 tipo); pensiamo a dei soggetti che sono tutti reciprocamente interdipendenti, e che per coordinarsi devono adattarsi in modo mutuo, cioè comunicare, scambiarsi idee, input e output in continuazione; se i soggetti sono due la relazione che hanno fra di loro è una (immaginiamo i due soggetti come due nodi, c'è soltanto una linea che unisce questi due nodi), ma se i soggetti sono tre abbiamo tre nodi e quindi tre linee che connettono questi tre nodi, come fossero gli angoli di un triangolo; se sono quattro, le linee non sono solo 4 ma molte di più, perché abbiamo i 4 lati del quadrato ma abbiamo anche le diagonali, quindi le connessioni tra 4 nodi diventano 6. Quindi passiamo una connessione con 2 nodi; 3 connessioni con 3 nodi; 6 connessioni con 4 nodi; aumentano quindi con una

relazione tra i soggetti può generare a sua volta nuove connessioni e relazioni. Questo fenomeno è noto come progressione geometrica. Se consideriamo un sistema con 20 nodi, le connessioni possibili sono molte centinaia. L'idea è che bastano pochi soggetti in più affinché le possibili connessioni aumentino in modo esponenziale, geometrico. Ogni connessione, ogni scambio informativo, ogni relazione tra questi soggetti può generare a sua volta nuove connessioni e relazioni.