Organizzazione aziendale - Campo d'azione, potere e dipendenza

CAMPO D’AZIONE, POTERE E DIPENDENZA

L’impresa, per realizzare i propri prodotti e servizi, ha bisogno di apporti esterni, soggetti che forniscano le risorse che

all’impresa servono per realizzare i prodotti e servizi. Possono quindi essere materie prime, servizi di vario tipo, semi lavorati,

possono esse risorse finanziarie, risorse umane, e così via. In qualsiasi impresa qualsiasi settore non è mai completamente

autosufficiente perché si colloca in un mercato dal quale acquisisce risorse che sono necessarie pe realizzare la produzione,

che poi viene collocata, venduta, presso un mercato, che Thompson chiama la popolazione servita (non è altro che il mercato

di riferimento).

L’idea comune è che qualsiasi impresa ha bisogno di apporti esterni di vario tipo, serve una popolazione, un insieme di clienti,

e realizza certi prodotti e servizi.

Thompson chiama questo ambito di attività dell’azienda il suo “campo d’azione”, cioè indica i prodotti e la popolazione servita

che l’impresa in relazione ai suoi obiettivi, al tipo di produzione che intende realizzare, il campo d’azione identifica i prodotti

e la popolazione servita. È una sorta di confine metaforico che in qualche modo indica dei punti di relazione con l’esterno, che

diventano punti di dipendenza dell’organizzazione rispetto all’ambiente esterno.

Primo concetto fondamentale il fatto che l’impresa instaura relazioni con i soggetti esterni (sia che siano fornitori, sia che

à

siano clienti, o comunque soggetti esterni), avere relazioni, acquisire risorse dall’esterno significa essere dipendenti

dall’esterno.

Dipendenza significa che il successo, o addirittura la sopravvivenza, la capacità di agire dell’impresa dipende dal

comportamento di questi soggetti esterni.

Dunque, una volta definito il campo d’azione (i prodotti che realizza l’impresa, i clienti che si va a tentare di servire, di mettere

in relazione) capiamo, grazie alla comprensione di questo campo d’azione, in che modo e in quale misura l’organizzazione sia

dipendente dal suo ambiente.

Il campo d’azione, in sostanza, identifica quella che Thompson chiama una sorta di matrice tecnologica; l’idea è che da un lato

l’organizzazione ha un proprio nucleo tecnologico, cioè una serie di azioni tecniche che consentono di realizzare i prodotti e i

servizi, e che si mette in relazione con nuclei tecnologici altrui, cioè altre aziende o altri soggetti (fornitori o clienti) che

svolgono a loro volta azioni tecniche di produzione e che si mettono in relazione di scambio con la nostra azienda. Quindi la

definizione del campo d’azione organizzativa, in un certo senso è la definizione di ciò che l’impresa fa e di quali soggetti con i

quali intende relazionarsi; al tempo stesso, definisce la propria dipendenza rispetto all’ambiente (dipendenza perché la

capacità dell’impresa di realizzare le proprie attività dipende dalla sua possibilità di relazionarsi con altri che forniscono tutto

l’insieme di input e di risorse).

Se sovrapponiamo questi due concetti, gli apporti esterni quindi le relazioni dell’impresa con i vari nuclei tecnologici, vediamo

che c’è una sorta di sovrapposizione, nel senso che a fronte di ogni apporto esterno dietro ci sono altre aziende o altri soggetti

che hanno un proprio nucleo tecnologico, che svolgono a loro volta aioni tecniche, e che quindi hanno un proprio problema

di razionalità tecnica e di razionalità organizzativa.

La dipendenza vari aa seconda che sia sul lato degli input sia sul lato degli output, la domanda o l’offerta sia più o meno

concentrata o più o meno dispersa. È chiaro che quando la domanda è concentrata il tipo di dipendenza cambia rispetto al

caso in cui la domanda è dispersa; lo stesso avviene quando l’offerta è concentrata e quando l’offerta è dispersa.

Quando la domanda concentrata vuol dire che poche organizzazioni esprimono un certo bisogno; al contrario quando la

domanda è dispersa, il contrario vale quando l’offerta è concentrata, vuol dire che poche organizzazioni offrono un certo bene

o servizio e molte organizzazioni offrono un certo bene o servizio.

OFFERTA CONCENTRATA: vuol dire che ci sono poche organizzazioni che offrono un certo bene o servizio, vorrà dire che queste

organizzazioni sono in una posizione di forza rispetto ai loro clienti, perché i loro clienti hanno poche alternative (visto che ci

sono poche organizzazioni che offrono quel bene o servizio che i clienti desiderano).

OFFERTA DISPERSA: vuol dire che ci sono molte imprese che offrono quel certo bene o servizio, il che vuol dire che i clienti

hanno molte alternative e quindi la situazione sarà più favorevole ai clienti.

Il campo d’azione è una visione molto circoscritta nell’ambiente nel quale l’impresa si muove; riguarda proprio i clienti, i

prodotti, quindi riguarda le relazioni dirette che l’impresa ha rispetto all’ambiente stesso. Ma ci sono altri soggetti, altre

porzioni dell’ambiente che magari non sono direttamente collegate alla nostra azienda, ma che sono comunque importanti,

rilevanti per l’azienda ai fini della definizione dei suoi obiettivi.

Questa porzione più ampia di ambiente è ciò che Thompson chiama il task environment; è un ambiente rilevante, direttamente

importante per l’azienda.

Ne fanno parte:

1) i clienti,

2)i fornitori,

3) ma anche i concorrenti (perché ciò che fanno i concorrenti, anche se l’impresa non ha relazioni dirette con i concorrenti,

l‘impresa è dipendente almeno in parte da ciò che fanno i concorrenti; se alzano il prezzo, il rapporto tra le imprese e i clienti

possono cambiare, così come se introducono un nuovo prodotto, alzano la qualità, ecc.).

4) Oltre a questi soggetti, ci sono anche gruppi di regolamentazione: enti, istituzioni che a vario titolo, in vario modo creano

un quadro normativo, di tipi istituzionale (da leggi, ad accordi, a convenzioni, a tradizioni, culture d’impresa) ma

principalmente norme e regole, che ovviamente sono molto rilevanti per l’impresa stessa (pensiamo a norme relative ad

inquinamento o alla concorrenza).

Quindi, il task environment è un concetto di ambiente più ampio rispetto al campo d’azione, che riguarda non soltanto i

rapporti diretti tra l’azienda e i suoi clienti (o fornitori), ma anche i rapporti potenziali tra l’azienda e i suoi potenziali clienti,

potenziali fornitori, così come rapporti indiretti ma comunque rilevanti tra l’azienda e i concorrenti e tra l’azienda e i vari

gruppi di regolamentazione.

Se guardiamo al di fuori del task environment (ambiente direttamente rilevante per l’azienda) c’è un ambiente più ampio: c’è

un contesto paese, un contesto di comunità europea, di mercato italiano, che magari non è rilevante in modo chiaramente

immediato ma è comunque rilevante, perché influenza molte cose che possono essere importanti per l’azienda, ad esempio

la cultura: il fatto di fare impresa in Italia piuttosto che in Brasile, o in Australia, è chiaro che cambia la cultura di riferimento

oltre che i mercati e le leggi; cambia quindi un certo modo di interpretare le relazioni, i rapporti commerciali, cambiano gusti

e preferenze, le mode, il modo di interpretare ciò che è giusto o sbagliato. C’è dunque una sorta di approccio a cerchi

concentrici dove abbiamo un campo d’azione che è un’idea di ambiente dove i rapporti sono diretti, immediati; un’idea di task

environment dove i rapporti sono rilevanti per l&rsqu