Organizzazione aziendale - Campo d'azione, potere e dipendenza

Il concetto di Task Environment

Quindi, il task environment è un concetto di ambiente più ampio rispetto al campo d'azione, che riguarda non soltanto i rapporti diretti tra l'azienda e i suoi clienti (o fornitori), ma anche i rapporti potenziali tra l'azienda e i suoi potenziali clienti, potenziali fornitori, così come rapporti indiretti ma comunque rilevanti tra l'azienda e i concorrenti e tra l'azienda e i vari gruppi di regolamentazione.

Se guardiamo al di fuori del task environment (ambiente direttamente rilevante per l'azienda) c'è un ambiente più ampio: c'è un contesto paese, un contesto di comunità europea, di mercato italiano, che magari non è rilevante in modo chiaramente immediato ma è comunque rilevante, perché influenza molte cose che possono essere importanti per l'azienda, ad esempio la cultura: il fatto di fare impresa in Italia piuttosto che in Brasile, o in Australia, è chiaro.

che cambia la cultura di riferimento oltre che i mercati e le leggi; cambia quindi un certo modo di interpretare le relazioni, i rapporti commerciali, cambiano gusti e preferenze, le mode, il modo di interpretare ciò che è giusto o sbagliato. C'è dunque una sorta di approccio a cerchi concentrici dove abbiamo un campo d'azione che è un'idea di ambiente dove i rapporti sono diretti, immediati; un'idea di task environment dove i rapporti sono rilevanti per l'azienda ma non necessariamente diretti; poi c'è un'idea più ampia di ambiente, l'ambiente sociale inteso nel senso più ampio, nel quale l'impresa si colloca e che possono essere significative per le aziende, di cui l'azienda deve tenere conto perché possono esserci alcuni aspetti che possono diventare importanti. È un po' una visione del modo in cui l'impresa si rapporta con il mondo esterno.principalmente a che fare con relazioni: come abbiamo visto, le relazioni si leggono nell'approccio di Thompson come rapporti di dipendenza. Il fatto che un'organizzazione sia riconosciuta, accettata nel suo task environment è un processo che non è scontato, ma richiede ciò che Thompson chiama un consenso sul campo d'azione: vuol dire che da un lato ci deve essere un accordo interno fra i membri dell'organizzazione (ad esempio nel Consiglio di Amministrazione) su qual è il campo d'azione dell'impresa, quindi quali sono i prodotti, quali sono i servizi realizzati, quali sono i mercati cui ci si rivolge. Occorre che ci sia dunque un minimo di unità di intenti, quindi di consenso sul piano d'azione, all'interno dell'impresa. Ci deve essere una sorta di riconoscimento da parte degli altri soggetti del task environment; quando abbiamo detto che nel campo d'azione ci sono i clienti, fornitori, ecc.,È chiaro che nel momento in cui un cliente entra in un ristorante e accetta di acquistare un servizio di ristorazione c'è una sorta di consenso, di accettazione, legittimazione da parte di quel cliente sul ruolo economico e sociale che quel ristorante svolge. Immaginiamo un'impresa che non ha fornitori disposti a vendergli beni e servizi: vuol dire che, per qualsiasi ragione, non vi è un consenso, un riconoscimento da parte dei soggetti del task environment su un ruolo accettabile, legittimo, di tipo economico e sociale che la nostra impresa svolge in quell'ambito di mercato, in quell'ambiente. Quindi occorre da un lato un consenso interno, ma dall'altro anche un'accettazione, un consenso esterno da parte dei soggetti esterni, che fanno parte del task environment e che sono un consenso assolutamente indispensabile perché senza questo consenso, questa accettazione di attivare relazioni con l'impresa da parte di questi.soggetti esterni, l'impresa non potrebbe realizzare le attività che svolge e realizzare i prodotti/servizi che realizza. Quindi, il campo d'azione è anche il frutto di un processo di consenso, accettazione e legittimazione. Il consenso si basa sulle aspettative riguardanti ciò che l'impresa farà e non farà. Il consenso deve giungere sia dagli attori organizzativi (consenso interno), sia dal task environment (consenso esterno). I settori di un task environment che devono dare il proprio consenso ad un'organizzazione hanno, a loro volta, un proprio campo d'azione e si relazionano a loro volta con altri task environment. Ogni azienda ha un suo campo d'azione, un suo task environment e ogni impresa ha un suo campo d'azione, un suo task environment più o meno diverso rispetto a tutti gli altri. POTERE E DIPENDENZA: Perché è così importante il concetto di dipendenza? La dipendenza, secondo Thompson,

è un altro modo per definire il potere, tant’è che egli dice che il potere è il reciproco delladipendenza. se io sono dipendente da un altro, vuol dire che questo altro ha potere su di me.à

Quelli che si vengono a configurare sono rapporti di potere e dipendenza. Ciò non vuol dire che il potere debba essereesercitato, ma l’idea di dipendenza è un’idea legata alla possibilità che il potere venga esercitato, perché di fatto un rapportodi dipendenza genera un rapporto di potere, e sono la stessa cosa.

Non esiste quasi mai una situazione in cui il potere è tutto concentrato da una parte e non c’è dall’altra, quasi sempre c’è unasorta di bilanciamento, distribuzione dei rapporti di potere e dipendenza tra l’impresa e il suo task environment e l’esterno.

A volte può essere sbilanciato a favore dell’impresa se è molto potente e se i suoi soggetti

esterni con i quali essa è in relazione sono molto dipendenti da lei, o viceversa: l'impresa può essere molto debole, può dipendere molto dal suo task environment, in questo caso sarà il task environment ad avere molto potere sull'impresa. Più spesso le situazioni sono equilibrate, dove alcuni soggetti esterni hanno molto potere sull'organizzazione, dall'altra parte la stessa organizzazione può avere più potere su altri soggetti esterni. Nella realtà abbiamo, di solito, una varietà di situazioni.

Come facciamo a misurare il rapporto di potere e dipendenza che c'è tra un'impresa e ad esempio un suo fornitore o qualsiasi altro soggetto esterno? Come facciamo a valutare, pesare, dire quando l'impresa ha un rapporto favorevole di potere e dipendenza?

Thompson suggerisce che ci sono 2 variabili fondamentali:

1. l'importanza del bisogno che l'impresa ha di una certa risorsa che

acquisisce dall'esterno, da un elemento del task environment. Se l'impresa acquisisce una risorsa di cui ha molto bisogno, che è molto importante per lei (ad esempio perché ha una risorsa che determina in modo forte la qualità del prodotto/servizio: se sono un produttore di computer e acquisto all'esterno gli schermi per i miei portatili, il fornitore di schermi mi sta fornendo un componente per me molto importante, perché lo schermo è un qualcosa che cambia di molto la percezione dei miei clienti sulla qualità dei computer che realizzo). Tanto io ho bisogno, tanto più è importante per me la risorsa che acquisisco dall'esterno, tanto più io sarò dipendente dal task environment; è il grado di importanza che la risorsa scambiata ha per la nostra impresa, quindi quando l'importanza è elevata l'impresa sarà molto dipendente dal task environment e in particolare da quel quando l'importanza di quella risorsa è bassa, allora saremo meno dipendenti rispetto a quel soggetto. 2) a parità di importanza del bisogno della risorsa, il numero di elementi che la forniscono (alternative di acquisto). Immaginiamo un'impresa che si fornisce da un soggetto esterno per risorse che sono poco importanti; il produttore di computer deve acquistare dall'esterno non solo lo schermo, ma anche le piccole viti che tengono assieme il portatile. L'importanza delle viti che tengono assieme il portatile è molto bassa per l'organizzazione, perché non sono componenti che influenzano la percezione della qualità del prodotto presso i clienti, perché non sono una componente di costo significativa, perché sono prodotti standard e quindi non c'è una grande differenza in qualità; e quindi il nostro fornitore di viti o di componenti di quel tipo non sarà un fornitore molto

importante per l'organizzazione, perché l'importanza di quella risorsa è bassa, quell'organizzazione ha uno scarso bisogno di risorse fornite da un certo elemento di task environment. Quindi: la prima variabile che ci consente di capire il grado di dipendenza più o meno elevato, e quindi il grado di potere che la nostra impresa si trova a dover gestire rispetto al soggetto esterno, è:

1. l'importanza delle risorse scambiate;
2. A parità di importanza della risorsa scambiata, un conto è se io posso trovare quella risorsa su pochi o da un solo soggetto esterno, non ho alternative; il fatto di non avere alternative (o di averne poche) mi mette in una posizione di debolezza rispetto questo fornitore, e questo è indipendente dal fatto che la fornitura che mi arriva sia più o meno importante per me.

Al contrario, quando possiamo fornirci da molti fornitori per la stessa risorsa/prodotto, sono in una posizione di minore dipendenza.

maggiore vantaggio, quindi di minore potere da parte dei soggetti esterni rispetto a me, perché io ho molti elementi del task environment presso il quale mi posso servire. Riassumendo: come facciamo a soppesare il rapporto di potere dipendenza tra un'organizzazione e i soggetti esterni del suo task environment? Come facciamo a capire se questo rapporto di potere dipendenza è favorevole o sfavorevole per l'organizzazione? Se il potere è più dalla parte dell'organizzazione o più dalla parte del fornitore/cliente? ÀThompson dice: ci sono 2 variabili che incrociate ci fanno capire questa cosa: 1) quanto è importante la risorsa che la nostra impresa scambia con i soggetti esterni; 2) quante alternative l'impresa ha per acquisire risorse. GESTIONE INTERDIPENDENZA ÀQualunque impresa cerca da un lato di ridurre la propria dipendenza dall'esterno, e dall'altro aumentare il proprio.

potere sull'esterno. Una situazione di alta dipendenza rispetto all'esterno ci mette a rischio, siamo in una situazione in cui non controlliamo il nostro destino. Quindi qualunque azienda cercherà di ridurre la propria dipendenza dall'esterno e aumentare la dipendenza degli esterni rispetto a sé. Questa è una costante