Organizzazione aziendale c a 2015 16

HRS

il valore dell’impresa. Il punto di partenza della sono sempre le scelte strategiche, senza le

quali non si potrebbe sviluppare un sistema di indici che misurino in che modo il processo di

gestione delle risorse umane contribuisca alla creazione di valore.

Apprendimento e crescita: ottica strategica

In una visione integrata d’impresa, in cui la gestione risorse umane va vista come un tutt’uno con

le politiche strategiche d’impresa, affinché gli obiettivi della gestione del personale siano di

supporto all’implementazione della strategia è necessario, come già detto precedentemente, che

siano ben chiari anzitutto gli obiettivi strategici aziendali. Sarà la Dru che dovrà selezionare,

formare e incentivare persone con competenze adeguate al fine di conseguire le performance

attese.

Sistemi di gestione delle risorse umane

Human Resource Scorecard

Seguendo l’approccio della una volta definite le linee strategiche da

seguire e le più adeguate politiche di gestione del personale, la Dru dovrà valutare l’integrazione e

connessione dei processi interni affinché operino per il conseguimento del fine aziendale. A tal

fine bisognerà tener conto di diversi fattori:

 Allineamento tra gestione delle risorse umane e strategia aziendale, in termini di coerenza

mission, valori e pratiche di gestione

percepita dai collaboratori dell’azienda tra delle

risorse umane implementate, inoltre le persone impiegate devono avere una cultura e un

portafoglio di competenze coerenti con la strategia.

 Integrazione tra le pratiche di gestione delle risorse umane in termini di coerenza e

linguaggio comune adottato tra le diverse attività della Dru, al fine di agevolare la

connessione tra gestione risorse umane e strategia aziendale, nonché chiarire le relazioni

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di causalità tra i vari processi di gestione.

 Segmentazione del personale al fine di indentificare i lavoratori chiave per il successo

dell’impresa, sui quali, pertanto, verrà concentrato il maggior sforzo e impiego di risorse

per lo sviluppo del personale e il conseguimento degli obiettivi strategici d’impresa.

Politiche di gestione delle risorse umane

Dopo aver definito la strategia aziendale da seguire, quindi gli obiettivi, il contributo atteso dalla

gestione del personale e l’integrazione tra i sistemi interni di gestione del personale e non, il

HRS

metodo di controllo strategico procede sviluppando un sistema di valutazione delle attività

di gestione del personale. È la Dru che valuta tra le varie politiche di gestione, dati gli obiettivi

strategici e le risorse a disposizione, su quali investire maggiormente per conseguire le finalità

benchmarking

aziendali. Le scelte non si baseranno esclusivamente su un attività di data la natura

HRS.

intrinsecamente contingente della logica alla base della

Ruolo e competenze della Dru

HRS

Il processo di sviluppo della procede definendo il ruolo della Dru e le competenze dei suoi

addetti. Il problema in questa fase sta proprio nel definire quali siano le competenze necessarie

per conseguire al meglio gli obiettivi e quindi sostenere la strategia nel tempo. A tal fine bisogna

approccio

definire degli obiettivi specifici per ciascuna prospettiva strategica delineata (

economico‐finanziario, prospettiva del cliente, prospettiva dei processi interni prospettiva

,

dell’apprendimento e della crescita, pagina 28), degli indicatori di performance e nuove iniziative

di gestione delle risorse umane da implementare qualora i risultati conseguiti non siano

soddisfacenti. HRS

Il modello della , che evidenzia il ruolo della gestione delle risorse umane, quindi della Dru,

nella creazione di valore per l’azienda, è stato ulteriormente sviluppato nel modello della

Workforce Scorecard, che invece non misura il contributo della Dru rispetto la strategia aziendale,

bensì quello delle risorse umane nel loro complesso (quindi proprio la forza lavoro, da cui

Workforce) alla creazione di valore.

4.5 Programmazione e strategia Human Resource Scorecard

Definite la disponibilità e il fabbisogno di personale ed elaborata la , la

Dru ha tutti gli elementi per poter implementare le attività necessarie ad adeguare la

composizione quantitativa e qualitativa dell’organico agli obiettivi strategici d’impresa. A tal fine la

Dru dovrà svolgere compiutamente i propri ruoli:

o Business partner, la partnership con gli organi superiori di organizzazione e gestione che

definiscono la strategia d’azienda per partecipare alla messa a punto della strategia e

definire un adeguato programma di gestione delle risorse umane;

o Esperto funzionale, il ruolo consiste nel definire adeguate prassi e procedure aziendali al

fine di controllare gli indicatori di efficienza della struttura di gestione risorse umane;

o Employee champion, cercare di cogliere i problemi di ciascun addetto alle risorse umane;

o Change agent, modificare e correggere la programmazione del personale in caso di bisogno

e fornire la propria collaborazione per modificare la strategia e la struttura d’impresa

qualora i risultati conseguiti non siano soddisfacenti o gli indici di performance segnalino

“avarie”. 28

5. I mercati del lavoro: istruzioni per l’uso

Il mercato del lavoro non è unico come la

teoria economico potrebbe far credere.

Nella realtà ci sono diverse situazioni che

condizionano il mercato del lavoro e

portano i lavoratori a suddividersi in

gruppi. Le motivazioni di tale suddivisione

sono:

 Territoriali, difficoltà e costi di

trasporto;

 Informative, difficoltà di reperire

informazioni e risorse limitate per la

loro ricerca;

 Professionali, specializzazioni

professionali varie;

 Politiche, etniche e di genere;

 Tecnologiche ed aziendali, i processi di apprendimento interno sono difficili da utilizzare

presso altre realtà aziendali diverse da quella in cui si sono appresi;

 Culturali e sindacali, la creazione di associazioni o gruppi organizzati di lavoratori possono

precludere alcuni segmenti del mercato del lavoro.

Per semplificare l’analisi di un mercato del lavoro così segmentato si può utilizzare un modello

sviluppato su tre livelli in base la vicinanza tra lavoratore e impresa:

1. Mercato del lavoro generale;

2. Mercato del lavoro di riferimento;

3. Mercato del lavoro interno.

5.1 Uno spaccato del mercato del lavoro in Italia

Il mercato del lavoro in Italia è molto disomogeneo e i fattori alla base di ciò sono molteplici:

genere, nazionalità, età, livello di scolarità e formazione, posizione organizzativa. Inoltre sono

intervenuti alcuni cambiamenti demografici che hanno indotto un’ulteriore diversità.

Invecchiamento e natalità. Da diversi anni in Italia si registra un saldo negativo tra natalità e

invecchiamento, sicché la nostra popolazione tende ad invecchiare. Le conseguenze sono ovvie:

riduzione del numero di persone in età lavorativa, del peso relativo della fascia più giovane,

crescita della spesa pensionistica.

Immigrazione. In forte aumento il fenomeno dell’immigrazione, comporta l’inserimento di questa

fascia della popolazione in nicchie di mercato ormai abbandonate dai lavoratori nazionali, anche

se tale scenario sta gradualmente cambiando per via dell’aumento della scolarizzazione e

professionalizzazione degli immigrati.

Scolarità. La scolarizzazione in forte crescita negli ultimi decenni è strettamente correlata al

fenomeno della disoccupazione giovanile.

Questione femminile. L’aumento della forza lavoro femminile ha indotto un processo di riduzione

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della maternità, quindi del tasso di natalità, una riduzione del numero di figli e l’innalzamento

dell’età media al primo parto.

5.2 Il mercato del lavoro generale

Rappresenta l’aggregato macro‐economico dei lavoratori e delle imprese presenti sul mercato. Il

mercato del lavoro non è unico nella realtà, quindi vuol dire che non esiste un mercato che operi

in concorrenza perfetta (che non è altro che un modello, quindi una rappresentazione accademica

ai fini di studio). Le motivazioni risiedono nella diversità dei fattori e condizioni che entrano in

mercato

gioco (diversità delle caratteristiche individuali e demografiche). Nella realtà, pertanto, il

del lavoro è imperfetto: tanto l’offerta che la domanda di lavoro presentano molte eterogeneità.

Le cause di tale imperfezione sono:

 Presenza di asimmetrie informative, mismatching

determina un tra domanda e offerta di

lavoro, sia temporale che spaziale, determinando disoccupazione e fuga, in particolare dei

disoccupazione intellettuale fuga dei cervelli

giovani con istruzione universitaria ( e ).

 Presenza di attori istituzionali e collettivi, come Governo, associazioni imprenditoriali e

sindacati influenzano i livelli salariali e le condizioni di incontro tra domanda e offerta

(stravolgono il naturale equilibrio).

 La natura incompleta e implicita del contratto di lavoro, che fissa l’obbligazione principale

(prestazione lavorativa), ma non i livelli prestazionali che possono variare nel tempo

incompletezza dei mercati

( ).

 Natura dei contratti d’impiego, l’equità e l’equilibrio in un contratto di lavoro si raggiunge

solo con il tempo quando la prestazione (lavoro) e la controprestazione (salario) vengono

emesse.

5.3 Il mercato del lavoro di riferimento

È la porzione di mercato generale su cui l’impresa ha attivato la sua ricerca di personale da

inserire in azienda. L’interesse della Dru, rispetto al caso precedente, si focalizza su determinate

aree economiche, geografiche o gruppi professionali.

Mentre secondo la teoria neoclassica le motivazioni della creazione di gruppi di lavoratori è da

imperfezioni di mercato

ricercarsi nelle , secondo l’approccio istituzionale le cause che spiegano la

nascita di gruppi di lavoratori, che competono per posizioni e quindi non sono in concorrenza tra

loro, sono le seguenti:

 Le preferenze dei lavoratori, diverse sono le condizioni che inducono un lavoratore a

compiere una certa scelta: caratteristiche del lavoro, remunerazione, posizione geografica

eccetera.

 Le preferenze delle imprese, legate alle caratteristiche dei lavoratori, ciascuno dei quali è

unico;

 Le azioni di associazioni imprenditoriali e sindacati, pressioni sul mercato del lavoro a

favore dei propri iscritti;

 Le azioni dello Stato, che influenza il mercato attraverso la svolgimento delle sue funzioni

di arbitro e regolatore (legislazione).

Il mercato del lavoro di riferimento viene inteso come quei segmenti del mercato del lavoro con

cui l