Organizzazione aziendale c a 2015 16

Organizzazione aziendale c.a. 2014/15

Introduzione

Strategia, risorse umane e valore. Business idea human resource idea: Una è sempre associata ad una non esiste un’idea imprenditoriale innovativa che sia duratura se non ha intrinseca anche un’idea innovativa per la scoperta, la crescita e la valorizzazione delle persone chiamate a realizzarla e perpetuarla. Così come le strategie aziendali devono adattarsi ed evolversi in funzione dei cambiamenti del contesto (tecnologie, mercato, cambiamenti sociali, culturali), anche la gestione delle risorse umane deve essere in grado di anticipare, nonché modellarsi, sui cambiamenti di strategia.

Fordismo e Toyotismo sono due paradigmi strategici delle relazioni tra business idea e resource idea. Il primo ha rappresentato il passaggio da forme organizzative basate sulla professionalità individuale a forme di standardizzazione in grado di impiegare personale con scarsa professionalità e remunerato con salari più alti della media di mercato. Il secondo, invece, adotta un criterio di organizzazione flessibile basata su professionalità intercambiabili e su un forte coinvolgimento delle persone nel processo decisionale.

In letteratura c’è diversità di vedute sul nesso causale tra strategia e struttura: c’è chi sostiene che la struttura segua la strategia e chi, viceversa, che la strategia sia il portato della struttura. Infine c’è chi assume una posizione intermedia ammettendo l’esistenza di interattività tra strategia e struttura e gestione delle risorse umane, in un rapporto circolare, e non di sequenzialità, dipendente da fattori contingenti.

Capitolo 1. Strategia e risorse umane

Analizziamo in questo capitolo i rapporti tra strategia e gestione delle risorse umane, lungi dal considerare tale rapporto in modo unidirezionale e meccanico.

1.1 Tre approcci

Il rapporto tra strategia e gestione delle risorse umane può essere interpretato seguendo tre approcci che mettono in risalto le peculiarità di ciascuno rispetto gli altri.

• Approccio lineare o sequenziale. Si basa sul paradigma strategia-struttura in cui la prima influenza la seconda seguendo una relazione lineare, univoca: la struttura si forma solo dopo che l’organo di comando (imprenditore) ha definito la strategia, e serve ad implementare la seconda. A tal fine saranno necessarie adeguate risorse umane che verranno selezionate appositamente. Si dice che compito della strategia è cosa produrre mentre come produrre è compito dell’organizzazione (struttura organizzativa). Il problema organizzativo è racchiuso nella struttura e tale relazione con la strategia può funzionare solo se le conoscenze e il potere decisionale sono accentrati al vertice dell’organizzazione (quindi nella figura dell’imprenditore), nonché in ambienti stabili e semplici, dove gli altri membri dell’organizzazione sono meri strumenti.
• Approccio interdipendente. Il nome deriva dal fatto che strategia, struttura e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente in un ambiente non più lineare, stabile e semplice, bensì complesso, con conoscenza e potere decisionale articolati. C’è un processo circolare di dipendenza/influenza tra strategia e struttura: la strategia di domani sarà il frutto della struttura di oggi composta dalle attuali persone che hanno recepito e rielaborato gli stimoli provenienti dal contesto ambiente. Dunque strategia, struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte all’ambiente esterno cui cercano di adattarsi.
• Approccio evolutivo. Si parla di modello evolutivo in quanto permette di cogliere i processi di trasformazione delle varie forme istituzionali dell’azienda (struttura, strategia e organizzazione) in rapporto al contesto di ambiente costituito non solo dalle circostanze tecnologiche e di mercato ma anche dalle condizioni sociali e politiche, nonché dai contesti storici e nazionali differenti. Organizzazione e struttura sono sistemi che apprendono, si trasformano e si evolvono in modi diversi, non solo sulla base delle interdipendenze degli stessi ma anche sulla base di soggetti interni ed esterni all’azienda, individuali e collettivi, nonché sulla base delle loro strategie e capacità di condizionare le performance dell’organizzazione stessa. In quest’ottica la strategia è la capacità degli attori di creare alternative che generano valore attraverso elementi di varietà e variabilità che consentono di dominare e sfruttare la complessità ambientale, e non di essere dominati. Si mette in risalto l’aspetto creativo e relazionale delle strategie, pur sempre nel rispetto delle interazioni simultanee e successive (path dependence: le decisioni passate interagiscono con quelle attuali) tra i vari sistemi: strategia, struttura e gestione risorse umane.

1.2 Quale strategia?

Due interpretazioni di strategia: quella definita da Porter [1985] incentrata sul contesto competitivo, quella definita da resource based view. Porter si basa sull’analisi del settore in cui l’azienda opera e sul posizionamento da essa assunto all’interno dello stesso. Il settore viene visto attraverso cinque forze competitive: concorrenti effettivi, potenziali, clienti, fornitori ed eventuali produttori di prodotti alternativi. La strategia che può essere implementata dipende dalla posizione concorrenziale che l’impresa vuole assumere: 1) Leadership di costo, il prodotto è tecnicamente uguale a quello dei concorrenti ma è ottenuto ad un costo inferiore; 2) Differenziazione, il prodotto viene percepito come unico sul mercato date le caratteristiche che lo differenziano; 3) Focalizzazione, il prodotto copre solo un ristretto segmento del settore entro il quale compete con una delle due alternative precedenti.

Secondo tale approccio la strategia aziendale dinamica consiste nel mantenere stabile l’equilibrio tra punti di forza/debolezza dell’impresa e le opportunità/minacce del settore, attraverso l’adeguamento costante delle politiche aziendali, che andranno adattate ai mutamenti interni ed esterni. I limiti di tale approccio si possono riassumere in una sorta di determinismo ambientale: l’impresa si adegua alle condizioni del settore più che essere il portato delle decisioni autonome dell’imprenditore.

L’approccio resource based view (basato sul reperimento di risorse) supera questi limiti adottando come unità d’analisi della strategia non il settore di riferimento bensì l’impresa nella sua unicità. L’impresa come portato di specificità/peculiarità e competenze. In questo caso il vantaggio competitivo non deriva da politiche di prezzo/costo, differenziazione o focalizzazione, ma dall’acquisizione di risorse e dal loro sfruttamento in grado di trasformarle in capacità distintive e non accessibili alle imprese concorrenti. Per risorse si intendono i fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani che l’impresa può reperire e impiegare per distinguersi dalle altre. Per capacità si intende il sapere, la conoscenza e la capacità operativa formatsi all’interno dell’impresa come frutto di un processo di apprendimento. Mentre le singole risorse sono, entro i limiti, trasferibili, le capacità che derivano dalla combinazione e complementarietà di tali risorse non lo sono altrettanto facilmente al di fuori del contesto in cui si sono formate.

1.2 La gestione strategica delle risorse umane

Per creare coerenza e integrazione tra la gestione delle risorse umane e la strategia abbiamo due approcci. L’approccio strumentale considera le risorse umane come strumento funzionale alla strategia precedentemente definita. È tipico del rapporto lineare tra strategia-struttura-gestione risorse umane (la strategia si basa sulla mera competitività).

L’approccio costitutivo considera la risorsa umana come portatrice di un valore autonomo e in grado, collocata nella struttura e messa in condizioni di integrare la strategia, di rigenerare nonché sviluppare proprie competenze e relazioni anticipando le esigenze dei clienti. La persona è portatrice di una propria progettualità e di capacità innovative. Tale approccio di gestione delle risorse umane è tipico della strategia resource based view (sono le risorse, tra cui quelle umane, acquisite e adeguatamente sfruttate a creare nuove capacità competitive e distintive che differenziano un’impresa dalle altre). In un simile approccio il valore dell’azienda non è solo quello di bilancio, ma necessità di più accurate valutazioni che tengano conto dei cosiddetti assets invisibili o beni intangibili dell’impresa. Sono quei valori non materiali come impianti, macchinari, know how, brevetti, sapere tecnologico, conoscenze acquisite nel tempo e dal mercato, clienti e fornitori, nonché dal management, parliamo della cultura d’impresa e, in generale, di tutta l’informazione e conoscenza accumulata nel tempo dall’impresa. Tale valore è difficilmente quantificabile ma opportunamente gestito non è soggetto ad erosione nel tempo, anzi, è suscettibile di espandersi all’infinito.

Il significato di integrazione organizzativa e strategica delle risorse umane può esplicarsi nella gestione dello stock e del flusso di conoscenza. Dove lo stock è il capitale intellettuale incorporato nell’impresa e che comprende: 1) il capitale umano, cioè le skills (capacità individuali della persona, saper fare o sapere), le conoscenze (sapere sociale) e competenze; 2) il capitale sociale, relazioni e convenzioni tra persone; 3) il capitale organizzativo, capacità organizzative e manageriali dei gruppi interni all’impresa e le capacità dell’impresa, in una sola parola capabilities. Per flusso si intende la conoscenza creata, trasferita e resa operativa attraverso cui l’impresa sviluppa e mantiene lo stock di capitale intellettuale.

1.3 Risorse umane e vantaggio competitivo

Affinché una risorsa possa costituire per l’impresa una forma di vantaggio competitivo sostenibile (seguendo l’approccio costitutivo) dovrà presentare una serie di caratteristiche:

• Deve essere eterogenea, le risorse devono essere diverse da impresa a impresa;
• Non perfettamente mobile, non può trasferirsi attraverso il mercato se non perdendo parte del proprio valore intrinseco;
• Generare valore;
• Essere rara, in termini di scarsità;
• Essere inimitabile o non perfettamente imitabile;
• Non sostituibile.

Ciò si trova in accordo con l’approccio strategico resource based view, il quale prevede che il vantaggio competitivo di un’impresa dipende dalla sua capacità di acquisire risorse e svilupparle internamente e trasformarle in capacità distintive e non accessibili alle imprese concorrenti: in questo caso la gestione delle risorse umane ha un ruolo costitutivo e non strumentale. Un vantaggio competitivo così acquisito può essere definito sostenibile quando deriva dalle skills, dalle capacità, dalle competenze di gruppi di persone o dell’intera organizzazione (c’è concorrenza non solo nei prodotti ma anche nelle risorse).

Ma conseguire un vantaggio competitivo sostenibile attraverso la gestione delle risorse umane – capitale umano, persone – significa avere una Direzione Risorse Umane che disponga delle capacità di rispondere alle esigenze del business in un’ottica strategica. Infatti non è la singola best practice a generare un vantaggio competitivo, bensì l’integrazione e la coerenza delle singole pratiche/politiche aziendali con l’infrastruttura manageriale e le esigenze e prospettive del business. Pertanto non saranno nemmeno le singole politiche di gestione delle risorse umane a fare la differenza competitiva, piuttosto la dotazione di uno stock e di un flusso di conoscenze e capacità che alimentano le competenze distintive, e il ruolo della gestione delle risorse umane è quello di sostenere tale vantaggio. Ruolo che si esplica solo se e nella misura in cui tali risorse umane impattano sulle core competencies (competenze distintive).

1.4 Direzione risorse umane

A differenza degli approcci strategici che sono ben definiti e comunemente condivisi dal management, le alternative strategiche nella gestione delle risorse umane non sono affatto chiare nemmeno dal punto di vista meramente teorico. Un approccio utile per tentare di esplicitarne alcune parte dalla considerazione delle seguenti condizioni: atteggiamenti culturali, decisioni tecniche, risposte a vincoli o opportunità derivanti dall’ambiente circostante in cui il sistema impresa è immerso. Si tratta di elementi utili per definire, almeno dal punto di vista teorico, un quadro generale riguardo la gestione delle risorse umane.

Diciamo subito che c’è stata una evoluzione nei ruoli svolti dalla Dru, quindi un’evoluzione del ruolo che passa da mere funzioni amministrative a funzioni di partner strategico vere e proprie o del vertice aziendale. Non è un caso che negli ultimi anni il 50% dei responsabili delle risorse umane è stato cooptato nei Comitati direttivi delle società più grandi e lavora a stretto contatto con amministratori delegati e direttori generali nella definizione degli obiettivi strategici dell’azienda. Una funzione, quella della gestione risorse umane, che oggi assume sempre più le connotazioni di un vero e proprio business. In generale, c’è stato e c’è tutt’ora un ripensamento della funzione risorse umane.

Amministrazione del personale

Una prima configurazione teorica della gestione del personale può essere definita di Amministrazione del personale: svolge la funzione di amministrare il personale in una concezione contabile-amministrativa. Funzione che non ha relazioni con il vertice strategico e la linea operativa dell’azienda, organi dai quali si limita a recepire le informazioni necessarie per implementare le loro scelte gestionali in ambito risorse umane. Gestione del personale che, pertanto, viene svolta dalla gestione aziendale tout court, quindi dai vertici organizzative e dalla linea (organi operativi), senza alcun supporto specialistico. È chiaro che in una simile ottica di funzionamento la gestione delle risorse umane è confusa con la direzione amministrativa, è una sua appendice.

La concezione di “Amministrazione del personale” finisce col differenziare il capitale umano solo dal punto di vista legislativo e contrattuale, senza alcuna differenziazione specialistica per skills delle persone. Dalla scarsità di relazioni con i vertici aziendali e il limitato impatto sulle decisioni strategiche dell’azienda, deriva un processo di outsourcing della gestione delle risorse umane così concepita. Tale configurazione si riscontra in imprese di piccole dimensioni, nelle quali è facile che vi sia uno stretto rapporto tra ruolo decisionale dell’imprenditore/fondatore e le risorse umane, ma anche in grandi imprese burocratizzate e nelle pubbliche amministrazioni.

Il criterio utilizzato per valutare le performance della gestione risorse umane è definito dalla correttezza amministrativa e legislativa-contrattuale (legittimità).

Gestione del personale

Una seconda configurazione di funzionamento della gestione delle risorse umane è quella definita Gestione del personale, che, oltre ad assicurare la funzione contabile-amministrativa, focalizza anche e soprattutto sugli aspetti direzionali e gestionali del personale. In altre parole, la funzione della Direzione è quella di definire politiche specifiche e offrire al vertice strategico e alla linea operativa il supporto tecnico necessario per implementare le scelte strategiche e gestionali in termini di personale.

Nello specifico, la Direzione delle risorse umane può godere di due tipi di autonomia decisionale-organizzativa nella definizione delle politiche specifiche:

• Un’autonomia specialistica differenziata dalla funzione amministrativa. Il suo ruolo è quello di fornire conoscenze tecniche e specifiche alla linea (analisi motivazionale, checkup retributivi, tecniche di selezione del personale, eccetera), senza alcun potere e responsabilità diretti sulla gestione del personale. È tipica di quei contesti aziendali in cui il ruolo del vertice strategico e della linea è centrale nella definizione delle politiche del personale ma necessità di una “consulenza” tecnica-specifica, che può anche essere esternalizzata.
• Un’autonomia politica che conferisce potere diretto ai responsabili del personale sulle politiche di gestione delle risorse umane. Al contrario del modello precedente la direzione risponde direttamente ai vertici aziendali ed ha un’autorità funzionale sulla linea per tutti i problemi che riguardano il personale. È tipico dei contesti in cui il potere sindacale è molto accentuato e dove il consenso è prioritario per vincoli tecnologici, orientamenti del management e della proprietà: imprese pubbliche, grandi imprese industriali particolarmente esposte alle condizioni del mercato del lavoro e dei sindacati.