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Organizzazione aziendale - Appunti parte 1 Appunti scolastici Premium

Appunti di Organizzazione aziendale per l’esame della professoressa Mazzurana. Gli argomenti trattati sono i seguenti: la definizione di organizzazione, la specializzazione, il coordinamento, il concetto e la definizione di strategia, le economie di apprendimento.

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. P. Mazzurana

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ESTRATTO DOCUMENTO

- INTERDIPENDENZA = qualifica la natura della relazione che anche in forza dei processi

di divisione del lavoro, intercorre fra gli attori, (caratteristiche che impattano sul processo

decisionale degli attori e sul contesto organizzativo);

- DIFFERENZIAZIONE = esprime il grado di diversità delle attività da svolgere, che sono

assegnate ai diversi attori organizzativi, in termini di tecniche e conoscenze utilizzate, oltre

che di orientamenti richiesti. Le attività differenziate verranno svolte con meccanismi di

coordinamento totalmente diversi;

- INCERTEZZA = differenza tra le informazioni necessarie per svolgere le attività e le

informazioni effettivamente possedute. Costituisce un elemento rilevante per la gestione del

problema del coordinamento e si divide in :

• prevedibilità delle condizioni che si possono presentare;

• varietà e variabilità (numerosità delle informazioni);

• conoscenza dei comportamenti in input o azioni, cioè il possesso di informazioni

sufficienti per sapere che svolgendo una certa azione si otterrà un certo risultato;

• conoscenza dei comportamenti in output o risultati; cioè il possesso di informazioni

sufficienti per stabilire il tipo di obiettivo e di performance richiesti.

- OSSERVABILITÀ DEI COMPORTAMENTI = possibilità di vedere, controllare, monitorare e

rilevare i comportamenti tenuti dagli attori, sia in input nelle azioni che in output nei risultati e poter

attribuire agli attori stessi l’implementazione o la mancata implementazione dei comportamenti

rilevati. Ci possono essere problemi di :

- Misurabilità e quindi l’esistenza di parametri attraverso i quali esprimere i comportamenti

richiesti

- Rilevazione diretta delle azioni o i comportamenti tenuti

- Attribuibilità dei risultati o controllabilità del risultato da parte dell’attore

DISTRIBUZIONE DELLE INFORMAZIONI : simmetria/asimmetria informativa, ogni attore

-

può avere o meno tutte le informazioni nel momento in cui deve decidere la sua azione

- DURATA DELLA RELAZIONE

Il coordinamento in un organizzazione può essere ottenuto in diverse forme di MODELLI

progettazione di concreti

( astrazioni utili sia sul piano concettuale sia come riferimento per la

meccanismi di coordinamento) :

1. MERCATO

2. AUTORITA’

3. RAPPORTI DI AGENZIA

4. RAPPORTI DI GRUPPO

5. ISTITUZIONALIZZAZIONE

il coordinamento implica un processo di scambio di diritti e doveri fra più

Che cosa IMPLICA ⇒

attori e una distribuzione delle informazioni. Ciò DIPENDE DA il contesto in cui operano e la

natura degli attori. Il coordinamento viene VALUTATO in base alla efficacia e efficienza ed equità

che ha ottenuto.

I MODELLI DI COORDINAMENTO modalità con cui far agire gli attori con il fine di

raggiungere un determinato scopo :

MERCATO Luogo fittizio dove avvengono gli scambi. Scambi SPOT, istantanei e basati sul

prezzo. L'unico meccanismo che gestisce questo rapporto è il PREZZO, che coordina le azioni

separate di tutti i diversi attori poiché in esso sono contenute le informazioni necessarie per la

scelta. Tutti gli attori hanno le informazioni necessarie, (conoscono il prezzo). Elevato numero di

individui, sostanzialmente simili e facilmente sostituibili fra loro. L’esempio è una prestazione fra 2

attori economici con una compravendita di servizi come può essere una consulenza;

AUTORITA’ accentramento decisionale da parte di chi detiene l'autorità (datori di lavoro). Chi la

detiene esercita il diritto di poter condizionare il comportamento degli attori attraverso corrispettivo

di una determinata ricompensa. Quando sono all’interno di un’organizzazione non ho libertà

decisionali ma mi attengo al mio superiore, si instaura quando un soggetto ha il diritto di

influenzare, dare ordini, in virtù del fatto che la controparte cede una parte dei suoi diritti

decisionali. Funziona solo se c'è legittimità di poter comandare,

ZONA DI INDIFFERENZA zona di azione che io dipendente o datore di lavoro posso eseguire

o richiedere pur non essendo specificato nel contratto. Questa zona va tra gl’ordini assolutamente

accettabili e tra gli ordini chiaramente inaccettabili in mezzo vi è la soglia di accettabilità

AGENZIA chi stabilisce un rapporto di lavoro con un subordinato lo fa perché questo compia

delle attività per cui lui non è adeguato o non ha tempo per fare ciò. Relazione di scambio fra un

attore (il principale) che delega a un altro attore (l’agente) il potere discrezionale di agire nel suo

interesse (del principale) dietro ricompensa. Esempio rapporto proprietari (azionisti) e manager che

gestiscono l’impresa. Ci sono però alcuni problemi a tutto ciò, esistendo una delega il manager può

fare tutto quello che vuole. Vi è l’OPPORTUNISMO l’agente che io delego si comporta in modo

scorretto e non persegue i miei interessi ma i suoi. Per assicurarsi che l’agente faccia i miei interessi

posso creare strumenti di monitoraggio e di incentivi. Esempio consiglio di amministrazione o

premi economici per allineare l’interesse degli azionisti e manager; STOCK OPTION aggancio

parte della retribuzione dei manager all’aumento delle azioni. Il controllo può però essere più o

meno costoso.

GRUPPO Avviene un’ intenso confronto e collaborazione tra i soggetti coinvolti. Il

coordinamento viene realizzato direttamente dagli attori presenti, osservandosi continuamente,

scambiando idee riescono a conseguire gli obiettivi, vi è un rapporto paritario e lineare, sono nello

stesso piano. Il coordinamento fra gli attori interdipendenti viene realizzato direttamente dagli attori

stessi attraverso il mutuo aggiustamento (comunicazione multilaterale e decisione congiunta).

Presenta vantaggi di tipo cognitivo, avendo una elevata capacità di trattamento delle informazioni

riducendo le distorsioni, e motivazionale, partecipando al processo decisionale aumenta il grado di

accettazione delle decisioni prese e si rafforza la convinzione dei diversi membri sulle decisioni

prese.

Assenza di conflitti di interesse. Funziona solo con un numero limitato di attori. Tempi imposti per

la gestione del task. Devono quindi esserci condizioni adatte di contesto per utilizzare questo

modello.

ISTITUZIONALIZZAZIONE Il coordinamento avviene attraverso l’utilizzo di norme e regole.

La norma: una funzione logica che associa a un insieme di condizioni un insieme di azioni

Istituzione: insieme di norme e consuetudini su cui si basa un corportamento sociale.

Norme, regole, routines indirizzano le azioni dei membri di un gruppo e ne riducono al tempo stesso

l’incertezza e l’imprevedibilità, favorendone il coordinamento. I vantaggi sono che le regole

rappresentano uno standard di comportamento accettato come legittimo; inoltre le norme sono

meccanismi di influenza efficienti dal punto di vista cognitivo.

I tipi di norme o classificazione in base a 2 dimensioni :

GRADO DI FORMALIZZAZIONE⇒ quanto sono codificate;

AMBITO DI APPLICAZIONE se vengono applicate internamente o esternamente.

CULTURA ORGANIZZATIVA

Insieme sistematico di modi acquisiti di pensare, sentire e agire acquisito e trasmesso, che

costituisce l’elaborazione distintiva di un gruppo. Insieme di norme non scritte che regolano le

relazioni e comportamenti dei gruppi che partecipano ad un’organizzazione, tacite. Insieme

sistematico di modi di agire e pensare che una volta acquisito diventa un modo di essere di

un’organizzazione ognuna di queste ne ha una in particolare; è anche un modo di affrontare i

problemi e risolverli; programmazione collettiva che distingue i membri di un gruppo di persone dai

membri di un altro gruppo; Sistemi di significati e norme interiorizzati e operanti per un gruppo

anche al di là della loro accettazione individuale esplicita e consapevole.

3 LIVELLI DELLA CULTURA ⇒

ARTEFATTI norme di azione o ciò che noi vediamo quando entriamo in un’organizzazione;

o esempio abbigliamento formale o casual

NORME norme sulle procedure di azione, come vengono affrontati i problemi

o VALORI E ASSUNTI DI BASE norme paradigmatiche, quanto l’organizzazione riflette i

o valori delle persone che vi partecipano

LA FORMALIZZAZIONE. DOCUMENTI INTERNI

Standardizzazione ed esplicitazione in forma scritta di diritti e doveri e di indicazioni di azioni nelle

diverse situazioni di lavoro. Può essere di gamma e dettaglio diversi trova manifestazione in

documenti quali:

ORGANIGRAMMA rappresentazione grafico-descrittiva della struttura che comprende le unità

organizzative

MANSIONARIO è la raccolta delle job description e cioè della descrizione delle mansioni di

un’organizzazione, comprende lo scopo o la finalità, le dimensioni, la collocazione

nell’organigramma, le attività e il contesto in cui si svolgono

PROCEDURE indicano in modo formalizzato le attività e la sequenza necessarie per conseguire un

certo risultato

REGOLAMENTI precisano quali sono i comportamenti da tenere che ci si attende dalla generalità

degli attori appartenenti a un’organizzazione. Trova manifestazione anche in documenti esterni

CAPITOLO 9 ISOTTA

IL PERCORSO DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

L’analisi della progettazione organizzativa APO ( percorso che porta a individuare un certo assetto

organizzativo ) attraverso la considerazione dei seguenti aspetti :

- Le caratteristiche

- I livelli di azione

- Le variabili e le decisioni chiave

- Le logiche

LE CARATTERISTICHE

1. è un PROCESSO

2. FINALIZZATO

3. che si svolge in condizioni di RAZIONALITÀ LIMITATA

In quanto a processo indica che la APO NON si concentrano in una singola decisione puntuale ma

si articolano in FASI: rilevazione problema, analisi problema e situazione, individuazione e

valutazione alternative, scelta, implementazione,valutazione

Inoltre sottolinea la DIMENSIONE DINAMICA dando importanza alla variabile soggettiva ossia

alla rilevanza degli attori

L’APO sono un processo finalizzato nel senso che è un’attività volta a garantire o a migliorare la

capacità dell’azienda nella realizzazione dei suoi OBIETTIVI misurati in base :

- temporali, di breve, medio, lungo termine

destinatario, miglioramento della motivazione individuale, della soddisfazione del cliente

-

- competitivo, miglioramento della qualità dei processi

- economici, riduzione dei costi del lavoro

Inoltre questa finalizzazione può essere ricondotta ai criteri di EFFICACIA, EFFICIENZA,

EQUITÀ. Si svolge in condizioni di RAZIONALITÀ LIMITATA.

L’APO costituiscono un processo nel quale sono importanti le :

4. COMPLEMENTARITA’⇒ relazione complessa tra decisioni e tra risorse.

Emerge l’importanza delle relazioni che esistono fra le componenti delle soluzioni organizzative (

variabili organizzative) e fra le soluzioni organizzative e altre caratteristiche rilevanti e più o meno

modificabili della situazione

La progettazione organizzativa deve realizzare la coerenza fra 5 elementi ( punte di stella ) tenendo

conto le caratteristiche della cultura organizzativa :

STRATEGIA : visione, missione, vantaggio competitivo e obiettivi

o STRUTTURA : unità organizzative, rapporti di dipendenza, gerarchia, autorità

o PROCESSI E RELAZIONI LATERALI : reti interpersonali e tecnologiche, processi, team,

o ruoli di integrazione

RISORSE UMANE : insieme di modalità di gestione delle risorse umane che trasforma le

o capacità individuali in capacità organizzativa

SISTEMI DI RICOMPENSA : obiettivi, sistemi di misurazione, ricompense monetarie e

o non.

5. EQUIFINALITA’ : esistono diverse forme che possono portare a risultati buoni non esiste una

ONE BEST WAY; consente di introdurre un concetto importante ossia la libertà degli attori del

processo di progettazione

6. IMPORTANZA DELLA VARIABILE TEMPORALE : il tempo può influenzare la scelta di

progettazione organizzativa. Importanza della PATH DEPENDENCE le decisioni prese

in passato possono influenzare le alternative di azione e di progettazione attuali

dell’organizzazione, sia in quanto le scelte passate consentono l’accumulazione di routine e

di capacità organizzative (APPRENDIMENTO) sia in quanto ciascuna scelta in parte limita

la capacità dell’impresa di percorrere alternative lontane dalle sue CORE CAPABILITIES

esperienze accumulate ciò rileva la RIGIDITA’.

I LIVELLI DI ANALISI E DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA :

Vi è l’analisi e progettazione intra-organizzativa e inter-organizzativa :

INTRA – ORGANIZZATIVO ⇒

1) LIVELLO MICROSTRUTTURA : riguarda le persone e il lavoro delle persone; ha come

OGGETTO di progettazione organizzativa sono le mansioni ( job design )e i confini di queste;

UNITA DI ANALISI è IL COMPITO cioè l’insieme di attività umane elementari collegate fra di

loro.

2)LIVELLO MESOSTRUTTURA : bisogna decidere con quali criteri raggruppare le persone

all’interno di unità organizzative, l’OGGETTO è la specializzazione ( verticale o orizzontale ) e il

coordinamento delle unità organizzative; UNITA’ DI ANALISI sono le mansioni o insiemi di

mansioni ( unità organizzative )

3)LIVELLO MACROSTRUTTURA : riguarda la configurazione complessiva dell’impresa,

rapporti che esistono tra le unità che ho precedentemente raggruppato, l’OGGETTO è la definizione

della forma organizzativa ( semplice, funzionale, divisionale ); UNITA’ DI ANALISI è

rappresentata da insiemi più o meno vasti di attività ( attività richieste della produzione e

commercializzazione delle diverse linee di prodotti )

INTER – ORGANIZZATIVO ⇒

LIVELLO RELAZIONI TRA IMPRESE : OGGETTO la progettazione della rete esterna ossia

rapporti con le altre imprese; UNITA’ DI ANALISI è l’impresa nel suo complesso

LE VARIABILI E DECISIONI CHIAVE

Le alternative progettuali mettono in campo 2 grandi ordini di variabili organizzative :

1.VARIABILI RELATIVE ALLA DECISIONI DI DIVISIONE / SPECIALIZZAZIONE DEL

LAVORO si dividono in :

- tipo di divisione/specializzazione che attiene alla distinzione fra divisione /

specializzazione orizzontale e divisione / specializzazione verticale

- grado di specializzazione che esprime la profondità o l’entità con cui vengono realizzate

la divisione / specializzazione orizzontale e verticale

2. DECISIONI RELATIVE AL COORDINAMENTO

- tipo di meccanismi supervisione diretta, standardizzazione, meccanismi laterali, incentivi

- intensità del ricorso a singoli meccanismi decisione di quanto utilizzarlo

combinazione o il mix di meccanismi da utilizzare la soluzione di un problema di

- ⇒

coordinamento può richiedere l’adozione di una combinazione di meccanismi

3.VARIABILI CHIAVE

Economie(di scala o scopo), gestione dell’ incertezza, dell’ opportunismo,

delle interdipendenze, del numero di attori

LE LOGICHE

Esprimono i diversi approcci che possono essere eseguiti o le diverse prospettive secondo le quali

l’analisi e la progettazione organizzativa possono essere condotte.

TOP-DOWN VERSUS BOTTOM-UP

Bottom-up dal basso verso l’alto interviene organizzando l’impresa prima dalle attività

elementari (singoli ) poi procede aggregando le persone in unità organizzative; procede per

aggregazioni, partendo dai compiti e definendo successivamente le mansioni, le unità organizzative

( criteri di specializzazione, confini e dimensione delle unità organizzative ), la gerarchia ( il

numero dei livelli, il grado di accentramento, i ruoli di line e staff ), i meccanismi di coordinamento

per soddisfare le esigenze di coordinamento non coperte dalle variabili organizzative fin qui

indicate. È una logica proposta per realizzare la progettazione del nucleo tecnico, corrisponde a una

prospettiva analitica ossia evidenzia la molteplicità delle scelte di progettazione che debbono essere

compiute; è adatta per affrontare problemi locali o specifici.

Top-down dall’alto verso il basso si interviene nell’organizzazione partendo dall’idea che alla

fine l’organizzazione dovrà essere in una certa maniera e si procede di conseguenza: si procede per

disaggregazioni, partendo dal campo dell’azione organizzativa e dal complesso delle attività che lo

caratterizzano e sul piano della progettazione intra-organizzativa, si traduce tipicamente nella scelta

della forma organizzativa e quindi nella definizione delle caratteristiche organizzative in

corrispondenza dei livelli più alti. Si tratta della scelta della forma organizzativa ( semplice,

funzionale, divisionale ) e delle caratteristiche di questa forma.

Il processo e top-down quando a cambiare e la strategia; bottom-up quando il cambiamento riguarda

la tecnologia impiegata

GREENFIELD VERSUS BROWNFIELD

Greenfield costruire un’organizzazione dove prima non c’era nulla; in corrispondenza dello start-

up di una nuova azienda o di una nuova iniziativa, si può anche avere quando l’azienda avverte

l’esigenza di individuare soluzioni organizzative innovative o quando avverte l’esigenza di

ripensare completamente il proprio modello organizzativo, in connessione con cambiamenti

intervenuti nel mercato o nella strategia.(costi di cambiamento minori)

Brownfield si prende in mano un’organizzazione già esistente e si interviene in essa; interviene

su una situazione esistente e modifica soluzioni che rispecchiano scelte passate e che sono quindi

frutto della storia dell’azienda.(costi di cambiamento maggiori)

RADICALE VERSUS INCREMENTALE

Radicale cambiare in modo improvviso e con forte discontinuità, turnaround-inversione di

marcia

Incrementale logiche più graduali

Le determinanti della differenza sono :

- estensione del cambiamento cioè il numero di persone e di unita organizzative interessate

incrementali è circoscritto a una unità e investono poche persone; radicali l’opposto

- la profondità del cambiamento⇒ diversità tra soluzione organizzativa esistente e la nuova

soluzione progettata(intensità del cambiamento)

- il timing⇒ il tempo richiesto per la progettazione e implementazione del cambiamento;

incrementali tempi brevi

- l’entità dell’investimento⇒ le risorse finanziarie e professionali investite nel cambiamento;

radicali investimenti elevati

- il tipo di attività e competenze aziendali interessate dal cambiamento⇒ radicali si interviene

nei processi e risorse che sono considerate chiave per il vantaggio competitivo

- il livello degli obiettivi⇒ incrementali obiettivi riferiti alle unità organizzative ; radicali

obiettivi a livello corporate

- gli attori del cambiamento⇒ gli attori coinvolti nell’avvio del processo di progettazione

organizzativa, incrementali avviato dal management intermedio; radicali avviato dai top

management

CAPITOLO 3 COSTA

IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE. IL CONTESTO E LE VARIABILE CHIAVE.

Le organizzazioni sono SISTEMI APERTI il cui funzionamento efficace non dipende dalle attività

che vengono svolte al suo interno, ma dalla costante interazione con l’ambiente che le circonda.

Dall’ambiente esse traggono le risorse materiali, umane, finanziarie e tecnologiche necessarie al

raggiungimento dei loro fini e al collocamento dei loro prodotti e servizi. Le decisioni del vertice

strategico portano alla selezione di una porzione di ambiente e alla definizione della strategia in

relazione ad esso.

L’AMBIENTE comprende tutti i sistemi e le istituzioni esterni all’organizzazione che sono

potenzialmente in grado di influenzare:

- l’OPERATIVITA’ dell’impresa; nuova scoperta crea miglioramento dei processi

- ACCESSO ALLE RISORSE SCARSE, competizione tra le imprese per ottenerle

CAPACITA’ DI CONSEGUIRE OBIETTIVI, attori, sistemi che operano nel ambiente

- influenzano gli obiettivi di impresa

MODELLO DI ANALISI : 2 livelli di interazione con l’ambiente; l’ambiente può essere scisso in

AMBIENTE GENERALE : tutti gli aspetti che non influenzano in modo diretto le attività

quotidiane di un’organizzazione e che sono assunti come dati.

AMBIENTE TRANSAZIONALE : impatto diretto sull’organizzazione ed è oggetto di

un’attenzione più precisa, al fine di selezionare le scelte strategiche e strutturali.

Le forze che agiscono al suo interno sono di diversa natura : (complessità, dinamismo, ricchezza)

- MERCATI definiscono l’ambiente economico e sono sintetizzati dai tassi di crescita

dell’economia, dall’andamento dei tassi di interesse, dal livello di disoccupazione, che

determinano il livello della domanda e i costi dei fattori produttivi

- TECNOLOGIA definisce l’ambiente scientifico e tecnologico che comprende tutte le attività

preposte alla produzione e alla diffusione dei saperi e che tracciano le traiettorie della ricerca

e dell’innovazione; tecniche disponibili; impianti know-how cioè l’insieme delle conoscenze

applicabili al medesimo processo di trasformazione

ISTITUZIONI definiscono l’ambiente socio-culturale che raggruppa i valori, le ideologie e

- le norme interiorizzate e che nel loro insieme influenzano i comportamenti degli attori;

definiscono anche l’ambiente politico e legale che include gli aspetti relativi alla

distribuzione del potere nella società, alle modalità di interazione tra ambito economico e

ambito politico, alle norme che disciplinano l’operatività dell’impresa e le sue opzioni

strategiche

LA CONCEZIONE TRADIZIONALE

Per progettare in modo efficiente ed efficace la struttura di un’organizzazione è sufficiente definire

con chiarezza gli obiettivi da raggiungere, la strategia da adottare e le attività da compiere ⇒

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA adottando i principi organizzativi adeguati si ottiene la

soluzione ottima.

AUTOSUFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE seconda ipotesi ⇒

L’organizzazione è un sistema chiuso, può funzionare indipendentemente dalle caratteristiche

dell’ambiente esterno. L’ambiente è omogeneo, cioè tutte le organizzazioni si confrontano con il

medesimo ambiente e le differenti performance derivano solo dai metodi di gestione applicati e

dall’efficienza dei processi di trasformazione. I destini dell’organizzazione sono nelle mani del

management che ha razionalità assoluta, discrezionalità illimitata e può puntare alla one best way.

AMBIENTE TRANSAZIONALE E I CONFINI DELL’ORGANIZZAZIONE

Ambiente transazionale: Porzione di ambiente in cui l’organizzazione opera e con cui realizza le

proprie transazioni (campo di azione organizzativa). Definendo il campo di azione,

l’organizzazione:

Trova le risorse per sopravvivere e agisce (risorse finanziarie, lavoro, competenze, clienti )

-

- Ottiene il consenso dagli altri attori (viene legittimata; gli stakeholders decidono di

apportare risorse e riconoscono che ciò che fa l’organizzazione è utile e desiderabile)

- Il ruolo delle norme influenza la scelta del campo di azione

La determinazione dell’ambiente transazionale porta con sé il problema della definizione dei confini

dell’organizzazione; perciò assume come unità di analisi fondamentale la transazione, definita come

il trasferimento di beni e servizi attraverso un’interfaccia separabile sotto il profilo tecnologico.

AMBIENTE E GESTIONE DELL’ INCERTEZZA

Una volta scelto il campo di azione, l’organizzazione deve gestire l’incertezza che ne deriva. Quali

sono i fabbisogni che emergono?

- Operare in condizioni di stabilità

- Preservare il nucleo tecnico ( cuore produttivo) ha bisogno di certezza nelle condizioni di

operatività, preservandolo dall’incertezza

- Il nucleo tecnico deve operare quasi come un sistema chiuso

- No incertezza e perturbazioni!

Monitorare l’esterno e anticipare i cambiamenti

-

- Unità di confine (marketing, acquisti, relazioni esterne)

- Azioni istituzionali che tendono a obiettivi strategici

Per la protezione del nucleo tecnico dovuto all’incertezza ci sono 4 forme :

- SCORTE CUSCINETTO risorse in più

- LIVELLAMENTO esempio è l’energia che costa di meno di notte per favorirne l’utilizzo in

quella fascia

- PIANIFICAZIONE previsioni di oscillazione della domanda

- RAZIONAMENTO stabilire le priorità

L’organizzazione utilizza 4 forme di azione per bloccare gli elementi dell’ambiente che sono fonte

di incertezza :

- CONTRACTING contrattazione, l’organizzazione limita l’azione di un’altra

organizzazione cercando di stabilire dei contratti con essa; accordi collettivi tra produttori,

fornitori e clienti possono definire condizioni di funzionamento dei mercati che

diminuiscono sia i costi di transizione sia quelli di produzione

- ADVERTISING pubblicità , agire sull’ambiente esterno limitando l’incertezza dovuta ai

consumatori; la pubblicità e la comunicazione esterna possono influenzare la domanda

migliorando la conoscenza sulle caratteristiche intrinseche del prodotto e la percezione che

ne ha il pubblico

COOPTING cooptazione chiamare dentro; molte organizzazioni riducono l’incertezza

- ambientale chiamando al loro interno soggetti che hanno il controllo di fattori di incertezza

critica

COALESCING coalizioni; creazione di nuove imprese con alleanze tra imprese; accordi o

- fusioni possono essere motivati da esigenze organizzative interne volte a beneficiare di

economie di scala, integrazione di competenze, razionalizzazione dei costi, ma hanno spesso

il ruolo di ridurre l’incertezza ambientale e allenare la competizione o la reciproca

dipendenza

DIMENSIONI DELL’AMBIENTE

COMPLESSITÀ, DINAMISMO E RICCHEZZA

LA COMPLESSITÀ AMBIENTALE

È una funzione dell’intensità, del numero e delle interconnessioni tra le forze e le variabili rilevanti

che agiscono nell’ambiente transazionale e che l’organizzazione deve gestire.

Più alta è la numerosità e maggiore è l’eterogeneità tra le forze agenti, tanto più difficile è prevedere

e controllare il cambiamento.

La forza delle interconnessioni aumenta l’incertezza perché rende più difficile controllare i flussi di

risorse di cui l’organizzazione necessita

DINAMISMO AMBIENTALE

Fa riferimento alla velocità con cui cambiano le variabili o forze ambientali. Più è dinamico

maggiore è l’entità e la velocità del cambiamento cui sono sottoposte le variabili.

RICCHEZZA AMBIENTALE

Ammontare complessivo delle risorse disponibili nell’ambiente per la sopravvivenza e lo sviluppo

dell’organizzazione

Se l’ambiente è povero, sarà più alta la concorrenza per accaparrarsi le risorse e quindi sarà

maggiore l’incertezza.

ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE

CLASSIFICAZIONE PER COMPLESSITA’ E DINAMISMO :

viene analizzata la relazione tra dinamismo ambientale e strategia di impresa, Emery e Tris

introducono il concetto di tessuto causale intendendo con ciò il livello di interdipendenza

dell’organizzazione con l’ambiente; si definiscono :

- AMBIENTE PLACIDO E CASUALE : dinamismo e connessioni basse, poche variabili e

le forze si muovono a caso esempio settori tradizionali, piccole imprese, apprendono per

tentativi; opportunità e minacce sono distribuite in modo casuale e l’incertezza è limitata e

controllabile

- AMBIENTE PLACIDO E CONNESSO : basso dinamismo e alte connessioni, nei settori

economici ci sono poche variazioni della domanda, tecnologie, però esiste la possibilità di

strategie di interazione, connessione, settore auto; alcuni elementi o attori che fanno parte

del tessuto sono tra loro organizzati, e ciò aumenta il loro potere contrattuale

- AMBIENTE AGITATO E REATTIVO : alto dinamismo e basse connessioni, le variabili

dell’ambiente sono in evoluzione ma non c’è un grande spazio tra l’interconnessione tra le

aziende, diverse organizzazioni della stessa specie competono direttamente per le stesse

risorse. I manager avviano rapidamente azioni per il miglioramento della posizione

competitiva dell’organizzazione e sono pronti a reagire alle contromosse dei concorrenti.

- AMBIENTE TURBOLENTO : alto dinamismo e alte connessioni, elevato tasso di

cambiamento con grande possibilità di alleanze esempio farmaceutico aeronautico; il

controllo sulle variabili ambientali è molto difficile a causa dell’incertezza e le imprese

attuano strategie collaborative per resistere al cambiamento.

Vi è incapacità della concezione tradizionale di spiegare il comportamento delle organizzazioni ⇒

CONCEZIONE SISTEMATICA l’ambiente è l’insieme di fattori e di soggetti che circondano gli

attori e che in relazione a interessi e obiettivi perseguiti, ne determina il comportamento.

L’ambiente influenza il comportamento degli attori e perciò le decisioni, perché la loro attività non

è autonoma ma hanno bisogno di procurarsi risorse che non possiedono cedendo altre risorse

possedute non solo di carattere economico.

CONCEZIONE RETICOLARE mette in evidenza i rapporti tra un singolo attore e il suo ambiente

esterno, ma lo identifica in modo più preciso. Sottolinea in misura maggiore che i contatti attraverso

cui si realizzano scambi di risorse non sono né impersonali né generici ne indistinti ma assumono la

natura di relazioni.

2 MODELLI SULLA PROGETTAZIONE CONTIGENTE :

DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE

Il contributo di Lawrence & Lorsch

L’Organizzazione è un Sistema Aperto analogia biologica.

Quanto più diverse e incerte sono le relazioni tra un impresa e i settori ambientali con i quali essa

interagisce, tanto maggiore sarà la differenziazione interna dell’organizzazione e tanto maggiore

sarà il fabbisogno di integrazione tra parti differenziate. Un’organizzazione interagisce con

segmenti differenti dell’ambiente a seconda dei problemi che deve affrontare. Un esempio è

l’impresa manifatturiera quando progetta nuovi prodotti deve creare l’ambiente.

L’ambiente in cui opera l’impresa è costituito da aree che possono avere gradi differenti di

prevedibilità.

Tre settori ambientali (scientifico, commerciale, tecnico) cui corrispondono tre diverse aree

aziendali che costituiscono mondi diversi (R&S, commerciale( marketing e vendite), produzione).

Ogni parte dell’organizzazione che interagisce con particolari sottoinsiemi ambientali presenterà

proprie particolarità di funzionamento e tenderà a differenziarsi dalle altre.

SISTEMA MECCANICO VS. SISTEMA ORGANICO

Il contributo di Burns & Stalker

Struttura organizzativa e condizioni ambientali. Esistono forme di organizzazione diverse a seconda

che ci confrontiamo con ambienti stabili o incerti.

Ambienti stabili sistema meccanico . (industria chimica plastica; Fibre di Rayon. )

Tecnologia standard e molto ben conosciuta; struttura burocratica rigida; manuali di procedure che

definiscono tutte le attività, situazioni problematiche trattate come deviazioni dalla norma, posizioni

di lavoro definite con responsabilità chiare; specializzazione definita, poche cose fatte molto bene,

rapporti gerarchici capo-subordinato, maggiore enfasi sull’efficienza, efficacia.

Ambienti dinamici sistema organico (elettronica high-tech; computers, aerospaziale).

Creazione di nuovi settori, stile organizzativo fluido, le mansioni e i compiti delle persone si

definiscono da sé , persone assunte sulla base di capacità generali, differenti attività di fronte a

situazioni che cambiano; scarsa enfasi sulla specializzazione, le persone hanno delle competenze

più ampie, c’è ampio ricorso a comunicazioni e relazioni laterali, orientamento è focalizzato sulla

risoluzione dei problemi; prestigio legato al possesso di competenze professionali.

CAPITOLO 8 ISOTTA

LE VARIABILI CHIAVE rappresentano le caratteristiche rilevanti del campo dell’azione

organizzativa, esse riguardano la natura delle attività e delle risorse, derivano da scelte che

attengono alla strategia e alla tecnica utilizzata.

LA STRATEGIA riguarda il posizionamento orizzontale e verticale ed esprime anche quali sono gli

obiettivi o i benefici cercati.

LA TECNICA comprende sia la tecnologia( strumenti, impianti e materiali utilizzati nei processi di

trasformazione ) sia le conoscenze specifiche rilevanti per i processi d’azienda.

In relazione alla particolare natura delle attività espressa dal valore delle variabili chiave, le diverse

SOLUZIONI ORGANIZZATIVE forniscono risultati diversi, in termini di benefici prodotti

(efficacia) e di costi di produzione, di coordinamento e di controllo, provocati (efficienza) e di

soddisfazione degli attori equità.

si ha una diminuzione dei costi medi unitari all’aumentare della scala

ECONOMIE DI SCALA ⇒

di produzione o della dimensione delle attività di trasformazione

ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE Si intendono i vantaggi connessi alla replicazione nel

tempo di una stessa attività da parte di una stessa risorsa uomo o macchina; vi è una diminuzione

dei costi medi unitari all’aumentare della divisione del lavoro e/o dell’impiego di impianti dedicati.

Le principali fonti sono l’apprendimento e l’utilizzo di risorse tecnologicamente dedicate.

ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE Il costo della produzione congiunta di 2 o più prodotti è

inferiore alla somma dei costi della produzione disgiunta di ognuno di essi; si tratta di una riduzione

dei costi medi unitari di produzione per effetto della produzione congiunta di più beni nell’ambito

dello stesso processo produttivo.

C ( X ; Y ) < C ( X ) + C ( Y )

Utilizzo scarti di un processo per realizzare un’altro prodotto ; sono rilevanti quando per l’impresa

sono importanti i costi di produzione.

INCERTEZZA Una volta individuato un insieme di stadi del mondo diversi non è possibile

definire la distribuzione di probabilità relativa al loro verificarsi :

- impossibilità da parte degli attori organizzativi di definire CHIARAMENTE e a priori un

insieme di preferenze e obiettivi

- difficoltà di effettuare PREVISIONI realistiche sugli stati del mondo futuri

- la difficoltà di individuare le relazioni di CAUSA-EFFETTO, il come rispetto a un risultato

o la difficoltà del processo di ricerca necessario per individuare le modalità di intervento

- variabilità

- difficoltà di valutazione delle prestazione

- il numero di informazioni che possono intervenire nell’analisi di un problema

- ha effetti nel determinare le condizioni di efficacia e di efficienza dei diversi modelli di

coordinamento

- ha effetti nella scelta dei meccanismi di coordinamento

INSOSTITUIBILITA’ E LA CRITICITA’ DELLE RISORSE un’organizzazione deve tener conto

quando esistono risorse interne o esterne che risultano critiche o insostituibili perché incidono sulle

scelte; sono variabili rilevanti in termini di analisi e progettazione organizzativa nel momento in cui

ci si trovi a considerare risorse che siano contemporaneamente UNICHE E CRITICHE.

Insostituibilità o unicità è sinonimo di impossibilità di rimpiazzare una risorsa utilizzata in

un’attività o in una relazione con un’altra, mentre la criticità sta a significare l’elevata rilevanza di

quella risorsa per il funzionamento di un processo o per i suoi risultati. Le 2 fonti sono costituite

dalla presenza di MONOPOLI ossia quando si ha a che fare con risorse ambite e rare di origine

naturale, economico-tecnica o derivante da differenziazione o innovazione O SPECIFICITA’

DELLE RISORSE in cui si è in presenza di investimenti durevoli che sono effettuati per supportare

particolari transazioni e il cui costo opportunità nel migliore uso alternativo è molto inferiore.

Incidono ( incertezza e insostituibilità )): sia sui costi di produzione sia sui costi di coordinamento e

controllo.

ATTRIBUTI DEGLI ATTORI O ATTIVITA’ IN GIOCO

possibilità che una persona si comporti perseguendo i

IL POTENZIALE DI OPPORTUNISMO ⇒

propri interessi; l’organizzazione deve limitare ciò per questo ci sono diverse possibilità di

organizzazione.

INTERDIPENDENZA Qualsiasi attività è caratterizzata dall’essere interdipendente da un’altra.

- INTERDIPENDENZA GENERICA attività a,b,c non hanno nessuna relazione ma

interagiscono solo perché fanno a capo a risorse comuni

- INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE c’è una relazione fra a,b,c l’output del soggetto a

diventa input per l’attività b, che poi diventa output e poi input per l’attività c

- INTERDIPENDENZA INTENSIVA più persone o più attività che interagiscono tra di loro

simultaneamente su uno stesso oggetto di trasformazione.

IL NUMERO DI ATTIVITA’, ATTORI, RELAZIONI

ha un impatto diretto sull’ammontare dei costi di coordinamento

Numero degli attori/attività ⇒

Intensità delle interdipendenze intensità delle interdipendenze comprende numerosi elementi

Ampiezza dell’interdipendenza se il numero degli aspetti che rappresentano il contenuto della

relazione, e rispetto ai quali va ricercato il coordinamento è limitato o elevato.

Incidenza su : costi di coordinamento/controllo

CAPITOLO 10 ISOTTA

MICROSTRUTTURA ORGANIZZATIVA

Riguarda l’organizzazione del lavoro delle persone che operano in una azienda; attraverso

l’identificazione dei compiti e mansioni si propone di giungere ad una divisione del lavoro che sia

efficace, efficiente ed equa.

MANSIONE JOB insieme ordinato di compiti assegnati a una singola persona in modo stabile

Il rapporto tra mansione e persona definisce il RUOLO modello stabile di comportamento

Più persone che coprono più ruoli creano il SISTEMA PRIMARIO DI LAVORO l’insieme di

attività interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un output identificabile

COMPITO è un insieme di operazioni unitarie, o attività umane elementari, che sono

necessariamente collegate tra loro. Tale collegamento può derivare dall’esistenza di vincoli di

natura tecnica, per cui le operazioni sono tra loro non più tecnicamente separabili oppure dalla

presenza di un significato minimm dal punto di vista psicologico, per cui un insieme di attività è

percepito come inseparabile.

Il modo in cui i compiti vengono assegnati ai job, in termini di numero e di tipo, riflette il tipo e il

grado di divisione del lavoro che vengono attuati; la mansione può essere rappresentata i 2

estensioni ⇒

- DIVISIONE ORIZZONTALE DEL LAVORO più compiti ha una persona più la

mansione è varia; varietà del lavoro, il numero di compiti diversi della stessa natura presenti

all’interno di una mansione. Una mansione è tanto più varia quanto maggiore è il numero di

compiti diversi che la compongono e quanto più lungo è il tempo-ciclo richiesto per il suo

svolgimento

- DIVISIONE VERTICALE DEL LAVORO vari gradi di autonomia e libertà nel svolgere

il compito; riguarda l’autonomia e la capacità di regolazione e di controllo del job. Tanto

maggiori sono i compiti di progettazione, di programmazione, di decisione e di controllo

compresi in una mansione, tanto la mansione è ricca, caratterizzata da un grado elevato di

autonomia e responsabilità, e tanto minore è il grado di divisione verticale del lavoro

COME FARE A DISTRIBUIRE LE MANSIONI

- INCERTEZZA delle attività consiste nelle eccezioni, rispetto ad uno standard, che hanno

effetti non trascurabili sul risultato e che possono essere regolate solo attraverso l’intervento

umano (maggiore è l incertezza e minore è la divisione del lavoro mansioni ricche e varie).

- INTERDIPENDENZA richiama il tipo di collegamento o la natura della relazione che

intercorre fra le attività; 2 compiti possono richiedere di essere svolti in rigida sequenza o

contemporaneamente(più interdipendenza porta a una maggiore minore sarà la divisione del

lavoro manisoni varie )

- SPECIFICITA’ l’insostituibilità e la criticità delle risorse umane assumono rilevanza in

termini di specificità dei contributi necessari allo svolgimento di un compito rispetto ad un

altro compito(se una mansione ha bisogno di un impiegato specializzato è più logico non

parcellizzarla ma tenerla unitainterdipendenza)

- ECONOMIE ⇒

• DI SPECIALIZZAZIONE : opera in direzione di una forte divisione del lavorominore

varietà e ricchezza delle mansioni.

• DI RAGGIO D’AZIONE : può rendere conveniente una bassa divisione del lavoro e

spingere verso una maggiore polivalenza dei lavoratori(maggiore interdipendenza).

- OPPORTUNISMO 2 diverse fonti:

- Conflitto d interessimaggiore conflitto d interessi maggiore divisione del

lavoro(mansione)

-Osservabilità dei risultatimansioni ricche e varie perché permette di avere maggiore controllo

sugli outputminore divisione del lavoro.

- PREFERENZE(equità) individuali degli attori che svolgono una determinata

⇒preferenze

mansione:varietà e ricchezza delle mansioni piuttosto che una divisione del lavoro per avere

una maggiore motivazione e identificazione nel lavoro di ogni singolo lavoratore.

• Non si riducono a fattori di tipo economico

• Non possono essere assunte come date, ma debbono essere rilevate empiricamente

(vedere pagina 6-7 delle slide per tabella di riassunto modulo 6)

CAPITOLO 11 ISOTTA

MESOSTRUTTURA comporta e può essere articolata in una molteplicità di decisioni,

fondamentalmente riconducibili a decisioni attinenti alla specializzazione e decisioni attinenti al

coordinamento; criteri per assegnare più persone ad una singola unità organizzativa. La

mesostruttura ha 2 ambiti di attenzione :

- specializzazione orizzontale fra attività

- definizione dei confini fra attività

Ci sono 2 tipi di specializzazione :

SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE riguarda la creazione di unità organizzative attraverso

il progressivo raggruppamento delle mansioni o attraverso la progressiva scomposizione del task in

sub-task e la loro assegnazione a unità organizzative diverse; sul piano della progettazione

organizzativa consiste nella scelta del criterio di specializzazione da adottare, dei confini delle unità

organizzative e delle loro dimensioni(maggiore specializzazione all’aumentare delle unità

lavorative)

SPECIALIZZAZIONE VERTICALE riguarda la definizione dei rapporti di sovra-ordinazione o

di dipendenza fra unità e posizioni organizzative e la distribuzione dell’autorità decisionale; sul

piano della progettazione organizzativa riguarda la lunghezza della linea gerarchica, i rapporti di

dipendenza fra unità e posizioni organizzative, l’articolazione line-staff, e la distribuzione

dell’autorità decisionale fra gli attori organizzativi; estensione delle attività in scala gerarchica in

ambito della organizzazione e divisione del potere.(maggiore specializzazione all'aumentare della

distinzione tra organi di line e staff all'aumentare del decentramento)

In base ai gradi, il grado della specializzazione esprime la profondità della differenziazione

orizzontale e verticale.

Specializzazione orizzontale.

I CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE, L’IMPORTANZA DELLA SCELTA

La creazione delle unità organizzative pone insieme, nella stessa unità, alcune attività ( e le persone

che lo svolgono ) e implicitamente separa altre attività e persone (raggruppamento delle mansioni

partendo dalla microstruttura o dalla scomposizione dei task).

La sua rilevanza si collega al fatto che :

- definisce gli ambiti soggetti a una supervisione comune

- definisce le unità/ posizioni che concorrono a un risultato comune

delimita gli indicatori di risultato utilizzabili

-

- favorisce la comunicazioni intra-unità e ostacola quella inter-unità

La specializzazione mesostrutturale si esprime nella costruzione di unità organizzative che sono una

parte dell’organizzazione che è caratterizzata da una responsabilità su un determinato aspetto

dell’organizzazione. In genere è caratterizzata dal fatto che gli ambiti di cui si occupa sono soggetti

alla stessa autorità. Le persone che la compongono concorrono ad un risultato comune; delimita gli

indicatori di risultato utilizzabili

I CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE LE CONSEGUENZE DELLE ALTERNATIVE sono 2

criteri fondamentali e alternativi rispetto ai quali posso specializzare le unità :

SPECIALIZZAZIONE IN BASE AGLI INPUT O ALLE TECNICHE IMPIEGATE ⇒

la specializzazione avviene considerando le risorse ( materiali o immateriali ) impiegate, il processo

di lavoro utilizzato o il tipo di attività svolta. Nella prospettiva dei sistemi ( che distingue input-

trasformazione output ) la specializzazione avviene in base alle omogeneità che si riscontrano negli

input utilizzabili o nei processi di trasformazione effettuati. Fasi che contribuiscono alla creazione

del valore; si aggrega le unità tenendo conto del contributo in input al risultato finale.

Vantaggi: EFFICIENZA e la possibilità di acquisire e di sviluppare elevate COMPETENZE

SPECIALISTICHE.

Svantaggi: ORIENTAMENTI PARZIALI, legati alla funzione o allo specifico specialistico con

conseguenti PROBLEMI DI COORDINAMENTO fra le diverse unità rispetto all’output. Rientrano

in questo tipo di criterio:

• SPECIALIZZAZIONE IN BASE ALLE FUNZIONI raggruppamento in base al tipo di

attività svolto o al tipo di processo utilizzato o in base alla funzione cui le attività

rispondono nell’organizzazione;

• SPECIALIZZAZIONE IN BASE ALLE COMPETENZE E CONOSCENZE ⇒

raggruppamento in base alle conoscenze e alle capacità comuni specialistiche richieste dalle

attività e possedute dalle persone

SPECIALIZZAZIONE IN BASE AGLI OUTPUT AZIENDA Può SCEGLIERE LIVELLI

⇒(UN

DI SPECIALIZZAZIONE DIVERSI IN BASE ALLE VARIABILI Più CRITICHE)

La specializzazione avviene in base ai risultati cui le diverse attività contribuiscono, potendo il

risultato essere letto in modi o dimensioni diverse. La circostanza che accomuna queste diverse

modalità di lettura del risultato è che, sul piano organizzativo, si creano unità auto-sufficienti, nel

senso che includono le attività richieste per la realizzazione dell’output assegnato, mentre adottano

uno dei criteri di specializzazione legati agli input o alla tecnica il conseguimento del risultato

implica il contributo di più unità organizzative; specializzazione sull’oggetto.

Vantaggi: orienta l’attenzione verso l’output, quindi riduce il peso degli orientamenti parziali quindi

vi è ORIENTAMENTO AI RISULTATI, migliora il COORDINAMENTO fra gli input e aumenta la

CAPACITÀ DI RISPOSTA alle esigenze espresse dall’output(eventuali cambiamenti).

Svantaggi: comporta INEFFICIENZA, o a una minore possibilità di acquisire competenze

specifiche MINORE SPECIALIZZAZIONE

Rientrano in questo tipo di criterio :

• SPECIALIZZAZIONE IN BASE AL PRODOTTO raggruppamento avviene avendo

come riferimento i prodotti o i servizi realizzati dall’azienda;

• SPECIALIZZAZIONE IN BASE ALL’AREA GEOGRAFICA le unità organizzative

vengono create avendo come riferimento gli ambiti geografici in cui l’azienda opera;

• SPECIALIZZAZIONE IN BASE AL CLIENTE definizione delle unità organizzative

avviene in base al diverso tipo di clienti serviti;

• SPECIALIZZAZIONE IN BASE AI PROCESSI il processo rappresenta un insieme di

attività che utilizza uno o più input e ottiene un output che è di valore per il cliente.

A diversi livelli possono essere adottati criteri di specializzazione diversi

Allo stesso livello,in unità org. diverse possono essere adottati criteri di spec. diversi

A livello più elevato va scelto il criterio corrispondente alla variabile più critica(classificato per

funzioni o diviso per aree)

Se l’ impresa è piccola conviene la specializzazione per funizoni di produzione ad esempio!!!

VARIABILI CHIAVE E SPECIALIZZAZIONE

Economie di scala specializzazione per input(minori costi medi più

efficienza produttiva)

Economie di specializzazione specializzazione per input

Incertezza non aggregare attività con incertezza diversa,ma con

livelli di incertezza simili .Se legata al numero (prodotti, mercati) specializzazione per output

Specificità delle risorse specializzazione per output

Conflitto di interessi separare

Interdipendenza specializzazione per output(più dipendenza per

raggiungere il risultato finale)

LA SCELTA DEL CRITERIO DI SPECIALIZZAZIONE

I METODI UTILIZZABILI

METODO SINTETICO il complesso delle attività, si applica nella progettazione top-

⇒Considera

down o per semplificare l’applicazione del metodo analitico, non indica quali debbono essere i

confini delle unità organizzative.

(fare riferimento a schema slide di Galbraith modulo 6)

METODO ANALITICO Considera le singole attività, cercando di valutare le conseguenze in

termini di costi al fine di individuare le modalità di specializzazione più efficiente; approccio di

progettazione bottom up; arriva ad un criterio di specializzazione dal basso delle singole attività e

va via via aggregandole

I CONFINI TRA LE UNITÀ ORGANIZZATIVE

Un importante obiettivo della progettazione è individuare e applicare i criteri per realizzare in

modo efficiente ed efficace:

L’aggregazione delle attività (o mansioni svolte dalle persone) all’interno di unità organizzative

La divisione del lavoro tra unità(individuo le specializzazioni analizzando le attività e

classificandole in base a omogeneità e eterogeneità delle attività in base a tecniche e conoscenze o

orientamenti,cioè tratti e stili necessari a svolgere un determinato lavoro)

1

Orientamento specialistapiù orientato al compito con competenze più specifiche

Orientamento generalistacompetenze e conoscenze più generali

2

Orientamento a breve

Orientamento a medio/lungo termine

3

Orientemento alle personemigliore per tutte le altre attività (relazioni più o meno interpersonali

con le persone)

Orientamento ai compitiper attività molto semplici e parcellizzate quindi ci si focalizza all’ 4

attività da svolgere o per attività molto creative

4

Orientamento autoritariodecisioni assunte totalmente dal capo

Orientamento partecipativodecisioni condivise e suddivise tra i dipendenti

5

Orientamento rispetto all’ ottimizzazioneobbiettivo:ottimizzare l’ attività;i dipendenti prendono in

considerazione dati e informazioni oggettive(produzione)

Orientamento rispetto all’innovazioneobbiettivo:innovazione;si prendono in considerazioni dati e

informazioni nn oggettive.

Si vogliono massimizzare le differenze tra unità organizzative per avere omogeneità all’interno

delle unità organizzative (omogeneità intra –organizzativa,meno omogeneità inter –organizzativa)

L’INDIVIDUAZIONE DEI PROCESSI E DELLE ATTIVITÀ DI BASE E LA LORO

AGGREGAZIONE

Individuazione delle attività elementari relative ai processi di trasformazione svolti in senso lato all’

interno dell’organizzazione.

Aggregazione delle attività di base in unità organizzative definite e semi-autonome.

Criteri per effettuare questa aggregazione:

Specializzazione

Interdipendenze:si aggregano le attività con maggiore interdipendenza

Incertezze:influisce su efficacia e efficienza dell’ assetto organizzativo,sui meccanismi di controllo

e ricompensa,sulla programmabilità delle attività.

Relazioni sociali:influenza delle relazioni sociali nell’ attività organizzativa(es. antipatia)

Limiti alle dimensioni efficienti delle unità:bisogna quantificare il numero di unità all’ interno dell’

attività. L’ effettiva richiesta di persone dipendente dalla dimensione dell unità organizzativa

Span of control :i costi di controllo influenzano il numero delle persone controllabili e gestibili da

un determinato capo

Possibili conflitti di interesse tra le attività aggregate. Si trovano nella stessa unità org. Aziende che

controllano e aziende controllatesub-ottimizzazione dei risultati finali perché ogni attività

persegue un interesse diverso.

La valutazione delle diverse alternative non porterà a una situazione ottima ma bisognerà valutare

vantaggi e svantaggi delle scelte in base all’ esigenza dell’ unità organizzativa

Riassunto(vedere ultima pagina della slide inerente)

CAPITOLO 12 ISOTTA

SPECIALIZZAZIONE VERTICALE estensione delle attività in scala gerarchica in ambito

dell’organizzazione e divisione del potere.

Le decisioni vengono raggruppate in 3 ambiti ( H. Montzberg ) :

- GRADO DI ACCENTRAMENTO

- NUMERO DI LIVELLI ( lunghezza della linea gerarchica )

- LINE – STAFF ( lo sviluppo degli organi di staff, la loro collocazione e il tipo di relazione

con la line )

1) GRADO DI ACCENTRAMENTO riguarda la distribuzione dell’autorità decisionale, quanto

più l’autorità è concentrata in poche persone ai livelli più alti dell’organizzazione, tanto più

vi è accentramento; se l’autorità è attribuita a più persone operanti anche ai livelli più bassi

dell’organizzazione, allora vi è decentramento. Si parla di grado per sottolineare il fatto che

si tratta di valutare e scegliere QUANTO un’organizzazione deve esserlo. Si riferisce alla

distribuzione dell’autorità sull’assunzione delle decisioni. Dipende da una serie di variabili :

NUMERO DI DECISIONI riferimento quantitativo che analizza e proggeta il grado di

- ⇒

accentramento considerando appunto il numero di decisioni assegnate alle diverse posizioni

e ai diversi livelli.

- CONTENUTO DELLE DECISIONI si tratta di assegnare decisioni di contenuto diverso,

TIPO di decisione (strategico, manageriale, decisionale) o problema da affrontare,

CRITICITA’ DELLA DECISIONE o l’importanza dell’impatto che la decisione può avere,

TEMPO DI FEEDBACK delle decisioni, tempo che intercorre tra il momento in cui prendo

la decisione e i suoi effetti visibili (più tempo per le strategiche manageriali meno tempo per

quelle operative);

MARGINI DI DISCREZIONALITÀ che implicano un’amplia autonomia

- ⇒decisioni

mentre altre hanno margini meno ampi; gradi di libertà di cui gode il decisore;

- FASI DEL PROCESSO DECISIONALE necessario considerare tutte le diverse fasi che

⇒è

precedono e seguono la scelta di uno specifico comportamento e gli attori coinvolti in tali

fasi :

STIMOLO fattore che induce la decisione;

o INFORMAZIONE individuazione alternative di azioni;

o CONSIGLIO valutazione alternative;

o SCELTA determinazione alternativa che si vuole seguire;

o AUTORIZZAZIONE approvazione;

o IMPLEMENTAZIONE si manda avanti la decisione;

o CONTROLLO verifica la corrispondenza fra comportamento implementato e

o comportamento scelto.

L’accentramento è massimo quando il decisore svolge tutte queste fasi; è minimo se il decisore

svolge solo la fase della scelta.

I VANTAGGI DELL ACCENTRAMENTO

- Maggiore coordinamento visione ben chiara della strategia, l’attribuzione delle decisioni

a poche persone o a una persona offre maggiori garanzie che tali decisioni siano tra di loro

coordinate;

- assunzione decisioni con un orientamento e prospettiva generali il vertice è

maggiormente in grado di pervenire a decisioni che siano il linea con le politiche generali

dell’azienda e che siano coerenti con il perseguimento degli interessi complessivi;

maggiore efficacia al processo decisionale per

- sfruttamento delle competenze del vertice⇒

la presenza di persone dotate di maggior esperienza e conoscenze;

- rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali il vertice è in grado di rilevare

tempestivamente minacce e opportunità;

influenza di un vertice su tutta l'organizzazione;

- minori problemi di potere ⇒

- bassi costi di struttura meno costi per costruire una struttura decentrata.

GLI SVANTAGGI DELL’ACCENTRAMENTO

- sovraccarico del vertice⇒ comporre problemi operativi con strategici; si collega ai limiti

della razionalità per quanto riguarda le conoscenze e capacità di elaborazione.

• priorità nei problemi affrontati

• tempestività della risposta

• qualità della risposta

- lentezza di risposta;

- bassa coincidenza fra problema e informazioni, spesso le informazioni non sono possedute

dalla stessa persona che decide;

- minori possibilità di responsabilizzazione;

- problemi di motivazione e di sviluppo delle persone vi è più motivazione quando le

persone possono decidere di sviluppare le proprie capacità decisionali.

EMPOWERMENT

L’influenza delle variabili chiave

ECONOMIE DI SCALA(dimensione elevata ) DECENTRAMENTO a causa delle grandi

quantità di informazioni da trattare, per evitare problemi di sovraccarico

ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE DECENTRAMENTO

ciclo di apprendimento lungo e difficile, comporta l’utilizzo di personale con livelli elevati di

qualificazione e di competenza DECENTRAMENTO a causa di ciò vi è un

INCERTEZZA ⇒

aumento delle capacità di trattamento delle informazioni

CONFLITTO DI INTERESSI ACCENTRAMENTO i suoi effetti possono

essere attenuati riducendo la possibilità di comportamenti contrari agli obiettivi generali

dell’azienda, si deve ridurre la possibilità di comportamenti opportunistici

INTERDIPENDENZA ACCENTRAMENTO

2) NUMERO DI LIVELLI ne determina lo sviluppo gerarchico, facendo riferimento alla rete

di comunicazione a catena, dal numero dei nodi che la caratterizza. Sul piano progettuale

identifica e distingue 2 tipi di organizzazione :

- ORGANIZZAZIONE VERTICALE strutture con molti livelli TALL

- ORGANIZZAZIONE ORIZZONTALE strutture con pochi livelli, poco sviluppo

nell’estensione gerarchica FLAT

il numero dei livelli dipende dal numero di persone che possono essere

SPAN OF CONTROL ⇒

controllate in maniera efficace ed efficiente da una persona dirigente.

I VANTAGGI DI UN NUMERO ELEVATO DI LIVELLI

- ha effetti positivi sui processi di comunicazione e di elaborazione delle informazioni più

livelli maggior analisi e un più elevato approfondimento dei problemi e delle decisioni

- aumenta le possibilità di coordinamento e controllo gerarchici

- rende più articolati i percorsi di carriera

GLI SVANTAGGI DI UN NUMERO ELEVATO DI LIVELLI vi è un ostacolo dello

- rigidità e difficoltà nella risposta alle esigenze di cambiamento ⇒

sviluppo di nuove conoscenze

- elevati costi di struttura al numero delle posizioni manageriali

⇒legato

- problemi di comunicazione (diametro delle reti) aumenta la distanza organizzativa fra i

membri; distorsioni; lentezza

- peggioramento della qualità delle decisioni

- attenua e rende confuse le differenze fra livelli

- attenua la motivazione minore possibilità di rapporto diretto con i vertici

dell’organizzazione

L’influenza delle variabili chiave

ECONOMIE DI SCALA ELEVATO

(dimensione elevata) BASSO

ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE ⇒

(ciclo di apprendimento lungo e difficile)

INCERTEZZA BASSO

CONFLITTO DI INTERESSI ELEVATO

INTERDIPENDENZA ELEVATO

ORGANI DI LINE E ORGANI DI STAFF

LINE: organi collegati e disposti fra di loro in modo scalare o gerarchico che assicurano lo

svolgimento delle attività collegate al primary task o al processo centrale di trasformazione

dell’azienda o ai core business processes

STAFF: organi che si collocano a fianco della line, svolgendo funzioni di consulenza, consiglio e

servizio specialistico:

- tecnostruttura (regolazione, standard)sono responsabili della definizione di regole,

procedure, standard che regolano l’attività tipica; ufficio qualità

- staff di supporto (servizio specialistico; risorse comuni) sono organi che forniscono servizi

specialistici di varia natura necessari all’impresa

Le principali decisioni di progettazione organizzativa riguardanti gli staff comprendono :

molte attività di staff possono dipendere

- produzione interna vs acquisto sul mercato ⇒

dall’interno o acquistate sul mercato, esempio impresa di pulizia

riguarda il livello al quale vengono inserite nella

- collocazione delle unità di staff ⇒

struttura, possono essere al vertice o a livelli più bassi; concentrazione ossia condivisione


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (PORDENONE, UDINE)
SSD:
Università: Udine - Uniud
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Pietro Paolo Piccoli di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Udine - Uniud o del prof Mazzurana Paola Angela Maria.

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