Organizzazione aziendale - Appunti parte 1

LE VARIABILI E DECISIONI CHIAVE

Le alternative progettuali mettono in campo 2 grandi ordini di variabili organizzative :

1.VARIABILI RELATIVE ALLA DECISIONI DI DIVISIONE / SPECIALIZZAZIONE DEL

LAVORO si dividono in :

- tipo di divisione/specializzazione che attiene alla distinzione fra divisione /

⇒

specializzazione orizzontale e divisione / specializzazione verticale

- grado di specializzazione che esprime la profondità o l’entità con cui vengono realizzate

⇒

la divisione / specializzazione orizzontale e verticale

2. DECISIONI RELATIVE AL COORDINAMENTO

- tipo di meccanismi supervisione diretta, standardizzazione, meccanismi laterali, incentivi

⇒

- intensità del ricorso a singoli meccanismi decisione di quanto utilizzarlo

⇒

combinazione o il mix di meccanismi da utilizzare la soluzione di un problema di

- ⇒

coordinamento può richiedere l’adozione di una combinazione di meccanismi

3.VARIABILI CHIAVE

Economie(di scala o scopo), gestione dell’ incertezza, dell’ opportunismo,

delle interdipendenze, del numero di attori

LE LOGICHE

Esprimono i diversi approcci che possono essere eseguiti o le diverse prospettive secondo le quali

l’analisi e la progettazione organizzativa possono essere condotte.

TOP-DOWN VERSUS BOTTOM-UP

Bottom-up dal basso verso l’alto interviene organizzando l’impresa prima dalle attività

⇒

elementari (singoli ) poi procede aggregando le persone in unità organizzative; procede per

aggregazioni, partendo dai compiti e definendo successivamente le mansioni, le unità organizzative

( criteri di specializzazione, confini e dimensione delle unità organizzative ), la gerarchia ( il

numero dei livelli, il grado di accentramento, i ruoli di line e staff ), i meccanismi di coordinamento

per soddisfare le esigenze di coordinamento non coperte dalle variabili organizzative fin qui

indicate. È una logica proposta per realizzare la progettazione del nucleo tecnico, corrisponde a una

prospettiva analitica ossia evidenzia la molteplicità delle scelte di progettazione che debbono essere

compiute; è adatta per affrontare problemi locali o specifici.

Top-down dall’alto verso il basso si interviene nell’organizzazione partendo dall’idea che alla

⇒

fine l’organizzazione dovrà essere in una certa maniera e si procede di conseguenza: si procede per

disaggregazioni, partendo dal campo dell’azione organizzativa e dal complesso delle attività che lo

caratterizzano e sul piano della progettazione intra-organizzativa, si traduce tipicamente nella scelta

della forma organizzativa e quindi nella definizione delle caratteristiche organizzative in

corrispondenza dei livelli più alti. Si tratta della scelta della forma organizzativa ( semplice,

funzionale, divisionale ) e delle caratteristiche di questa forma.

Il processo e top-down quando a cambiare e la strategia; bottom-up quando il cambiamento riguarda

la tecnologia impiegata

GREENFIELD VERSUS BROWNFIELD

Greenfield costruire un’organizzazione dove prima non c’era nulla; in corrispondenza dello start-

⇒

up di una nuova azienda o di una nuova iniziativa, si può anche avere quando l’azienda avverte

l’esigenza di individuare soluzioni organizzative innovative o quando avverte l’esigenza di

ripensare completamente il proprio modello organizzativo, in connessione con cambiamenti

intervenuti nel mercato o nella strategia.(costi di cambiamento minori)

Brownfield si prende in mano un’organizzazione già esistente e si interviene in essa; interviene

⇒

su una situazione esistente e modifica soluzioni che rispecchiano scelte passate e che sono quindi

frutto della storia dell’azienda.(costi di cambiamento maggiori)

RADICALE VERSUS INCREMENTALE

Radicale cambiare in modo improvviso e con forte discontinuità, turnaround-inversione di

⇒

marcia

Incrementale logiche più graduali

⇒

Le determinanti della differenza sono :

- estensione del cambiamento cioè il numero di persone e di unita organizzative interessate

⇒

incrementali è circoscritto a una unità e investono poche persone; radicali l’opposto

- la profondità del cambiamento⇒ diversità tra soluzione organizzativa esistente e la nuova

soluzione progettata(intensità del cambiamento)

- il timing⇒ il tempo richiesto per la progettazione e implementazione del cambiamento;

incrementali tempi brevi

- l’entità dell’investimento⇒ le risorse finanziarie e professionali investite nel cambiamento;

radicali investimenti elevati

- il tipo di attività e competenze aziendali interessate dal cambiamento⇒ radicali si interviene

nei processi e risorse che sono considerate chiave per il vantaggio competitivo

- il livello degli obiettivi⇒ incrementali obiettivi riferiti alle unità organizzative ; radicali

obiettivi a livello corporate

- gli attori del cambiamento⇒ gli attori coinvolti nell’avvio del processo di progettazione

organizzativa, incrementali avviato dal management intermedio; radicali avviato dai top

management

CAPITOLO 3 COSTA

IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE. IL CONTESTO E LE VARIABILE CHIAVE.

Le organizzazioni sono SISTEMI APERTI il cui funzionamento efficace non dipende dalle attività

che vengono svolte al suo interno, ma dalla costante interazione con l’ambiente che le circonda.

Dall’ambiente esse traggono le risorse materiali, umane, finanziarie e tecnologiche necessarie al

raggiungimento dei loro fini e al collocamento dei loro prodotti e servizi. Le decisioni del vertice

strategico portano alla selezione di una porzione di ambiente e alla definizione della strategia in

relazione ad esso.

L’AMBIENTE comprende tutti i sistemi e le istituzioni esterni all’organizzazione che sono

potenzialmente in grado di influenzare:

- l’OPERATIVITA’ dell’impresa; nuova scoperta crea miglioramento dei processi

- ACCESSO ALLE RISORSE SCARSE, competizione tra le imprese per ottenerle

CAPACITA’ DI CONSEGUIRE OBIETTIVI, attori, sistemi che operano nel ambiente

- influenzano gli obiettivi di impresa

MODELLO DI ANALISI : 2 livelli di interazione con l’ambiente; l’ambiente può essere scisso in

⇒

AMBIENTE GENERALE : tutti gli aspetti che non influenzano in modo diretto le attività

quotidiane di un’organizzazione e che sono assunti come dati.

AMBIENTE TRANSAZIONALE : impatto diretto sull’organizzazione ed è oggetto di

un’attenzione più precisa, al fine di selezionare le scelte strategiche e strutturali.

Le forze che agiscono al suo interno sono di diversa natura : (complessità, dinamismo, ricchezza)

- MERCATI definiscono l’ambiente economico e sono sintetizzati dai tassi di crescita

dell’economia, dall’andamento dei tassi di interesse, dal livello di disoccupazione, che

determinano il livello della domanda e i costi dei fattori produttivi

- TECNOLOGIA definisce l’ambiente scientifico e tecnologico che comprende tutte le attività

preposte alla produzione e alla diffusione dei saperi e che tracciano le traiettorie della ricerca

e dell’innovazione; tecniche disponibili; impianti know-how cioè l’insieme delle conoscenze

applicabili al medesimo processo di trasformazione

ISTITUZIONI definiscono l’ambiente socio-culturale che raggruppa i valori, le ideologie e

- le norme interiorizzate e che nel loro insieme influenzano i comportamenti degli attori;

definiscono anche l’ambiente politico e legale che include gli aspetti relativi alla

distribuzione del potere nella società, alle modalità di interazione tra ambito economico e

ambito politico, alle norme che disciplinano l’operatività dell’impresa e le sue opzioni

strategiche

LA CONCEZIONE TRADIZIONALE

Per progettare in modo efficiente ed efficace la struttura di un’organizzazione è sufficiente definire

con chiarezza gli obiettivi da raggiungere, la strategia da adottare e le attività da compiere ⇒

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA adottando i principi organizzativi adeguati si ottiene la

soluzione ottima.

AUTOSUFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE seconda ipotesi ⇒

L’organizzazione è un sistema chiuso, può funzionare indipendentemente dalle caratteristiche

dell’ambiente esterno. L’ambiente è omogeneo, cioè tutte le organizzazioni si confrontano con il

medesimo ambiente e le differenti performance derivano solo dai metodi di gestione applicati e

dall’efficienza dei processi di trasformazione. I destini dell’organizzazione sono nelle mani del

management che ha razionalità assoluta, discrezionalità illimitata e può puntare alla one best way.

AMBIENTE TRANSAZIONALE E I CONFINI DELL’ORGANIZZAZIONE

Ambiente transazionale: Porzione di ambiente in cui l’organizzazione opera e con cui realizza le

proprie transazioni (campo di azione organizzativa). Definendo il campo di azione,

l’organizzazione:

Trova le risorse per sopravvivere e agisce (risorse finanziarie, lavoro, competenze, clienti )

-

- Ottiene il consenso dagli altri attori (viene legittimata; gli stakeholders decidono di

apportare risorse e riconoscono che ciò che fa l’organizzazione è utile e desiderabile)

- Il ruolo delle norme influenza la scelta del campo di azione

La determinazione dell’ambiente transazionale porta con sé il problema della definizione dei confini

dell’organizzazione; perciò assume come unità di analisi fondamentale la transazione, definita come

il trasferimento di beni e servizi attraverso un’interfaccia separabile sotto il profilo tecnologico.

AMBIENTE E GESTIONE DELL’ INCERTEZZA

Una volta scelto il campo di azione, l’organizzazione deve gestire l’incertezza che ne deriva. Quali

sono i fabbisogni che emergono?

- Operare in condizioni di stabilità

- Preservare il nucleo tecnico ( cuore produttivo) ha bisogno di certezza nelle condizioni di

operatività, preservandolo dall’incertezza

- Il nucleo tecnico deve operare quasi come un sistema chiuso

- No incertezza e perturbazioni!

Monitorare l’esterno e anticipare i cambiamenti

-

- Unità di confine (marketing, acquisti, relazioni esterne)

- Azioni istituzionali che tendono a obiettivi strategici

Per la protezione del nucleo tecnico dovuto all’incertezza ci sono 4 forme :

- SCORTE CUSCINETTO risorse in più

- LIVELLAMENTO esempio è l’energia che costa di meno di notte per favorirne l’utilizzo in

quella fascia

- PIANIFICAZIONE previsioni di oscillazione della domanda

- RAZIONAMENTO stabilire le priorità

L’organizzazione utilizza 4 forme di azione per bloccare