Organizzazione aziendale - Appunti parte 1

Organizzazione e gestione delle risorse umane

Capitolo 1

Il significato del problema organizzativo

Tema: La progettazione organizzativa

Termine organizzazione idee di base: ⇒ Ordine, ruoli, strumenti per il coordinamento, regole, gruppo, coordinamento, obiettivo comune, persone (ragione per cui usano le organizzazioni), informazione, efficienza, associazione

Organizzazione definizione

⇒ Aggregato di cose e persone messe insieme attraverso strumenti di coordinamento verso il perseguimento di un obiettivo, in condizioni di efficienza. Efficienza è intesa come un rapporto di ottimizzazione tra risorse impiegate e risultati ottenuti.

Ci sono 3 elementi principali in un’organizzazione:

• Divisione del lavoro
• Specializzazione: Il vantaggio è la miglior esecuzione di un’operazione.
• Coordinamento: è l’essenza dell’organizzazione e le varie soluzioni organizzative si differenziano per come realizzarlo.

L’organizzazione nasce per effetto della divisione del lavoro che crea attività specializzate, che si sono dimostrate più produttive delle attività generiche. Le attività specializzate consentono di accedere a:

• Economie di specializzazione rese possibili da macchine e unità produttive dedicate e quindi con rendimenti ottimali
• Economie di apprendimento: l’operatore limitando il suo orientamento cognitivo a una gamma ridotta di operazioni, riesce a concentrare le sue attività e quindi ad apprendere più rapidamente attraverso la ripetizione
• Economie di scala produttive: gli impianti specializzati possono assumere dimensioni rilevanti e tali da conseguire costi unitari medi minori

Strategia e struttura

Concetto di strategia definizione ⇒ Sistema di obiettivi di medio-lungo periodo di un’impresa e dei comportamenti che servono a raggiungere questi obiettivi.

Vision (visione) di impresa identifica un traguardo. Accanto alla vision c’è la mission system: l’impegno a perseguire le sue intenzioni e vengono fissati degli obiettivi. ⇒ La programmazione organizzativa rende concreti gli obiettivi in termini di coordinamento dei mezzi necessari.

Il cosa produrre è una competenza della strategia, il come produrre dell’organizzazione.

Paradigma strategia struttura

• Approccio lineare: tra strategia e struttura; una volta definita la strategia da parte dell’imprenditore, sarà costruita la struttura più adatta a implementarla
• Approccio di interdipendenza: tra strategia e struttura c’è l’ambiente con un insieme di variabili
• Approccio evolutivo: la strategia degli attori può essere vincolata dall’ambiente e o cambiarlo. La relazione tra strategia e struttura passa da circolare a contestuale; oltre all’ambiente figurano le strategie degli attori e le strutture che governano le relazioni tra gli attori. Oltre le relazioni interne (gerarchia) entrano in gioco anche il mercato e le convenzioni. Secondo questo modello l’organizzazione è collocata in un contesto sociale, istituzionale e politico più ampio, che include regole, convenzioni e sistemi di sanzione storicamente definiti, che fondano le relazioni tra attori.

Capitolo 2

Organizzazione aziendale

⇒ Nasce quando singoli individui si pongono in relazioni con altri e condividono energie, strumenti e conoscenze per raggiungere un determinato fine comune.

Attore organizzativo

È qualsiasi entità individuale o collettiva caratterizzata nel portare preferenze, obiettivi e motivazioni omogenee.

Gli attori organizzativi: razionalità, competenze, motivazione

Un aspetto sotto cui i soggetti possono essere considerati è la:

• Razionalità ⇒ Capacità di prendere decisioni in modo coerente ai suoi valori e suoi fini; capacità di decidere in base a una funzione di utilità; un modo di comportamento adatto al raggiungimento di determinati obiettivi.

Gli attori sono dotati di razionalità limitata: le preferenze non sono sempre univoche o stabili. Le informazioni sono costose. Non ho la capacità di prevedere l’impatto delle scelte. L’individuo è limitato per sua natura e ha vincoli dal punto di vista cognitivo perché concepiamo la realtà in modo non obiettivo.

L’organizzazione serve a limitare i limiti della razionalità:

• È una somma di razionalità di problemi, permette di scomporre un problema in sottoproblemi più piccoli.
• Procedure programmate che avvengono in automatico e ciò permette di risparmiare tempo e risorse per affrontare situazioni non ripetitive e non note.
• Definisce programmi di azione cioè piani stabiliti dall’organizzazione.

Razionalità strumentale: razionalità limitata applicata ad un’intera organizzazione come soggetto unico; scelta individuale o collettiva dei mezzi e comportamenti ritenuti più idonei al raggiungimento dei fini propri di un’organizzazione sociale.

Competenze

Caratteristiche che ognuno possiede, intrinseche degli individui. Caratteristiche delle persone che sono causalmente correlate ad una prestazione efficace. È molto utilizzata per definire le mansioni per ricoprire un determinato ruolo o profili per cercare le persone nel mercato del lavoro.

2 tipi di competenze:

• Competenze di soglia: sono le caratteristiche essenziali minime richieste per ricoprire un certo ruolo.
• Competenze distintive: ricerco una persona che ha competenze superiori alla media, spicca; caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano ad un livello superiore.

Modalità che sviluppano le competenze individuali

Si manifestano con queste:

• Conoscenze: titolo di studio, preparazione, informazioni, teorie, concetti su un determinato campo disciplinare.
• Skill su abilità: capacità di mettere in pratica le conoscenze, capacità di eseguire un determinato compito fisico o mentale.
• Tratti personalità: come ci troviamo con gli altri, estroversione o introversione, caratteristiche fisiche dell’individuo e una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo in una certa situazione.
• Motivazioni: motivazioni per l’impegno di una persona per la spinta all’azione, schemi mentali, bisogni, spinte interiori che in modo stabile orientano e inducono le azioni dell’individuo.

Idea di sé: autostima, quanto ritengo di essere valido; autoefficacia, quanto sono in grado di portare a termine un’operazione; autosservazione, capacità di adeguare il proprio comportamento rispetto agli altri, atteggiamenti, valori, concetto di sé; atteggiamenti, valori, idea di sé.

Percezione

Processo decisionale interno all'individuo, porta alla creazione di una immagine interna del mondo esterno. Errori della percezione sono: prima impressione; effetto alone; proiezione di personalità; teoria della personalità implicita; stereotipi.

Le motivazioni

Processo dinamico che finalizza l’attività di una persona verso un obiettivo. Spinte all’azione determinate da diversi fattori, 2 punti di vista:

• Contenuto motivazionale: che cos’è che mi spinge ad agire e ad adottare un certo comportamento.
• Processo: modo con cui mi comporto per raggiungere l’oggetto desiderato, la dinamica attraverso la quale si passa da un insieme di bisogni a una linea di condotta.

L’oggetto a cui tende la motivazione è qualcosa che serve a soddisfare un bisogno.

Teoria motivazionale dei bisogni di Maslow

⇒ Il contenuto delle motivazioni all’azione si origina nel bisogno inteso come carenza di un oggetto desiderato, in modo tale che la persona orienti il suo comportamento per raggiungere e per soddisfare il relativo bisogno. I bisogni non sono tutti uguali e si distinguono in funzione dell’oggetto cui sono rivolti.

I bisogni delle persone sono posizionati su una ideale scala gerarchica piramidale. Alla base ci sono i bisogni legati alla sopravvivenza, necessità fondamentali, soddisfazione fisiologica della persona (alimentazione, riparo, retribuzione, condizioni lavorative base).

Si va via via verso i bisogni superiori:

• Sicurezza: stabilità del lavoro e delle relazioni sociali
• Appartenenza: riconoscimento, approvazione, relazioni amichevoli con i colleghi
• Stima: reputazione, collocazione sociale, immagine di sé positiva
• Autorealizzazione: creatività, originalità, opportunità, sfidanti, realizzazione di sé, soddisfazione intrinseca

Quando ho soddisfatto i bisogni inferiori, le organizzazioni più brave sono quelle che riescono a motivare i dipendenti, portandoli alla ricerca dei bisogni più alti.

Questa teoria non è però esente da critiche:

• Ritiene che i bisogni siano innati e uguali per tutti ma ciò non è sempre così, i bisogni e la loro percezione variano da persona a persona.
• I bisogni di ordine superiore non è detto che vengano percepiti sempre quando sono soddisfatti quelli inferiori.

In questo momento i lavoratori si posizionano in maggioranza sul primo e secondo gradino. Un’evoluzione è il modello E-R-C (Existence-Relatedness-Growth) di Alderfer.

I bisogni non si manifestano in maniera gerarchica e piramidale e li percepiamo in maniera meno netta e sono più generici perché ci sono solo 3 classi:

• Bisogni esistenziali
• Bisogni di condizione sociale
• Bisogni di crescita

Dinamicità del modello.

Teoria di McClelland

Ci sono 3 categorie di individui motivati da 3 diversi tipi di bisogni ⇒ C’è chi dà priorità a:

• Successo (achievement need): chi cerca risultati eccellenti, bisogno di dimostrare competenza ed eccellenza professionale, che spinge l’individuo a porsi obiettivi impegnativi. Capacità di affermarsi.
• Potere (power need): capacità di influenzare gli altri, di indirizzarne il comportamento in funzione di una propria esigenza, esprime la necessità di conferma della propria possibilità di dominio sociale.
• Affiliazione (affiliation need): buone relazioni sociali, danno e ricevono supporto, bisogno di stabilire, mantenere, o ripristinare un rapporto affettivo con un’altra persona; di verificare la positività emotiva di una situazione di rapporto. Sentirsi parte di un gruppo.

Afferma inoltre che i bisogni non sono statici nel tempo e possono variare a seconda della storia personale degli individui.

High-achiever: fortemente motivati al successo; caratterizzati da un’elevata autonomia, dalla capacità di gestire uomini e risorse per il raggiungimento dell’obiettivo. Portati a diventare dei leader.

Low-achiever: basso livello di autostima e tendono ad attribuire a cause diverse dalle proprie capacità, quali la fortuna, l’aiuto degli altri o facilità del compito. Meno adatti a diventare dei leader.

Teoria di Hersberg

Metodo rigido ma a sua volta molto efficace. Possiamo percepire insoddisfazione in varie cose, bisogni inferiori e superiori sono percepiti simultaneamente, però attribuisce loro un diverso valore.

• Fattori igienici: riguardano il contesto del lavoro, connessi alle condizioni minime di espletamento dei bisogni minimi. Se assenti generano insoddisfazione, se presenti sono indifferenti. Es. retribuzione, relazioni interpersonali, condizioni fisiche di lavoro.
• Fattori motivanti: riguardano il contenuto del lavoro, se non percepiti la persona sta come prima, generano indifferenza. Se presenti generano entusiasmo, felicità, motivazione. Successo, possibilità di carriera, lavoro in sé.

Teorie del processo

• Teoria dei rinforzi: rinforzi positivi e negativi, estrinsechi o intrinsechi;
• Goal setting: realizzare ciò che si deve. Obiettivi più difficili, chiari e ben definiti e accettati, sommati alla condivisione delle informazioni, portano ad una prestazione migliore. Trovare il giusto equilibrio tra difficoltà e facilità degli obiettivi tali da rendere stimolante il progetto. Obiettivi troppo difficili fanno diminuire la prestazione. Costante comunicazione nei risultati raggiunti.

Le motivazioni degli attori

Teoria di Vroom

Il processo motivazionale è originato da una motivazione che attraverso una sequenza comportamentale conduce ad una ricompensa e ci sono 3 fattori determinanti:

• Valenza: come noi valutiamo la ricompensa che ci attende, è diversa da persona a persona
• Aspettative: aspettativa all’impegno che io erogo per raggiungere l’obiettivo, legame tra intensità dello sforzo e il beneficio ottenuto. Aspettativa che la cosa accada.
• Strumentalità: quanto ritengo che raggiungere l’obiettivo mi conduca alla ricompensa (probabilità di raggiungere obiettivo e la ricompensa).

A livello organizzativo ha un impatto inverso, se l'alternativa è facile c'è un'alta aspettativa e una bassa valenza, se è difficile una bassa aspettativa ma un'alta valenza.

Modello teorico di Adams

L'idea di equità permette di raggiungere una maggiore motivazione. Giustizia di equità. Adams ritiene che accanto ai fattori suddetti ci sia un altro fattore ossia la percezione di equità:

• Quanto le persone ritengono di essere trattate con giustizia, rapporto tra contributo individuale e ricompensa anche in confronto agli altri.
• Una persona percepisce di essere trattata con equità se c’è rapporto tra l’impegno che ci metto e la ricompensa, e dalla comparazione tra contributi/ricompense degli altri soggetti.

Se questi non vengono percepiti, maturo un’insoddisfazione e svilupperò dei comportamenti che ripristineranno l’equità ⇒

• Cambiare contributo
• Cambiare ricompensa
• Distorsione cognitiva (modificare l'interpretazione della cosa)
• Fuga
• Agire sugli altri
• Cambiare obiettivi di confronto (cambiare tipo di confronto, con altri soggetti)
• Exit (uscire direttamente dal confronto)

L’equità è un requisito fondamentale di una buona organizzazione fondata sulla meritocrazia.

Modello di Porter e Lawler

Mette insieme le considerazioni sulla valenza, aspettative e strumentalità e su quelle riferite all’equità. Lo sforzo è condizionato da 2 elementi:

• Dal valore della ricompensa (valenza) e dalla probabilità che dallo sforzo segua ricompensa (aspettative, strumentalità); se le ritengo adeguate c’è l’impegno.
• Lo sforzo è collegato alla prestazione la quale prende in considerazione le competenze e la percezione del ruolo e contesto organizzativo.
• Alla prestazione l’organizzazione dà ricompense estrinseche ossia promozioni, aumenti di retribuzione o intrinseche, ossia gratificazioni per aver eseguito bene il lavoro.
• Alla fine l’individuo percepirà o meno l’equità e di seguito deciderà se è soddisfatto o meno, tutto ciò comporta la decisione di comportarsi in seguito.

Capitolo 3

Isotai: i modelli di coordinamento tra attori

Due fattori condizionano il coordinamento: mercato e gerarchia. Le forme ibride di coordinamento tra mercato e gerarchia sono le forme ibride. L’opera di coordinamento può essere sintetizzata secondo 2 modalità complementari:

• Processo di influenza attraverso lo scambio di reciproci diritti e doveri, impegni e obbligazioni accettate di azioni, di decisione, di controllo, di proprietà e ricompensa
• Processo di elaborazione di informazioni: i problemi di coordinamento pongono esigenze diverse di elaborazione di informazioni e le soluzioni possibili presentano differenti modalità di gestione delle informazioni.

Per comprendere il coordinamento è necessario prendere in esame 2 elementi interpretativi:

• La natura degli attori (comportamenti, processi decisionali e motivazionali)
• Il contesto in cui operano, ossia natura delle attività e delle relazioni fra gli attori

I 3 criteri rispetto ai quali va valutata una strategia di coordinamento sono:

• Efficacia: deve essere in grado di garantire il risultato dell’azione reciproca finale;
• Efficienza: in funzione di se e quanto è in grado di minimizzare i costi necessari a gestire l’interdipendenza tra gli attori, quindi i costi decisionali e i costi distributivi;
• Equità: percepita dagli attori, tenere in considerazione aspettative diverse degli individui.

Le più importanti caratteristiche del contesto organizzativo per qualificare il problema del coordinamento sono le seguenti:

• Interdipendenza: qualifica la natura della relazione che, anche in forza dei processi di divisione del lavoro, intercorre fra gli attori (caratteristiche che impattano sul processo decisionale degli attori e sul contesto organizzativo);
• Differenziazione: esprime il grado di diversità delle attività da svolgere, che sono assegnate ai diversi attori organizzativi, in termini di tecniche e conoscenze utilizzate, oltre che di orientamenti richiesti. Le attività differenziate verranno svolte con meccanismi di coordinamento totalmente diversi;
• Incertezza: differenza tra le informazioni necessarie per svolgere le attività e le informazioni effettivamente possedute. Costituisce un elemento rilevante per la gestione del problema del coordinamento e si divide in:

• Prevedibilità delle condizioni che si possono presentare;
• Varietà e variabilità (numerosità delle informazioni);
• Conoscenza dei comportamenti in input o azioni.