Organizzazione aziendale, appunti integrati

Capitolo 1. Organizational theory e organizational behavior

Globalizzazione e competizione

Per le organizzazioni moderne il mondo appare sempre più piccolo. La competizione è più intensa: la crescente interdipendenza dell’economia mondiale determina nuovi vantaggi competitivi, ma comporta anche un ambiente più complesso.

Etica e sostenibilità

A seguito dei grandi scandali del primo decennio del Duemila, le imprese sono sempre più oggetto di controlli stringenti. Inoltre, sono chiamate ad impegni concreti rispetto alla responsabilità sociale (ecocompatibilità). Molte aziende stanno sposando la filosofia della sostenibilità, conseguendo un modello economico che genera ricchezza salvaguardando le risorse naturali (Walmart nel 2015 ha lanciato l’iniziativa Zero Waste).

Rapida risposta ai cambiamenti

Rapidità di risposta e incisività ai cambiamenti ambientali, alle crisi organizzative, ecc.

Social business

Il social business rappresenta l'uso di tecnologie social per facilitare l'interazione, la comunicazione e la collaborazione fra impiegati, clienti e altri stakeholder. I programmi di social media possono migliorare l’efficienza, aumentare la produttività e consentire un’operatività più rapida e scorrevole. L’analisi di grandi volumi di dati ha rivoluzionato l’uso delle tecnologie.

Diversità

La forza lavoro, così come il complesso dei clienti, sta cambiando in termini di età, sesso, razza, nazionalità.

Approfondimento: James Collins e Morten Hansen in “Great by choice”

James Collins e Morten Hansen in “Great by choice” descrivono le organizzazioni (10X) che hanno registrato una performance di almeno dieci volte superiore alle medie di settore in un periodo di almeno 15 anni, confrontandole con aziende simili ma non altrettanto fortunate. I manager delle 10X condividono queste caratteristiche: estrema disciplina, creatività empirica e paranoia produttiva. Anche nei periodi favorevoli, sono sempre allertati e attenti in modo da prevenire possibili “tempeste”. Le organizzazioni che sopravvivono nel lungo termine sono quelle che rimangono specifiche, metodiche e coerenti.

Organizzazioni come entità sociali

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. Sono un sistema aperto di persone e delle loro reciproche interazioni. Importante è la distinzione tra pubblico, le multinazionali lucrative e le organizzazioni non profit. Le attività dei manager delle aziende sono dirette verso l’acquisizione di profitti, mentre gli sforzi dei dirigenti sono volti alla produzione di un determinato impatto sociale.

Risorse finanziarie e obiettivi delle organizzazioni non profit

Le risorse finanziarie per le organizzazioni non profit sono in genere stanziamenti pubblici, donazioni e sovvenzioni. I manager si concentrano sul miglioramento dei prodotti e dei servizi, al fine di incrementare le vendite. Nelle organizzazioni non profit, invece, i servizi sono rivolti a clienti non paganti e il problema principale sta nell’assicurare un costante flusso di denaro per continuare ad operare.

Conflitti e lotte di potere

Un altro problema consiste nell’assenza di vincoli di bilancio convenzionali che portano i manager a maggiore confusione sull’efficacia organizzativa. I manager delle organizzazioni non profit devono gestire molti stakeholder differenti e pubblicizzare i loro servizi per attrarre clienti, volontari e donatori. A volte questa situazione può portare a conflitti e lotte di potere, come dimostra Make a Wish Foundation che si scontra a livello locale con organizzazioni più piccole ma con gli stessi obiettivi.

L'importanza delle organizzazioni

Le aziende moderne sono l’innovazione più significativa degli ultimi cent’anni. Esse:

• Creano valore per gli azionisti, i clienti, i dipendenti
• Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati
• Producono beni e servizi in maniera efficiente
• Facilitano l’innovazione
• Utilizzano tecnologie moderne produttive e dell’innovazione
• Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano
• Conciliano le sfide di diversità, etica e coordinamento

Le dimensioni della progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa è l’amministrazione e l’esecuzione del piano strategico, rappresenta il modo in cui obiettivi e strategie vengono implementati. Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni.

• Formalizzazione: si riferisce alla qualità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. Comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Ogni elemento ha lo scopo di rendere prevedibile e regolabile il comportamento e evidenziare la struttura e i ruoli oggettivamente.
• Specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti, solitamente è tipica della dimensione “orizzontale”.
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo di ogni manager. Rappresenta la distribuzione dell’autorità in un’organizzazione.
• Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.
• Professionalità: ovvero il livello di efficacia con cui viene svolto il lavoro, il livello di formazione ed esperienza di coloro che lavorano nell’organizzazione.
• Indicatori di personale

Le prime tre sono le “dimensioni preistoriche” di Weber. Curare le dimensioni strutturali è un passaggio fondamentale nella progettazione organizzativa, altrimenti non sarebbe possibile nemmeno risalire con certezza a chi detiene la responsabilità in casi di emergenza.

Fattori contingenti

Questi comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali e descrivono l’ambiente dell’organizzazione che influenza e modella le dimensioni strutturali.

• La dimensione, misurata sia per l’organizzazione nel suo complesso sia per le specifiche componenti. Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti. Mentre il fatturato, le immobilizzazioni e gli utili vengono chiamati parametri di “magnitude”.
• La tecnologia si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare input in output.
• L’ambiente include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione; il settore d’attività, la pubblica organizzazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria.
• Gli obiettivi e la strategia dell’organizzazione definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole all’interno dell’azienda.
• La cultura è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, regole condivise dal complesso di dipendenti.

Le dimensioni strutturali e i fattori contingenti sono interdipendenti. Alcuni fattori influiscono sulle dimensioni, ad esempio un’organizzazione di grandi dimensioni con una tecnologia routinaria e un ambiente stabile tende ad avere un grado di formalizzazione, specializzazione e centralizzazione alto.

Risultati di efficacia ed efficienza

Lo scopo sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori. L’efficacia è un termine più generale, che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. Raggiungere l’efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono dall’organizzazione cose diverse.

I manager bilanciano attentamente le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nella definizione di obiettivi e nel perseguimento dell’efficacia degli stakeholder/stakeholder perspective (attività di mediazione fra diversi interessi molto difficili, i clienti di Walmart sono molto soddisfatti ma la loro enfasi per il contenimento dei costi porta a politiche eticamente riprovevoli verso i dipendenti e i fornitori).

Contingenze cruciali

L’errore dello scientific management è stato trattare tutte le organizzazioni come se fossero simili. Nella realtà le strutture e i sistemi che funzionano in una divisione non sono altrettanto appropriati per un’altra. Progettare organizzazioni efficaci significa conoscere svariate contingenze e comprendere come adeguare la progettazione ai fattori contingenti. Il termine contingenza esprime il fatto che “una cosa dipende da altre” e che ci deve essere una buona corrispondenza tra l’organizzazione interna e i fattori contingenti.

La teoria contingente poggia su un principio che può essere sintetizzato nell’espressione “tutto dipende” (it all depends). L’approccio corretto quindi dipende dalla situazione contingente dell’organizzazione.

Modello organico e modello meccanico

Le organizzazioni possono essere classificate lungo un continuum che vede a un estremo il sistema meccanico, all’altro il sistema organico. Furono Tom Burns e G.M. Stalker i primi ad utilizzare questi termini, dopo aver condotto uno studio sull’industria inglese.

• Modello meccanico: le organizzazioni sono caratterizzate da procedure standard e da regole nonché da una precisa linea gerarchica. Sono altamente centralizzate e formalizzate.
• Modello organico: le organizzazioni presentano un grado maggiore di libertà e elasticità. In molti casi regolamenti e norme non sono scritti e i dipendenti godono di un elevato grado di flessibilità. La linea gerarchica è meno definita e l’autorità decisionale è decentrata.

Fattori che incidono sull’efficacia di un modello sull’altro:

• Struttura centralizzata o struttura decentralizzata: Fanno riferimento al livello gerarchico incaricato del processo decisionale. Centralizzazione: la conoscenza e il controllo delle attività sono accentrate al vertice dell’organizzazione. Decentralizzazione: prevede che l’autorità decisionale venga delegata ai livelli organizzativi più bassi.
• Compiti specializzati o ruoli allargati: Un compito è un’attività lavorativa definita con precisione e assegnata ad una persona. Nei modelli meccanici, i compiti vengono suddivisi in elementi specifici e separati. Un ruolo invece, costituisce parte di un sistema sociale; è caratterizzato da discrezionalità e responsabilità, un modello organico vede i dipendenti ricoprire dei ruoli all’interno di team o di gruppi.
• Sistemi formali o sistemi informali: I modelli meccanici prevedono numerosi regolamenti e procedure standard. Nei modelli organici invece norme e sistemi di controllo formale sono pochi, c’è molta condivisione.
• Comunicazione verticale o comunicazione orizzontale: Nelle organizzazioni meccaniche si privilegia la comunicazione verticale, verso l’alto o verso il basso della scala gerarchica. In quelle organiche invece si pone maggior enfasi sulla comunicazione, con flussi di informazioni omnidirezionali all’interno delle unità, fra le unità stesse e tra i diversi livelli gerarchici.
• Autorità gerarchica o lavoro in team collaborativo: Se in un modello meccanico si tende a rispettare la linea gerarchica, nel modello organico si pone l’accento sul lavoro in team collaborativo e si costituisce la struttura attorno a flussi di lavoro o processi orizzontali. Nelle organizzazioni molto organiche, l’unità di lavoro fondamentale è data da team auto-gestiti.

Idee contemporanee di progettazione organizzativa

Anche se le organizzazioni hanno ancora una forte impronta gerarchica e formalizzata, le sfide presentate dall’ambiente richiedono maggiore flessibilità. Alcune organizzazioni, come la Valve Software, Netflix, Whole Foods, sono passate a modelli bossless. Di fatto ambienti del genere esistono già da decenni (W.L Gore) ma negli ultimi anni il fenomeno è diventato un trend.

Morning Star è la più grande azienda al mondo specializzata nella lavorazione di pomodori. 400 dipendenti producono ricavi annui per oltre 700 milioni di dollari sulla base dei principi dell’autogestione. Ogni “collega” sceglie la propria missione e si responsabilizza affinché si realizzi, pianifica, programma e contratta per ogni fase, compreso l’approvvigionamento.

Vantaggi: maggior flessibilità, iniziativa e impegno oltre che un processo decisionale più rapido e migliore.

Limiti: molti investimenti in formazione e sviluppo e attenzione alla cultura aziendale, moto incisiva in questi casi.

Livelli di analisi

I sistemi di un’organizzazione operano all’interno di altri sistemi ed è necessario scegliere un livello di analisi come focus principale. Le organizzazioni sono solitamente caratterizzate da 4 livelli d’analisi:

• Il singolo essere umano, considerato similmente ad una cellula per un sistema biologico
• Il gruppo o l’unità organizzativa, che lavorano per svolgere attività collettive
• L’organizzazione stessa, composta da unità che collaborano insieme
• Contesto inter-organizzativo (gruppo di organizzazioni con le quali la singola organizzazione interagisce) e dalla comunità delle altre organizzazioni

La teoria organizzativa considera il comportamento degli individui, ma in forma aggregata. Il comportamento organizzativo è l’approccio “micro” alle organizzazioni, che si focalizza sugli individui all’interno dell’organizzazione, considerandoli unità rilevanti d’analisi. Esamina concetti come la motivazione, gli stili di leadership e la personalità.

La teoria organizzativa è invece l’esame a livello “macro” in cui l’intera organizzazione viene analizzata, si occupa delle aggregazioni delle persone all’interno di unità organizzative e organizzazioni. È rilevante in primo luogo per il top e middle management e solo in minor misura per il management di livello inferiore. Il middle management si occupa delle principali unità organizzative, come il marketing o la ricerca, deve progettare le unità organizzative.

Approfondimento Dallara

Vincere innovando. Da più di 40 anni l’azienda realizza alcune delle auto da competizione migliori al mondo (50-200 autovetture l’anno), investe continuamente in ricerca e sviluppo cosa che le ha permesso di crescere ed evolversi continuamente. Competenze distintive: utilizzo della fibra di carbonio. Hanno lavorato anche per altre aziende (Lancia, Ferrari) che hanno permesso l’ingresso in Formula1 e nei circuiti americani. Sebbene il primo anno non riescano a vincere, dal successivo diventano imbattibili ad Indianapolis. 1998-2007 fase di consolidamento poi l’azienda si trasforma da family business ad azienda manageralizzata, con l’arrivo di Andrea Pontremoli il fatturato aumenta, si aprono nuovi mercati e comincia l’internazionalizzazione, i dipendenti raddoppiano (laureati e specializzati). Nasce la terza innovazione dell’azienda: simulatore di guida. L’azienda è in fase di espansione, sia con partnership con gli Stati Uniti, sia tramite aperture a mercati emergenti come Giappone, India, Corea, Brasile. Gli obiettivi futuri riguardano nuovi mercati come la FormulaE o settori di bici, droni e treni. Si punta ad una forte riduzione dei consumi: svolta ecologica.

Capitolo 2. La strategia

Piano per l’integrazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato, il risultato o il punto di arrivo verso il quale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione e la scelta di obiettivi e strategie. La principale responsabilità del top management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, con ciò adottando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente.

Obiettivi ufficiali: formalmente dichiarati in ambito business, obiettivi operativi: target perseguiti attraverso procedure operative, spiegano cosa l’organizzazione fa effettivamente. La principale responsabilità dei top management è il determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, con ciò adattando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente.

Il processo di determinazione della direzione strategica: Rilevazione opportunità e minacce nell’ambiente esterno, viene fatta anche un’analisi competitiva dell’ambiente interno su punti di forza/debolezza e definizione e articolazione dell’intento strategico, definizione della mission e degli obiettivi.

Processo strategico:

• Analisi contingente dell’ambiente
• Analisi interna
• Focalizzazione sulla mission e sulla visione descrizione vivida e tangibile di un futuro che non esiste e che vogliamo creare
• Progettazione organizzativa
• Valutazione efficacia

Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente.