Organizzazione aziendale, appunti integrati

CAPITOLO6. PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA PER L’AMBIENTE INTERNAZIONALE

APPROFONDIMENTO The world is flat di Tomas Friedman secondo cui l’area competitiva si sta appiattendo, le forze che hanno rallentato gli

effetti della globalizzazione (livellatori =flattener) sono in larga parte legate al progresso tecnologico:

a. Software per la gestione dei processi che facilitano la comunicazione tra computerteam dislocati

b. Supply chaining (gestione della catena di fornitura) ovvero la collaborazione orizzontale che però impone la standardizzazione e

l’adozione di tecnologie comuni

c. Steroidi tutta una serie di nuove tecnologie che amplificano e sovralimentano gli altri livellatori, ad esempio la rivoluzione wireless

che prende tutto ciò che è stato digitalizzato, ovunque esso sia.

Secondo Friedman esistono delle strategie che le aziende possono usare per allinearsi alla nuova realtà della globalizzazione in un

mondo piatto le aziende migliori sono quelle che sanno comunicare meglio.

A. Un fattore che spinge all’espansione internazionale è il conseguimento di economie di scala. Oggi i mercati domestici

non consentono di raggiungere un livello di vendite e di volumi necessari per i vantaggi desiderati. Inoltre queste

economie permettono di ottenere sconti di volume dai fornitori= riduzione costi di produzione. Aggiungendo che i

mercati nazionali sono sempre più saturi, le aziende per sopravvivere tentano di crescere all’estero l’industria

cinematografica hollywoodiana (Paramount Pictures) che ha ampliato le prospettive globali con attori stranieri, viaggi e

campagne marketing mirate per rendere i prodotti allettanti anche all’estero.

B. Economie di gamma. Gammavarietà e numero di prodotti e numero di varietà di regioni, dei paesi e dei mercati

serviti. Le aziende che godono di una presenza in molti mercati acquistano una sinergia e una forza di marketing

maggiore, oltre ad incrementare il potere di mercato rispetto ai concorrenti visto che sviluppano un’ampia conoscenza

dei fattori conoscenza, sociali, economiciMcDonald’s deve acquistare confezioni di senape e salse quasi uguali per tutti

i ristoranti del mondo, un fornitore presente in ogni paese ha un vantaggio competitivo all’azienda.

C. Fattori di produzione a basso costo come materie prime, lavoro. Oppure capitale a costo inferiore, fonti di energia più

economiche, minori limitazioni governative che riducano i costi. Ad esempio la produzione aereospaziale americana

avviene è in Messico per le sue leggi più permissive e la manodopera a basso costo.

Il passaggio da domestico a globale avviene tipicamente attraverso stadi di sviluppo simili per ogni azienda:

1. Stadio domestico con l’azienda orientata al mercato nazionale struttura domestica+unità esportazioni

2. Stadio internazionale si considerano le espo più seriamente. L’ottica diventa multidomestica ovvero gli aspetti

competitivi di ogni paese dono indipendenti da quelli degli altril’attenzione è rivolta al posizionamento competitivo

rispetto alle altre aziende del settore in quel mercato. Struttura domestica+ unità internazionale

3. Stadio multinazionale acquisita esperienza l’azienda ha strutture di marketing, produzione e ricerca in diversi paesi.

Un’alta percentuale dei propri redditi vendite deriva da paesi esteril’esplosione del business si verifica con il decollo

struttura

delle attività internazionali (Coca Cola) per area geografica/prodotti… a livello internazionale

4. Stadio globale indica che l’azienda trascende dal singolo paese stateless corporations con struttura a matrice

transazionale come Nestlè SA che vende soprattutto fuori dal suo paese di origine, la Svizzera.

Alleanze strategiche: sono uno dei modi più utilizzati per realizzare attività internazionali; attraverso accordi di licenza, joint

venture che abbattono i costi di produzione tramite economie di scala, e i consorzi. Questi ultimi sono gruppi di aziende

indipendenti- fornitori, clienti, concorrenti- che condividono competenze, risorse. Tuttavia molte aziende, quando

convincono i senior manager di aziende estere a rimanere in carica, preferiscono le acquisizioni in quanto offrono maggior

controllo rispetto a joint venture.

LE SFIDE GLOBALI

a. Aumento della complessità e della differenziazione dell’ambiente internazionalela risposta è una maggiore

complessità interna oltre che un aumento di unità di confine per valutare meglio l’ambiente.

b. Esigenza di un coordinamento e di una collaborazione migliore fra unità che permetta di avere i benefici di economie di

scala/gamma o di minori costi di produzione.

c. Trasferimento delle conoscenze e delle innovazioni. Mentre in passato le innovazioni provenivano dai paesi sviluppati,

la tendenza oggi è l’innovazione inversa/ trickle-up innovation che spinge le aziende a dedicare più attenzione alla

condivisione di idee su scala globale.

Difficoltà:

a. Barriere linguistiche, differenze culturali e distanze geografichedifficoltà nell’individuare conoscenze e opportunità

presenti nelle unità operative dei diversi paesi

b. Scontro fra manager che non colgono il valore dell’integrazione

c. Considerare la conoscenza e le innovazione come potere e opporsi alla condivisione

d. la sindrome del “non inventato qui” scoraggia ad appropriarsi del know-how esterno

e. Difficoltà nella circolazione della conoscenza tacita

Strategie: i manager devono scegliere se porre l’enfasi sulla standardizzazione globale o sulla reattività locale.

A. Di globalizzazione, prevede che progettazione, marketing, produzione siano standard globalmente. Alcuni prodotti come

la Coca Cola sono naturalmente prodotti globali perché soltanto pubblicità e marketing hanno bisogno di essere adattati

localmente. I servizi sono meno adatti alla dimensione globale; Walmart ha incontrato molte difficoltà ne mercato sud

coreano, avendo proposto esattamente il prodotto “occidentale”.

B. Multidomestica che si realizza quando la competizione all’interno di ogni paese è gestita indipendentemente dagli altri

paesi. KFC ad esempio, se negli USA compete con lo strapotere di McDonald’s, in Cina non conosce rivali. Yum Brands,

che lo possiede, ha circa il 36% dell’utile netto proveniente dalla Cina.

Per soddisfare le esigenze di standardizzazione o di reattività locale ci sono diversi elementi di progettazione:

1. = è un’unità aziendale organizzata secondo

Spinta standardizzazione+ spinta reattività locale BASSE DIVISIONE INTERNAZIONALE

gli interessi geografici, ha una propria gerarchia per gestire gli affari nei diversi paesi. La struttura è domestica ibrida con

divisione internazionale

2. ogni divisione di prodotto ha la

Spinta standardizzazione ALTA+spinta reattività BASSA= STRUTTURA GLOBALE PER PRODOTTO

responsabilità per le attività globali del prodotto stesso. La Eaton Corporation utilizza questa struttura, il vicepresidente è

responsabile dei coordinatori di ogni regione che coordinano a loro volta tutte le linee di prodotto vendute sul loro

territorio. Vantaggi: standardizzazione produzione e vendite. Problemi: non è assicurata la cooperazione i paesi e qualche

paese potrebbe essere ignorato dai product manager.

3. che divide il mondo in

Spinta standardizzazione BASSA+spinta reattività ALTA=STRUTTURA GLOBALE PER AREA GEOGRAFICA

regioni geografiche e ogni divisione riporta all’amministratore delegato. Ogni divisione ha pieno controllo sulla propria

area come accade in Nestlè, dove i manager locali sono autorizzati a cambiare il prodotto in base ai gusti locali. Le

aziende che utilizzano questa struttura hanno linee di prodotto mature e tecnologie stabili, possono produrre a basso

costo nei singoli paesi e hanno necessità diverse rispetto al marketing e alle vendite. Tuttavia le ultime tendenze hanno

portato a un ampliamento della gamma di org che la utilizzano.

4. è simile ad una struttura a matrice salvo che

Spinta standardizzazione+spinta reattività ALTE=STRUTTURA GLOBALE A MATRICE

le distanze geografiche ai fini della comunicazione sono maggiori e il coordinamento risulta più complesso. Bisogna che la

pressione sui processi decisionali bilanci gli interessi sia della standardizzazione sia della localizzazione geografica. Molte

aziende come Colgate, Unicredit e altre utilizzano una struttura globale ibrida o mista, adatte per ambienti instabili.

MECCANISMI DI COORDINAMENTO GLOBALE

a. Team globali o transazionali: gruppi di lavoro internazionali con molteplici competenze il cui operato è al servizio di più

paesi. Possono essere interculturali se i membri si incontrano faccia a faccia, oppure globali nei quali i membri

comunicano per via elettronica. Costruirli e coordinarli è molto difficile soprattutto a causa della diversità culturale e

linguistica.

b. Pianificazione centrale. Secondo il 70% delle org globali la funzione più importante della sede centrale è “fornire una

leadership a livello d’impresa” In assenza di una forte leadership è possibile che le singole parti entrino in competizione

tra loro, per contrastare questo svantaggio il top manager suddivide le responsabilità in diverse aree.

c. Espansione dei ruoli di controllo per raggiungere una forte posizione competitiva. Manager funzionali che coordinano i

paesi e collegano le abilità e le risorse mondiali. I country manager sono responsabili del coordinamento tra le diverse

funzioni all’interno dello stesso paese. I business integrator servono per ottenere un coordinamento su base regionale

che può arrivare a comprendere diversi paesi. Un altro ruolo è quello del coordinatore network per il coordinamento

delle info e delle attività dei principali clienti. Le aziende globali senza collaborazione difficilmente diventano

competitive. Tra i benefici che derivano dalla condivisione tra unità si possono elencare i seguenti: riduzione dei costi,

migliori processi decisionali, maggiori ricavi, maggiore innovazione.

Vantaggi: riduzione dei costi grazie alla condivisione di best practice a livello globale tra le diverse divisioni, migliori

processi decisionali, migliori ricavi e una maggiore innovazione.

MODELLO TRANSAZIONALE il tipo più avanzato di org internazionale, cerca di raggiungere contemporaneamente le

capacità specifiche dell’efficienza globale, della reattività locale e dell’apprendimento locale. Crea un network integrato di

singole attività che sono collegate per raggiungere gli obbiettivi multidimensionali dell’organizzazione complessiva.

Differenze con le altre forme di org globale:

1) Le proprietà e le risorse sono disperse su scala mondiale in attività altamente specializzate collegate tra loro tramite

relazioni di interdipendenz