Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

1° fase: nascita del problema organizzativo

Un esempio di problema organizzativo potrebbe riguardare la divisione del lavoro tra più persone, per cui si può creare una certa specializzazione dei dipendenti nei vari compiti e un coordinamento tra di essi. All’interno di tale problema si definiscono tre dimensioni rilevanti della vita organizzativa:

Attori organizzativi

Gli attori organizzativi includono attori individuali come le persone che lavorano in un’impresa oppure persone esterne che hanno a che fare con essa, come gli stakeholders, fornitori, clienti, le filiere di fornitura e quindi che si occupano di tutti gli aspetti organizzativi. E poi gli attori economici, ovvero altre imprese, per esempio.

Ci interessa il comportamento di questi attori organizzativi, bisogna analizzare la razionalità, le competenze, la motivazione, l’engagement, il potere, le dinamiche di gruppo, ecc. Un buon leader infatti deve capire se i propri lavoratori sono motivati, hanno un alto engagement o sono infelici perché il lavoro del team non va bene oppure non è adatto allo stipendio.

Inoltre, le organizzazioni formali sono dei sistemi aperti con dei confini sempre più aperti nei confronti di altri attori, altre imprese e realtà, per cui dobbiamo sempre considerare l’ambiente e le variabili di contesto, includendo temi come l’incertezza e la complessità, i mercati, l’IT, la strategia, le istituzioni, ecc.

Relazioni

È importante occuparsi anche del comportamento delle persone interne e esterne alle aziende, guardando le scale gerarchiche di potere, i team di lavoro, le transazioni, le relazioni di scambio, le forme di governo, ecc.

2° fase: progettazione organizzativa

Sfruttando le basi della prima fase, si sviluppano modelli e criteri per progettare strutture organizzative, meccanismi e processi. Cercando di fare una distinzione, lavorando prima a un livello macro e poi micro.

Macro struttura

Si fa riferimento alle forme organizzative semplici come quelle imprenditoriali, artigianali, forme funzionali, forme funzionali modificate e forme multi-divisionali, forme per processi e progetti, matrici, a rete, ecc. In più bisogna capire gli organigrammi della struttura di un’azienda, perché ci aiutano a capire quali sono le posizioni e le divisioni dei compiti, quali sono le logiche di fondo adottate, quindi guardiamo i meccanismi/sistemi operativi per la pianificazione, la comunicazione, il coordinamento, la valutazione e il controllo delle risorse aziendali.

Micro struttura

Legata all’organizzazione del lavoro, guardando i compiti, le mansioni e i ruoli, inclusi i modelli di organizzazione del lavoro nella knowledge society.

Concetto di organizzazione

L’organizzazione è un insieme di persone formalmente costituito per raggiungere un fine. Questa potrebbe essere la risposta più frequente. Secondo Wikipedia, un’organizzazione è un gruppo di persone formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi comuni che individualmente riuscirebbero difficilmente a raggiungere. Perché metterebbero insieme diverse conoscenze, abilità, rendendo il lavoro più snello, veloce, efficace.

Un insieme di persone: quante? Con quali caratteristiche? Non esiste una formula o numero minimo per poter parlare di organizzazione. La massa di partecipanti ad un concerto non può essere considerata un’organizzazione, così come i passeggeri di una nave, ma l’equipaggio della stessa sì, perché sono un insieme di persone che si devono coordinare per fornire un servizio perfetto ai clienti. Così come sono organizzazioni le piccole imprese.

Formalmente unite: la famiglia è un’organizzazione, c’è un atto formale che lo garantisce. Un esempio di organizzazione non formalizzato? È necessario un atto formale per poter parlare di organizzazione? Due conviventi, per esempio, possono costituire un’organizzazione, quindi l’aspetto formale può esserci oppure no. L’esercito, per esempio, è sicuramente un’organizzazione formale, ma anche un esercito di liberazione nazionale è un’organizzazione anche se non viene creato tramite atto formale. Una S.P.A. è un’organizzazione formale, mentre un’associazione non riconosciuta non ha un atto formale ma ha organizzazione, coordinamento, obiettivo comune quindi anch’essa lo è. Lo stesso vale per un comitato di quartiere o una comunità di makers, ovvero studenti o appassionati di ingegneria elettronica, informatica, interactive design.

Per raggiungere un fine: qual è il fine organizzativo di un’impresa? Esiste un solo fine? Fini di lucro, ma anche di non lucro, non profit. Qual è il fine di un manager? Corrisponde a quello di un impiegato o un operaio della stessa impresa? Sono sicuramente diversi. Il fine dell’esercito? E quello del singolo militare? Potrebbero essere diversi. Oppure la finalità di un’organizzazione di volontariato e quelle del singolo volontario?

La parabola del masso

Adattata da Barnard, top manager d’impresa. “Un viandante col suo carretto mentre percorre un sentiero s’imbatte ad un certo punto in un grande masso che gli blocca il cammino. Da solo non riesce a spostarlo. Così aspetta qualcun altro che debba passare come lui in modo che insieme possano rimuoverlo. Nonostante arrivino ad essere in 4 a dover passare, non riescono a spostare il masso. Qualcuno vede in lontananza un contadino al lavoro con il suo trattore. Il contadino non ha interessi comuni alle altre 4 persone, fino a quando non gli viene proposto di aiutare col suo trattore a spostare il masso in cambio di una somma di denaro. Il contadino accetta. Solo a questo punto l’obiettivo di tutti coincide… (ci sarebbe ancora un'altra possibilità: rinunciare allo spostamento del masso e ritornare indietro… alternativa che per un'organizzazione significherebbe rinunciare in toto ai propri obiettivi).”

Da ciò emerge il concetto embrionale di organizzazione: i protagonisti non hanno tutti lo stesso fine quando spostano il masso, ognuno ha le proprie ragioni ma tutti hanno un problema comune e devono collaborare e coordinarsi per cercare di risolverlo. La parabola descrive:

• Una situazione dinamica di co-operazione: da 1 a 5 persone, sfruttando nuovi strumenti (il trattore) e così via.
• Nella quale viene regolata, anche informalmente, l’azione dei partecipanti: come «finanziare» il trattore, come coordinarsi per spingere il sasso, chi detta gli ordini e i tempi, come usare il trattore, ecc.
• Per conseguire un obiettivo (fine) dell’organizzazione (in questo caso un’organizzazione «effimera»): liberare la strada dal masso.
• Al quale i partecipanti si adeguano e reagiscono: adattare le spinte al movimento del masso, aggiustare la direzione, accelerare o frenare il trattore, ecc.
• Per poter conseguire (anche) obiettivi personali: poter passare dalla strada (i 4 viandanti, ciascuno per proprie motivazioni), ottenere la somma di denaro (il contadino col trattore).

Quindi il concetto embrionale di organizzazione è: Situazione dinamica di co-operazione, nella quale viene regolata, anche informalmente, l’azione dei partecipanti (es. divisione e coordinamento del lavoro), per conseguire un obiettivo (fine) dell’organizzazione (che può variare nel tempo), al quale i partecipanti si adeguano e reagiscono, per poter conseguire (anche) obiettivi personali (che possono variare nel tempo).

Lezione 2 – 01/10/2020

Perché studiare “organizzazione” e le “organizzazioni”

Se pensiamo alle organizzazioni formali (come la borsa, un ospedale, un comune, un’università, la chiesa, un’associazione culturale, una catena di supermercati, una TELCO), dobbiamo fare attenzione perché spesso si usa il termine organizzazione come sinonimo di impresa, ma non è esattamente la stessa cosa, si usa soltanto per semplificare.

Perché studiare organizzazione come disciplina? È importante perché noi siamo tutti quotidianamente immersi nelle organizzazioni, noi universitari viviamo la vita organizzativa dell’università per esempio. L’aspetto organizzativo è importantissimo perché le organizzazioni assorbono la società: tutti partecipano, anche inconsciamente, a diverse organizzazioni in contemporanea. Parliamo sia di organizzazioni elementari (associazione culturale) che organizzazioni grandi e pervasive (grandi imprese, PA, università, enti e istituti sovranazionali, community online).

Quindi il nostro status e la nostra identità sono definiti da quelli che sono i ruoli che noi giornalmente assumiamo all’interno delle organizzazioni a cui partecipiamo. La nostra vita è vita nelle organizzazioni, quindi è importante sviluppare delle competenze organizzative (es. «attualmente sono uno studente universitario, lavoro part-time in un negozio di elettronica nel weekend, sono vice-presidente di un’associazione sportiva e partecipo attivamente ad una community online per realizzare un nuovo prototipo di drone»).

Noi ci focalizzeremo sulle imprese, quindi sulle organizzazioni formali economiche, che conseguono obiettivi sotto vincoli di efficienza ed efficacia.

Perché è utile sviluppare capacità organizzative? Ci sono evidenze scientifiche che dimostrano che le imprese, le organizzazioni, che hanno una buona sensibilità organizzativa, sviluppando un clima organizzativo positivo e lavorandoci attivamente, a parità di altre condizioni, hanno un vantaggio competitivo maggiore rispetto alle altre imprese. Infatti, queste imprese:

• Mostrano un buono stato di salute economico-finanziaria
• Hanno maggiore probabilità di sopravvivenza nel tempo
• Attraggono talenti professionali e manageriali

Quindi, imprese dove i manager e le persone stesse hanno sensibilità organizzative sono avvantaggiate quando di fatto riescono a sviluppare un clima organizzativo positivo, dove le persone si sentono ingaggiate, identificate con i valori dell’impresa e quindi lavorano con motivazione e soddisfazione. Questo avviene soprattutto in Italia, dove le imprese sono un po’ indietro da questo punto di vista, per cui quelle poche che riescono a sviluppare un bel clima, quindi avendo, oltre delle buone capacità tecnico-economiche o legate al business, anche grandi capacità organizzative, hanno effettivamente un grande vantaggio.

Great Place to Work per esempio è un’impresa che sviluppa dei questionari e li sottopone ai dipendenti di tantissime imprese del mondo e stila delle classifiche, distinte tra grandi e piccole imprese, per area geografica, ecc. Ai primi posti ci sono imprese dove, al di là del modello di business e l’idea imprenditoriale, c’è una fortissima attenzione al benessere delle persone, quindi al clima organizzativo.

L’importanza di apprendere strumenti organizzativi e sviluppare quella sensibilità deriva da questi aspetti. Quali sono alcune capacità organizzative fondamentali?

• La capacità di leggere e analizzare il contesto, quindi la capacità di analisi situazionale, la sensibilità organizzativa, non solo per analizzare ma anche per interpretare la situazione tramite delle chiavi di lettura e la capacità di problem-solving, quindi di risolvere i problemi.
• Capacità di progettazione (design) intesa come capacità di progettazione continua (designing).
• Capacità di implementazione, ovvero di portare a compimento quello che è il disegno organizzativo, in termini di change management, quindi cambiamento, trasformazione magari anche profonda e poi di innovazione.

* Si parla di capacità continua perché oggi più che in passato, a causa della turbolenza dei contesti in cui si trovano le imprese, per lo sviluppo tecnologico, i cambi nei gusti dei consumatori e così via, non è sufficiente usare il vecchio approccio di progettazione legato alla pianificazione, dove progetto un assetto organizzativo, i meccanismi, i processi organizzativi e poi per un po’ di anni rimangono fermi perché lo stesso contesto lo è.

Oggi le imprese operano in contesti estremamente dinamici, quindi non è sufficiente apprendere e saper sviluppare delle capacità di progettazione che poi rimangono cristallizzate per anni, ma il processo di progettazione organizzativa diventa qualcosa di continuo. Il che non significa che le imprese, soprattutto le più grandi, ogni giorno o settimana stravolgono il loro assetto organizzativo, perché comunque è costoso, difficile, i cambiamenti portano costi e resistenze da parte dei dipendenti. Ma molto più spesso si assiste a un continuo adattamento dei processi organizzativi anche a livello micro, quindi è un processo che non ha mai fine a livello di design organizzativo. Ecco perché si parla non solo di design organizzativo ma anche di designing, proprio per enfatizzare la natura processuale del processo e quindi il fatto che non sia una cosa fatta una tantum ma continua nel tempo, anche in modo emergente.

Talvolta la progettazione viene fatta a livello top down per gli aspetti legati alla macro struttura, mentre la progettazione a livello intermedio, quindi legata alla micro struttura viene lasciata o a un responsabile di un’area funzionale/ufficio, oppure sempre più spesso si lascia libertà alle persone stesse che rivestono un ruolo organizzativo, che devono svolgere le loro mansioni e hanno questo proprio ruolo organizzativo che dipende dalle loro preferenze, ambizioni, competenze.

Si cuciono addosso questo ruolo organizzativo, che oltre a comprendere la parte più oggettiva, formale, legata ai compiti, mansioni, obiettivi assegnati, definiscono delle modalità organizzative che pur finalizzate al raggiungimento degli obiettivi, sono in qualche modo progettate dagli stessi dipendenti. Questo non avviene in tutte le imprese, o all’interno di un’impresa non avviene in tutte le aree, esistono delle differenze anche all’interno della stessa area. Nelle imprese un po’ più moderne, smart, dove c’è una leadership più illuminata, questo aspetto è sempre più sviluppato.

Alle origini del problema organizzativo

Incident “MANIFATTURA DI SPILLI”, tratto da un brano di Adam Smith, “Ricerca sopra la natura e le cause delle ricchezze delle nazioni”. Ci permette di capire come il problema organizzativo ha una ragione, una matrice di natura economica, che non è l’unica, ma è molto importante.

Smith afferma che effettuare una divisione del lavoro all’interno di un’impresa permette di ottenere un grande miglioramento nelle forze produttive del lavoro, maggiore abilità, destrezza e giudizio. Smith analizza diverse piccole imprese manufatturiere artigiane, con un approccio semplificato e si concentra su manifatture che producono spilli. Mette in evidenza che c’è una grande differenza tra manifatture dove non esiste una divisione del lavoro tra le persone che devono realizzare gli spilli, quindi ogni operaio realizza uno spillo dall’inizio alla fine e manifatture dove si opera in modo differente.

Quindi dice che se tutto il processo di produzione di uno spillo viene affidato a una persona, le attività che devono essere svolte richiedono diversi passaggi particolari, quindi da solo un operaio non riuscirebbe ad andare così tanto veloce e produrre molte unità al giorno, ma ipotizza una media di 20 spilli al giorno.

Oggi invece lo stesso lavoro viene diviso in un certo numero di specialità, la maggior parte delle quali sono proprio mestieri particolari: Un uomo trafila il metallo, un altro raddrizza il filo, il terzo lo taglia, un quarto gli fa la punta, un quinto lo schiaccia all'estremità dove deve collocare la capocchia; fare la capocchia richiede due o tre operazioni distinte; collocarla è un’attività distinta, pulire gli spilli è un'altra, e persino il metterli nella carta un'altra occupazione a se stante.

Identifica quindi 18 distinte operazioni che possono essere affidate o a una singola persona, oppure ogni operaio ha sempre la stessa unica attività ripetitiva da compiere, specializzandosi in quel passaggio.

Se si ipotizza di avere 10 uomini a disposizione, ognuno di questi impiegato in sole due o tre distinte operazioni, questi potevano realizzare circa 48.000 spilli al giorno. Ciascuno di loro 10, dunque, facendo una decima parte di 48.000 spilli, può essere considerato come se ne fabbricasse 4.800 in un giorno. Se invece avessero lavorato tutti separatamente e indipendentemente senza che alcuno di loro fosse stato previamente addestrato a questo compito particolare, non avrebbero certamente potuto fabbricare neanche 20 spilli al giorno per ciascuno, forse neanche un solo spillo al giorno; cioè certamente non la 240esima parte, e forse neanche la 4.800esima parte di quel che sono intanto capaci di compiere in conseguenza di una bene accomodata divisione e combinazione delle loro differenti operazioni.

Quindi osserva che la produttività del lavoro cresce in modo vertiginoso nelle imprese con divisione di lavoro. Non è però sufficiente dividere il lavoro, ma è necessario un buon coordinamento tra i vari attori. Il processo può essere spezzato in 8 macro attività, ognuna di queste con 2/3 operazioni per un totale di 18 operazioni:

Perché si manifesta questo aumento della produttività con la divisione del lavoro? Un operaio ripetendo ogni giorno lo stesso processo si specializza. Ma da un punto di vista economico, questa specializzazione è legata a che cosa? Dal punto di vista economico, dell’efficienza produttiva, l’organizzazione nasce per rispondere a una ricerca di una maggiore efficienza, qui.