Organizzazione aziendale

Scala di Bright

Una studiosa di nome Woodward sviluppa un modello che risale agli anni 50, che ha aiutato a rompere iparadigmi e i modi di pensare dell'organizzazione ingegneristica tipica della fabbrica fordista. La studiosa ha utilizzato la scala di Bright, un altro studioso che ha analizzato il livello di automazione emeccanizzazione degli strumenti e macchine utilizzati in azienda e ha messo le varie attività esaminate inuna classe crescente di automazione di processi produttivi. Si va da un processo produttivo artigianale, conutensili usati a mano dall'operaio che gestisce l'attività, fino ad arrivare a macchine comandate a distanza oaddirittura a macchine che sono in grado di lavorare quasi in autonomia, programmate tramite software osfruttando sensori. C'è stato un forte cambiamento nell'uso deimacchinari. All'inizio l'intervento dell'uomooperaio era fondamentale, perché lui aveva tutte leconoscenze ecompetenze necessarie per quel tipo di produzione, quindi gestiva i tempi, sistemava i pezzi e controllava la qualità del pezzo finito, che dipendeva dalla macchina quanto dall'abilità della persona. Oggi invece ci sono macchine che non richiedono un intervento manuale dell'operatore, ma sono programmate e supervisionate da un operatore con conoscenze e competenze molto diverse. È un operatore che deve saper gestire computer, software per lanciare una produzione di un particolare componente e valutare che il processo vada a buon fine, ma tutto fatto da remoto. Cambia il ruolo dell'operatore e le sue conoscenze e competenze, ormai quella che era l'abilità manuale è stata istillata nella macchina che lavora in parte in modo autonomo. Fino ad arrivare all'estremo, dove l'operatore scompare, perché la macchina funziona in modo autonomo seguendo un software, sensori, e tutto può essere controllato da remoto, o in modoquasi automatico sfruttando l'intelligenza artificiale. Prima l'uomo aveva una conoscenza che veniva usata per la lavorazione in senso stesso, ora diventa un programmatore e controllore, poi un ingegnere o perito che utilizza strumenti molto evoluti, non più un supervisore. La scala ci permette di fare alcune riflessioni in merito alla professionalità degli operatori di linea. All'aumentare del grado di automazione e meccanizzazione: - Diminuisce lo sforzo, sicuramente lo sforzo fisico, - Aumenta la necessità di addestramento, fino a un certo livello, - Aumenta lo sforzo mentale, fino a un certo livello, pag. 65 - Aumenta la responsabilità, fino a un certo livello. Perché fino a un certo livello di meccanizzazione o automazione? Perché con il passare del tempo la macchina richiede sempre meno supervisione. Fino a un certo livello perché la parte mancante viene colmata dalla stessa macchina. Se la macchina.ècompletamente automatizzata e governata da un software, può autogestirsi e decidere in autonomia quando lavorare, quando fermarsi, allora non c'è più bisogno di un operatore che supervisiona. Ritorna in mente quindi il modello di Porter e Lawler sulla motivazione. Aumentando la necessità di addestramento e formazione, questo influisce in sede di ricerca del personale e gestione dei dipendenti attuali, creando maggiore conoscenza, maggiore responsabilizzazione e di conseguenza maggiore contributo, per creare un'equità tra sforzo e retribuzione. A livello di sforzo, nel passaggio da una situazione manuale a una situazione a elevata automazione diminuisce lo sforzo fisico ma aumenta quello mentale per chi deve gestire i software. Cambia il tipo di sforzo, così come cambiano le competenze richieste. Cambia la tecnologia e quindi il contesto organizzativo e aumenta la responsabilità quindi si devono tenere in considerazione le ricompense.livello di automazione dei processi produttivi. Successivamente, analizzò i dati raccolti per comprendere la relazione tra la tecnologia utilizzata e la struttura organizzativa delle aziende. I risultati dello studio di Woodward mostrarono che le aziende con una tecnologia più complessa tendevano ad avere una struttura organizzativa più burocratica, con una maggiore divisione del lavoro e una gerarchia più rigida. Al contrario, le aziende con una tecnologia meno complessa tendevano ad avere una struttura organizzativa più flessibile, con una maggiore autonomia dei dipendenti e una gerarchia meno rigida. Questo studio dimostrò che la tecnologia e l'organizzazione sono strettamente legate e che è necessario considerare entrambe le dimensioni per comprendere appieno il funzionamento di un'azienda. Non si può pensare di apportare modifiche alla tecnologia senza considerare le esigenze organizzative e le persone coinvolte. In conclusione, l'equità percepita trasforma e ricompensa sia l'aspetto intrinseco che quello estrinseco della tecnologia e dell'organizzazione. La tecnologia e l'organizzazione sono due facce della stessa medaglia e devono essere considerate insieme per ottenere miglioramenti nella performance aziendale.

1. Grado di meccanizzazione del processo. Poi utilizza la scala di Bright, discriminando i tre gruppi in base alla complessità tecnica che si collega proprio al grado di meccanizzazione.
2. Gruppo 1: imprese che utilizzavano un livello di meccanizzazione base, produzione unitaria o a piccoli lotti, su commessa e artigianali.
3. Gruppo 2: produzione a grandi lotti e di massa, come la produzione di elettrodomestici o telefoni/pc, maggiore standardizzazione con tecnologie diverse e produzione di grandi quantitativi.
4. Gruppo 3: produzione a processo continuo, tipico nell'ambito chimico, petrolchimico o acciaio, dove i macchinari devono essere tenuti sempre accesi se non si deteriorano. pag. 66
5. Quando la complessità è bassa: la maggior parte del lavoro operativo è eseguita dai dipendenti, come gli artigiani che con grande esperienza lavorano il legno per ottenere violini o un fabbro con la sua bottega che lavora su commessa.
6. Quando la complessità è alta: la maggior

parte del lavoro operativo è eseguita dalle macchine, non tutto il lavoro ma una buona parte. Il secondo passaggio dello studio che è l'aver creato una visione disruptive rispetto al modo di pensare rispetto a quegli anni, dove vigeva la logica del fordismo, organizzazione ingegneristica scientifica, con un ricettario universale da applicare ad ogni contesto, one best way. Lei mette in discussione tutto questo, dimostrando che andando ad analizzare quelle aziende in cluster, si rende conto che: - Tecnologie differenti impongono tipi di richieste differenti su individui e organizzazioni: quindi cambiando il tipo di tecnologia cambia il tipo di contributo, lavoro che gli individui devono svolgere e cambia anche l'assetto organizzativo che deve essere progettato intorno a tecnologie diverse. - Le imprese con performance superiori alla media sono quelle con strategia, struttura e tecnologia complementari, quelle che riescono quindi ad allineare la strategia e la tecnologia con la struttura organizzativa.

struttura al tipo di tecnologia adottata.

• Al variare della tecnologia muta l'assetto organizzativo più coerente, quindi tecnologie diverse richiedono conoscenze, competenze, mansioni diverse, non esiste la one best way, ovvero una ricetta unica valida per qualsiasi assetto.
• Quindi variando la tecnologia, passando da logiche artigianali a processo continuo, cambia il livello organizzativo a livello macro e micro. Lei si focalizza sulla tecnologia però è chiaro che ci sono anche altri aspetti che influiscono sull'organizzazione, poi si capirà che ogni azienda è diversa, è a se stante, ogni azienda deve trovare il suo assetto organizzativo ideale.

Questo studio ha subito delle critiche, per esempio da parte del Gruppo di Aston, che afferma che non è solo la tecnologia diversa a spiegare certe scelte organizzative ma ad esempio un fattore importante è la dimensione dell'azienda.

Quindi sono state introdotte poi una serie

di variabili contingenti che influenzano le scelte organizzative.
L'approccio contingente viene ancora ora utilizzato, che è andato a prendere il posto dell'one best way, che l'organizzazione dipende da tante varabili contestuali, il tipo di prodotto o servizio, la cultura il paese ecc.
Per quanto sia uno studio vecchio ci da comunque qualche input interessante e ci fa vedere come ci siano delle differenze significative dal punto di vista dell'assetto organizzativo al variare della tecnologia.
Attenzione, questa tabella non è un ricettario comunque. pag. 67
Numero di livelli gerarchici: sono il numero di strati intermedi che collegano il vertice strategico e i livelli operativi. Il trend è crescente. Questo si collega al rapporto tra manager e personale, anche in questo caso il trend è crescente.
Da cosa dipende questo andamento? Man mano che la tecnologia diventa più complessa tendono a aumentare i livelli gerarchici e il rapporto trai manager e gli esecutivi. Perché aumentando la complessità c'è maggior controllo e necessità di dividere la responsabilità e i compiti. Più la tecnologia è complessa più ho bisogno di persone competenti e forte specializzazione, quindi divisione del lavoro sia in modo orizzontale e verticale, inserendo ruoli manageriali intermedi che aiutino a gestire una tecnologia via via più complessa. Span of control, l'ampiezza del controllo: rappresenta quante persone un capo può coordinare e supervisionare. Nella produzione unitaria il livello è medio, ma aumenta tanto nella produzione di massa, perché la produzione è più standardizzata, pensiamo alla classica catena di montaggio. Ho meno bisogno di persone che controllino, perché ci sono delle procedure standard da seguire. Nel processo continuo invece è molto basso, non perché non esistono standard, regole o procedure ma

Perché la tecnologia diventa molto complessa da portare alla nascita di problemi che richiedono manager con conoscenze e competenze specifiche.

Rapporto tra lavoratori diretti e indiretti: i lavoratori diretti si occupano delle attività legate alla produzione in senso stretto, l'artigiano che lavora il legno, il fabbro che lavora il metallo, l'addetto alla catena di montaggio. I lavoratori indiretti offrono supporto, manutenzione, consulenza. Il rapporto tende a diminuire, inizia con tanti lavoratori diretti e pochi indiretti, perché è l'artigiano stesso che risolve i problemi e interviene direttamente perché ha le conoscenze e l'esperienza. Man mano il rapporto diventa basso, ho 4 lavoratori diretti e un indiretto fino ad arrivare al processo continuo devo avere lo stesso numero di persone che lavorano operativamente e chi si occupa di manutenzione che devono avere competenze altamente specializzate. Questo si lega al livello di

comunicazione informali come incontri informali e discussioni ad hoc.