Organizzazione aziendale - Appunti

CAP 1 “Organizzazione e teoria organizzativa”

Le aziende sono istituti costituiti da persone che operano attraverso un'organizzazione, e questo vale sia per le aziende che

ricercano il profitto, sia per le aziende non-profit, che quindi mirano a raggiungere obbiettivi di pubblica utilità. La teoria

organizzativa si occupa di studiare il livello di analisi organizzativo, ovvero come le unità organizzative operano per il

raggiungimento di uno scopo comune, mentre il comportamento organizzativo si occupa di analizzare gli individui che

compongono l'organizzazione (motivazione, leadership, ecc.). Le organizzazioni sono entità sociali (entità=che esistono e sono

mutevoli) sistematiche (J.Seiler) (sono dei sistemi, ovvero entità costituite da più sottosistemi legati da relazioni di

interdipendenza ma che operano come se fossero una sola entità, verso un solo obbiettivo) costituite da persone che svolgono

attività guidate da regole e procedure, coordinate per il raggiungimento di obbiettivi comuni (più persone differenti per lo

stesso obbiettivo), e che interagiscono con l'ambiente esterno (clienti, fornitori, stakeholder in generale). Sono quindi sistemi

aperti che interagiscono con l'ambiente (in passato erano considerati come sistemi chiusi, ovvero isolati, autonomi). Le persone

che costituiscono l'organizzazione sono ovviamente individui, e sono quindi caratterizzate da competenze (moltiplicate per le

motivazioni “moltiplicatore di risultati”) che si costituiscono di conoscenze “sapere”, esperienze “saper fare”, capacità “saper

essere”, attitudini “essere”. Le persone all'interno dell'organizzazione interagiscono tra di loro (relazioni=n(n-1)) in relazioni

che possono essere di conflittualità, competizione, cooperazione, coesione e che sono caratterizzate dall'influenza tra la persone

(potere) in modo funzionale (influenza di uno su un altro) o reciproco.

Le organizzazioni sono quindi degli strumenti per raggiungere uno scopo, definito nel caso di aziende dall'alta direzione.

Henry Mintzberg rappresentò la struttura di ogni tipologia di organizzazione indipendentemente dalla dimensione e dalla

tipologia attraverso la sua “structure in five”. Questo modello prevede la presenza di 5 elementi.

Al vertice c'è il vertice strategico (organo di governo economico), formato da una o più persone che definisce la

• strategia e la struttura dell'organizzazione e gli obbiettivi.

Poi abbiamo il middle management, responsabile del coordinamento delle unità operative. Ovvero rende effettivi gli

• ordini del vertice strategico, inviandoli e facendoli eseguire al nucleo operativo e ricevendo informazioni da questo che

poi trasmetterà al vertice strategico.

Poi abbiamo il nucleo operativo, ovvero quelle unità che svolgono l'attività caratteristica “core” dell'organizzazione.

• Nel nucleo operativo si svolgono le attività di trasformazione degli input in output, che essi siano beni o servizi.

Ai lati sono presenti poi lo staff di supporto, che è responsabile del corretto funzionamento dell'organizzazione, lo

• svolgimento delle attività. Si occupa della manutenzione dell'organizzazione nelle sue componenti fisiche e umane,

quindi selezione del personale, programmazione della carriera, ecc.

E la tecno-struttura che permette l'adattamento dell'organizzazione all'ambiente esterno, osservandone eventuali

• problemi o opportunità. Si occupa in particolare dell'individuazione di innovazioni da inserire nel nucleo operativo

Inoltre è necessario che il vertice strategico sponsorizzi i livelli inferiori ovvero dia le competenze necessarie per renderlo

autonomo, in caso contrario non sarà presente una “structure in five” ma una semplice piramide. Nelle organizzazioni reali

queste 5 unità non sono così distinte ma sono interdipendenti (quindi un manager può operare all'interno delle technostrutture,

ecc.

Un'organizzazione può essere analizzata, nelle sue caratteristiche attraverso alcune sue dimensioni strutturali:

Formalizzazione: la quantità (e qualità) di documentazione scritta riguardante le procedure e le regole (mansionari,

• manuali, regolamenti, ecc.). In caso di organizzazioni complesse e scarsa formalizzazione si possono verificare

fenomeni di asimmetria informativa. Mentre al contrario un'eccessiva formalizzazione può portare a eccessi di

burocratizzazione. (comporta -asimmetria -flessibilità)

Specializzazione: è la “divisione del lavoro”, cioè il grado con cui i compiti vengono separati tra posizioni lavorative

• separate. Ovvero il grado di profondità delle conoscenze applicate. Si possono avere tanti dipendenti che fanno molto

bene e che conoscono molto bene il loro compito o dipendenti che sanno fare un po tutto, o una via di mezzo, ovvero

dipendenti che sanno fare un po tutto ma in particolare una mansione. Ovviamente negli ultimi due casi è più semplice

gestire la coordinazione delle attività differenti poiché ognuno ha anche una visione generale del processo. (-

coordinamento -flessibilità)

Gerarchia: ha due accezioni, quella di “spam of controll”, ovvero il numero di persone sotto il controllo di chi è ad un

• livello gerarchico superiore. Oppure i livelli gerarchici all'interno della struttura organizzativa. Se lo spam of controll è

molto ampio è facile che siano presenti meno livelli gerarchici, e la tendenza è proprio questa (si è passati da 6/7

persone a 12/15).

Centralizzazione: ovvero la distribuzione della razionalità decisionale all'interno dell'organizzazione. Più

• un'organizzazione è decentralizzata, più le decisioni sono delegate anche a livelli inferiori. Maggiore decentralizzazione

può avvenire quindi solo attraverso la delega, che comporta più autonomia, più contenuti del mansionario (non solo

esecutivi, ma organizzativi e decisionali), più formalizzazione, necessità di avere personale più preparato e quindi più

selezione e formazione (professionalizzazione). La delega è favorita da rapporti di fiducia, dalle capacità relazionali,

dalla disponibilità di tempo per assumere decisioni manageriali. Mentre è sfavorita da incertezza, senso del controllo

(problema di molti manager italiani), collaboratori non competenti. (-autonomia-delega+formalizzazion-selezione-

contenuti mansionario-professionalizzazione)

Professionalizzazione: periodo di formazione medio dell'organismo personale. (-ricambio generazionale)

•

Le dimensioni strutturali sono influenzate da alcuni elementi contingenti, che plasmano la struttura e le modalità di lavoro

dell'organizzazione che si deve adattare a questi elementi in modo tale da risultare efficace:

Ambiente: tutto ciò che è esterno al confine dell'organizzazione. In particolare altre organizzazioni, come il settore, la

• pubblica amministrazione, la comunità finanziaria, i fornitori, i clienti.

Dimensione: è misurata attraverso la sua componente umana, oppure attraverso altri indicatori come il fatturato, il

• valore, ecc.

Cultura: insieme dei valori non scritti condivisi dai membri dell'organizzazione come ad esempio la propensione al

• rischio (-ITA-JPN-ESP+DEU+UK+), la distanza di potere (+ITA+JPN+DEU-UK), l'individualismo

(+ITA+ESP+DEU+UK-JPN) essa è tanto più radicata quanto è lunga la storia dell'organizzazione (ciclo di vita).

Tecnologia: tecniche, azioni e mezzi utilizzati per trasformare gli input in output. Un più avanzato livello di tecnologia

• dovrebbe comportare una maggiore efficienza (rapporto input/output). La tecnologia consente di raggiungere maggiori

livelli di efficienza.

Obbiettivi e strategia: cosa l'impresa vuole fare nel futuro e come. Il raggiungimento di questi obbiettivi determina

• l'efficacia dell'impresa. La strategia consiste nel definire l'allocazione delle risorse all'interno dell'organizzazione, le

attività e il modo di relazionarsi con l'ambiente.

Questi elementi della struttura organizzativa sono fortemente interdipendenti, ad esempio la tecnologia richiede un alto livello

di specializzazione, grandi dimensioni richiedono alta formalizzazione, ecc.

Nonostante non siano presenti dei modelli organizzativi fissi, Burns e Stalker descrissero due logiche organizzative

contrapposte ai due estremi di un continuum (quindi sono presenti infinite vie di mezzo): la logica meccanica e quella

organicistica.

1)La logica meccanica è improntata all'efficienza, ovvero alla produzione di beni a basso costo. E' una struttura adatta per

grandi organizzazioni che operano in mercato piuttosto stabili. Essa si basa su alta formalizzazione, specializzazione (che

consente le economie di apprendimento--->velocità e qualità), gerarchizzazione, sistemi formali di reporting (coordinamento

verticale), accentramento, mentre la professionalizzazione dipende dal settore in cui opera. Il flusso di informazioni è

esclusivamente verticale (top-down) e segue la scala gerarchica, quindi le unità operano separatamente tra di loro. Questo

genera difficoltà a coordinare le attività delle differenti attività, tipica conseguenza della coordinazione verticale.

2)La logica organicistica invece mira alla flessibilità e all'innovazione, in un ambiente dinamico e per organizzazioni di

modeste dimensioni. Essa è caratterizzata da bassa formalizzazione (soprattutto nell'assegnazione dei compiti), sistemi di

comunicazione diretta (task force, team, ecc e coordinazione orizzontale in generale), gerarchizzazione, accentramento e

professionalizzazione che invece dipende sempre dal settore in cui opera. La struttura è piuttosto orizzontale e il flusso di

informazioni è omnidirezionale, ovvero si lavora in team con una forte cultura di condivisione dei problemi che consente ad

ognuno di avere una visione generale di come opera l'organizzazione.

Nessuna delle due è migliore dell'altra ma dipende dai fattori contingenti, come la cultura la propensione al rischio favorisce

una logica organicistica mentre la distanza di potere, la storia e l'individualismo quella meccanicistica. E' anche abbastanza

frequente l'adozione in un primo momento della struttura organicistica e poi una volta definita la combinazione migliore il

passaggio a quella meccanicistica che consente una maggiore efficienza (=utili).

In passato a seguito della rivoluzione industriale le fabbriche assunsero per la prima volta una struttura organizzativa in modo

tale da poter gestire una quantità così ampia di dipendenti e di coordinarne le attività. Inizialmente fu adottata da tutti una logica

burocratizzata, che attraverso lo scientific management per l'unità operativa (visione dell'organico come di una macchina da

calibrare attraverso procedure standard, selezionando il personale per le capacità adeguate, pianificando il lavoro), e la

direzione amministrativa per l'organization design (Fayol “ogni individuo deve ricevere istruzioni da uno solo e le attività

omogenee devono essere raggruppate in unità”). Successivamente negli anni 80 a seguito dello sviluppo ICT, che comportò una

aumento della competitività e della dinamicità, furono adottate strutture sempre più flessibili e fu introdotta (a seguito degli

esperimenti di Hawtorne) la psicologia industriale in modo tale da aumentare la motivazione dei lavoratori. Questo sta

comportando l'adozione da parte di sempre più imprese di una struttura “learning organization”, ovvero una struttura molto più

simile a quella organicistica. Quindi flessibile e decentralizzate, con una forte cultura di condivisione dei problemi. In questo

genere di struttura è necessario però che le informazioni siano trasferite in modo molto rapido all'interno dell'organizzazione.

Ha favorito l'adozione di questo modello la “teoria del caos”, la quale afferma che essendo l'organizzazione un sistema aperto,

costituito da infinite relazioni di interdipendenza, e scelte divergenti è imprevedibili e non deve essere visto quindi come una

macchina ben oleata (scientific management), ma deve essere naturale, ovvero deve autonomamente sapersi adattare ai

cambiamenti dell'ambiente esterno e risolvere i problemi.

CAP 2 “La strategia”

L'organizzazione come abbiamo detto nasce per raggiungere degli obbiettivi, che sono i risultati attesi dagli stakeholder interni

ed esterni. Per il raggiungimento di questi obbiettivi il vertice strategico definisce la strategia, quindi la struttura organizzativa

(meccanicistica e organicistica), ma anche le tecnologie, la cultura, i rapporti con organizzazioni esterne. Gli obbiettivi e la

strategia sono determinati dal vertice strategico in base all'osservazione dell'ambiente esterno (problemi, opportunità, ecc) e

delle caratteristiche interne all'organizzazione.

Gli obbiettivi dell'organizzazione si dividono su livelli diversi. Abbiamo gli obbiettivi di alto livello, ovvero obbiettivi a lungo

termine, quelli che costituiscono la finalità organizzativa e che quindi legittimano l'esistenza/attività dell'organizzazione:

vision: come l'azienda si vede “idealmente” nel futuro, nell'ambiente in cui opera.

• Mission: esprime chi vuole essere l'organizzazione, cosa vuole fare e come,.

•

Questi obbiettivi a lungo termine sono trasmessi dal top management (che ha lo scopo di renderli concreti) al middle

management che gli trasforma in obbiettivi operativi, ovvero obbiettivi concreti che devono essere perseguiti dalle unità

operative in modo tale da dare ai prestatori di lavoro un fine tangibile (=motivazione). Il middle management coordina l'attività

delle unità operative e alloca le risorse per raggiungere gli obbiettivi operativi di ogni unità. Gli obbiettivi operativi devono

essere ben bilanciati per far si che l'organizzazione funzioni e si dividono fondamentalmente in obbiettivi di:

performance: redditività, crescita, ecc.

• Innovazione: capacità di adattarsi all'ambiente in cui opera

• sviluppo del personale: crescita in termini di sicurezza, capacità, cooperazione, ecc del personale

• risorse: ottenimento di risorse materiali e immateriali

• mercato: quale quota di mercato l'organizzazione vuole raggiungere

• produttività: la quantità di unità di output che l'organizzazione vuole produrre (quantificata da quantità prodotte per

• dipendente, costo per unità produttiva, costo delle risorse per dipendente)

Gli obbiettivi e le strategie consentono all'organizzazione di raggiungere un maggiore o minore livello di efficacia. Gli

obbiettivi sono definiti dal management attraverso la valutazione degli interessi di tutti gli stakeholder dell'impresa, e molto

spesso questi interessi sono in conflitto, quindi è molto difficile riuscire ad accontentare tutti. La misurazione dell'efficacia, data

l'ampiezza delle organizzazioni e la molteplicità di obbiettivi appartenenti a individui differenti è difficilmente misurabile, e

spesso tralascia alcune componenti o ha a che fare con misurazioni qualitative e quindi soggettive piuttosto che oggettive e

quantitative. Sono presenti quindi diversi approcci che il top management può utilizzare per misurare l'efficacia, basati su

parametri differenti.

Costituenti strategici: l'efficacia può essere misurata nel modo più completo considerando il grado di soddisfazione di

• tutti gli stakeholder fondamentali per la vita dell'organizzazione. Quindi la qualità dei beni/servizi prodotti (clienti), il

pagamento tempestivo dei crediti (creditori), la redditività (investitori), la correttezza (istituzioni pubbliche), il

contributo sociale (comunità), la retribuzione e la soddisfazione professionale (dipendenti), le transazioni tempestive

(fornitori). Questo approccio ha il vantaggio di essere abbastanza oggettivo e di considerare in modo più o meno diretto

molte dimensioni dell'organizzazione.

Risorse: considera la capacità di sfruttare le risorse in input, quindi valuta la posizione negoziale (verso i fornitori), la

• capacità dei manager a interpretare le caratteristiche dell'ambiente esterno, a sfruttare le risorse, e a comprendere i

mercati legati alle risorse. Questo approccio è utile quando è molto difficile rilevare gli output (es. organizzazioni non-

profit. Il problema per questo tipo di organizzazioni è sia capire come si può misurare l'efficienza visto che gli

obbiettivi non sono quantificabili col profitto, sia ridurre al minimo i costi di produzione poiché l'attività è finanziata

attraverso donazioni, sovvenzioni, ecc.), però non tiene conto degli output, ovvero del rapporto dell'organizzazione con

i clienti.

Processi interni: valuta fondamentalmente la funzionalità dei processi interni di trasformazione di input in output.

• Quindi considera la cultura organizzativa, l'efficienza, la crescita dei dipendenti, la capacità dell'organizzazione di

risolvere problemi, la fiducia tra personale e management, una buona comunicazione orizzontale e verticale. Il

problema di questo approccio è che come quello precedente non tiene conto dell'ambiente esterno, e in secondo luogo

considera parametri più qualitativi che quantitativi (come la cultura aziendale, la fiducia, ecc.)

Obbiettivi: considera gli obbiettivi di output dell'organizzazione, quindi la redditività, la quota di mercato, la qualità del

• prodotto, la responsabilità sociale, la crescita. Questo approccio è utilizzato perchè presenta misure in larga parte

oggettive e quantificabili. Solo per le organizzazioni non-profit non è così ad esempio come si misura il benessere

sociale che si è generato.

Valori compet