Organizzazione aziendale - Appunti

In sintesi, esistono due modelli complementari per affrontare differenti livelli di incertezza ambientale (soluzioni macro) con

riferimenti a modelli di riferimenti più ampi e sistemici:

1) Burns e Stalker “modello organico e meccanicistico”: all'aumentare del livello di incertezza ambientale la forma

prevalente deve orientarsi verso una logica organicistica, al contrario verso una forma meccanicistica.

2) Lawrence e Lorsch “differenziazione e integrazione”: questo modello recupera quello che hanno detto Burns e Stalker,

ma con riferimento non all'azienda complessivamente ma riguardo alle caratteristiche delle singole unità organizzative.

Analizzando i sottoambienti, come vendita (clienti), acquisti (fornitori), produzione (processi), ricerca e sviluppo

(università, ricercatori). Es. 1 il settore ricerca e sviluppo può avere un livello di incertezza alto a causa della

variabilità, e ne consegue che l'unità di ricerca e sviluppo deve essere progettata secondo una logica organicistica. Es. 2

l'unità produzione può avere un livello di incertezza basso, perchè devo garantire stabilità e semplicità in quasi tutte le

situazioni. Quindi l'unità di produzione deve essere progettata secondo una logica meccanicistica. Quindi con questo

approccio più l'ambiente è incerti, più avrò un'organizzazione costituita da unità con caratteristiche differenti, tutte

all'interno della stessa organizzazione. Questa è la differenziazione, ovvero la presenza di differenti logiche progettuali.

Per rispondere alla differenziazione è necessaria l'integrazione/coordinamento ovvero la creazione di meccanismi di

coordinamento orizzontali (project manager, product manager, team, task forces, ecc.) adeguati, il cui costo aumenta

all'aumentare della diversificazione. (integrazione=differenziazione x interdipendenza necessaria=fabbisogno di

coordinamento di pag. 94)

Un terzo modello si riferisce invece a una condizione di scarsità di risorse, che assieme all'incertezza (scarsità di

informazioni) è un elemento destabilizzante dell'ambiente.

3) Pfeffer e Salancick ”dipendenza da risorse”: questo modello è molto semplice ma produce conseguenze molto

complesse. Se l'organizzazione possiede le risorse necessarie è indipendente nei confronti dell'ambiente, in caso

contrario l'organizzazione dipende da altri. E' necessario quindi strutturare l'organizzazione in modo tale da possedere

le risorse “core” caratteristiche per l'attività produttiva attraverso due strategie:

definizione e gestione di relazioni formali (contratti), che consentono di ridurre l'esposizione a assenza di risorse, ma

• dall'altro lato diminuiscono l'autonomia (trade-off). Queste sono l'acquisto di pacchetti azionari, fusioni, acquisizioni,

la formulazione di accordi, partnership, joint venture (spesso quando si vuole entrare in un mercato straniero e a

differenza delle precedenti non richiedono acquisti di proprietà), concatenamenti di Cda (diretti o indiretti), cooptare

manager appartenenti a settori dell'ambiente (aree, culture, funzioni, ecc. che non si conoscono). Trasferimento di

dirigenti.

influenza sull'ambiente di riferimento. Modificando l'ambito o il settore concorrenziale (se non riesco a impormi in un

• settore, cambio ASA), infatti i settori dell'ambiente non sono tutti immutabili. Fare in modo di orientare le scelte della

legislazione in una direzione o un'altra attraverso le Lobby o le associazioni di categoria (es. confindustria, sindacati,

ecc.), in modo tale da creare settori con alte barriere all'ingresso (con forti regolamentazioni), o altre scelte politiche

favorevoli. Finanziare la pubblicità per influenzare l'opinione pubblica.

Cap. 5 “Relazioni interorganizzative”

Kaizen=miglioramento continuo

Neoistituzionalismo di Pavel.

1)Pfeffer e Salancick: controllo delle risorse. In disaccordo nelle fasi di start-up, nel medio termine maggiore collaborazione

con leadership.

2)Ciclo di vita dell'impresa (vedi p.328). Alcune delle aziende crollano perchè c'è scarsa copertura di gestione e di creare

relazioni.

3)Limitazione e utilizzo di tecnologie già esistenti

Un tempo le organizzazioni erano separate le une dalle altre e competevano tra di loro. Oggi invece il mondo è visto come un

ecosistema che muta e si evolve continuamente, costituito dalle relazioni tra organizzazioni e i loro ambienti. Infatti negli ultimi

tempi visto l'aumento dell'incertezza dell'ambiente economico le organizzazioni tendono a cooperare tra di loro invece che

chiudersi e competere, infatti è sempre più difficile avere le competenze e le risorse per affrontare da soli la competizione.

Dunque le organizzazioni tendono a tenere rapporti di concorrenza con le aziende operanti nello stesso settore mentre di

collaborazione con quelle operanti in settori differenti. Per questo motivo i manager assumono sempre più ruoli collaborativi

piuttosto che operativi, che consistono nell'intrattenere relazioni con altri attori dell'ecosistema su cui non si possiede un

controllo diretto, al contrario delle coordinazioni interne, ma con uno stretto controllo sui risultati. In base alle caratteristiche

delle relazioni...

che possono essere:

-Di gioco cooperativo (a somma >a): aumenta il valore, aiutano a crescere.

-Di gioco competitivo (a somma <a) risorse scarse da dividere, decisioni di natura strategica.

E alle caratteristiche delle organizzazioni che possono essere legate da rapporti di:

-Similarità degli attori

-Dissimilarità degli attori

Ovviamente un ambiente maggiormente complesso porta le organizzazioni ad essere maggiormente eterogenee e quindi

dissimili

Seguendo lo schema di pag. 171 possiamo avere quattro tipi di relazioni:

1°RESOURCES DEPENDENCE: Pirelli (13 Maggio)

La visione tradizionale di vedere le relazioni interorganizzative, ovvero le modalità (internalizzare le risorse “core” attraverso

l'ambiente di riferimento da influenzare oppure attraverso varie relazioni) con cui le organizzazioni si pongono in relazione con

le altre per ridurre la dipendenza dalle risorse. La gestione delle risorse per ridurre la dipendenza dall'ambiente è attuata dal

supply chain management, ovvero l'unità che si occupa della gestione della catena produttiva (dai fornitori, ai distributori, al

consumatore finale). Solitamente sono le aziende più grandi ad attuare una pressione sulle più piccole per ottenere risorse,

riuscendo quindi a strappare condizioni favorevoli.

2°NETWORK COLLABORATIVI:

Creazione di legami di collaborazioni con attori differenti che agiscono con giochi “cooperativi”, costituendo rapporti di fiducia

conoscenza e amicizia molto elastici, piuttosto che su contratti. Risolvendo i problemi attraverso la discussione piuttosto che

ricorrendo ai legali e coordinando sia attraverso sofisticati sistemi informatici che attraverso la presenza in loco di componenti

di altre organizzazioni. Questi rapporti vengono attuati per ridurre i rischi di nuovi investimenti, di ingresso in nuovi mercati,

per creare una maggiore fiducia e quindi favorire gli investimenti, per raggiungere un maggiore livello tecnologico.

3°APPROCCIO SUL POPULATION ECOLOGY:

Con ecologia delle popolazioni si intende che le popolazioni di organizzazioni (ovvero insieme di organizzazioni simili per

attività, risorse, ecc.=settori) si modificano di continuo come se fossero un'ecosistema a causa di 4 principi tratti dalle teorie

sulla selezione naturale darwiniana.

La mutazione: porta le nuove aziende a sfruttare le nicchie di (ambiti d'azione=ASA) lasciate libere dalle

• organizzazioni che hanno consolidato la loro posizione (es. nuove tecnologie che portano a nuovi prodotti finanziari)

La selezione: consente di sopravvivere solo alle aziende che riescono ad adattasi all'ambiente esterno

• Il consolidamento: quando le aziende trovano una nicchia stabile tendono a consolidare la propria posizione

• istituzionalizzandosi.

Competizione: le organizzazioni competono tra di loro per la sopravvivenza (dividersi le risorse). In particolare si

• individuano due tipologie di organizzazioni, quelle generaliste (grandi dimensioni, ampia clientela) e quelle specialiste

(minori dimensioni e clientela più ristretta). Le prime data la loro grandezza (quindi ASA numerose) tendono a subire

meno l'influenza del mondo esterno ed a competere meno. Le seconde invece tendono ad essere più flessibili e

competere tra di loro.

4°ISTITUZIONALISMO:

L'istituzionalismo si basa sullo scambio di idee tra le organizzazioni che tentano di rispondere alle aspettative di chi ha

influenza nella sua attività (Stake-holders), ovvero all'ambiente istituzionale. Le organizzazioni attuano dunque scelte e azioni

conformi ai valori dell'ambiente istituzionale, in modo tale da rendere l'aspetto istituzionale (ovvero come l'organizzazione è

percepita all'esterno =/= aspetto tecnico relativo alla produzione) il più possibile gradito, infatti il successo di un'azienda come

dimostrato dalle classifice “Fortune 500” va di pari passo con la buona reputazione. Quindi avviene che il modo di fare e la

struttura si conforma all'ambiente di cui fanno parte (azionisti, banche, istituzioni, norme) e le organizzazioni tendono ad essere

tutte simili.Questo avviene principalmente a causa di tre spinte dovute alle relazioni interorganizzative:

Forze mimetiche: portano le organizzazioni a copiare la struttura delle altre (es.Strategie di bounchmarketing

• “compararsi con le migliori per migliorarsi”) in modo tale da ridurre l'incertezza ambientale e dare un aspetto

innovativo della propria organizzazione.

Forze coercitive: nascono dalle relazioni tra le grandi aziende che esercitano una spinta verso le piccole dipendenti da

• esse per attuare determinate scelte e dunque queste tendono a conformarsi.

Forze normative: le scelte devono ottemperare a delle norme, soprattutto in ambienti professionali. In cui si conoscono

• strategie innovative dovute alla formazione accademica o ai network professionali, che portano le organizzazioni ad

assumere modelli simili in risposta ai membri che vi lavorano.

Cap. 6 “Progettazione organizzativa per l'ambiente internazionale”

Grazie allo sviluppo delle tecnologie e la globalizzazione, l'ambiente anche per le piccole-medio imprese non è più limitato, ma

è quasi sempre internazionale, infatti l'espansione internazionale è una scelta strategica che riguarda sempre più imprese, non

solo di grandi dimensioni, anche nel nostro paese, dove l'attuale crisi ha portato le aziende a espandersi a livello internazionale.

Questo ha creato, una maggiore competizione, la complessità, la diffico