Organizzazione aziendale - Appunti

AVREBBERO DEI PROBLEMI DI EFFICIENZA CHE NON

CONSENTIREBBERO UNA MASSIMIZZAZIONE DELLE ECONOMIE DI

SCALA.

Nel modello Seiler-Rugiadini le variabili ambientali sono input nel processo

organizzativo e la strategia rientra tra le variabili istituzionali.

Se si vogliono comprendere i problemi organizzativi bisognerà comprendere

l’ambiente in cui opera l’impresa. Una qualificazione più ristretta definisce tale

ambiente come ambiente transazionale, ovvero composto da tutti quegli attori con

cui l’impresa si trova ad operare, con cui svolge delle transazioni.

Il rapporto tra organizzazione e ambiente si inizia a sviluppare nella seconda metà

degli anni ’50 quando si inizia a parlare di sistemi aperti. Tra i vari modelli sono

rilevanti i seguenti:

- MODELLO DI BURNS & STALKER: gli autori dimostrano empiricamente

che l’assetto organizzativo dell’impresa risulta influenzato dall’ambiente in

cui risiede. A seconda del tipo di ambiente le configurazioni dell’assetto

organizzativo tendono a distinguersi in due categorie:

a) Fa riferimento ad ambienti stabili definiti a bassa complessità. Sono gli

ambienti in cui le grandi variabili importanti per l’impresa si modificano

lentamente. In ambienti di questo tipo “bloccati” le imprese possono

facilmente pianificare il futuro. Gli autori ritengono che in questi ambienti

prevalgono imprese strutturate con assetti organizzativi meccanici.

b) Fa riferimento ad ambienti dinamici definiti a alta complessità dove le

variabili si modificano in modo molto rapido e quindi la pianificazione e

particolarmente complessa se non impossibile. In ambienti di questo tipo

i sistemi meccanici non funzionano, bisognerà organizzare l’impresa con

assetti tipici dei sistemi organici.

Secondo Burns e Stalker a ogni tipo di ambiente è più corretto un determinato

assetto organizzativo. Per questi autori l’assetto organizzativo è composto da 3

dimensioni: struttura,stile direzionale,meccanismi organizzativi.

La struttura indica come viene ripartito il carico di lavoro tra le diverse unità

organizzative e come è diviso il potere tra i vari livelli. La struttura è caratterizzata

da:

- Grado di formalizzazione: una struttura organizzativa è formalizzata quando

i due elementi sono visibili a tutti, dovranno essere indicati gli obiettivi delle

unità organizzative;

- Grado di standardizzazione;

- Grado di specializzazione;

- Grado di centralizzazione;

Stile direzionaleè caratterizzato dai seguenti elementi:

- Modello decisionale: nei sistemi meccanici è di tipo autoritario, mentre nei

sistemi organici è di tipo partecipativo;

- Legittimazione del potere: perché si è influenti. Nel sistema meccanico la

legittimazione del potere è basata sulla posizione occupata, mentre in quello

organico è basata sulle capacità/competenze;

Meccanismi operativiformati da:

- Pianificazione e controllo;

- Comunicazione;

- Sistemi di gestione del personale:comprende tutte le variabili organizzative

che vanno dalla selezione del personale alla cessazione del rapporto;

Nei sistemi meccanici la comunicazione è a stella mentre nei sistemi organici la

comunicazione è organizzata secondo una rete totale, tutti comunicano con tutti.

Quale rapporto esiste tra organizzazione e strategia?

Si vuole individuare quale’è l’assetto organizzativo che meglio di tutti consente di

raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Chandler, mediante un’analisi storica, evidenzia che nelle diverse fasi del

capitalismo, a cui corrispondono diverse problematiche, sono emersi degli aspetti

organizzativi che si sono caratterizzati per una sempre maggiore complessità.

Parlando di un rapporto tra strategia e assetto organizzativo possiamo usare

diversi approcci:

APPROCCIO IMPRENDITORIALE: immaginiamo una piccola impresa

 fondata da un unico soggetto che produce un unico prodotto in un unico

mercato. Andando a pensare alle componenti cerchiamo di

rappresentare l’assetto organizzativo: la struttura è piuttosto elementare,

dunque tutte le decisioni vengono prese da un unico soggetto sia a livello

strategico che a livello operativo, i soggetti al di sotto sono meri

esecutori. Una struttura organizzativa elementare ha una bassa

formalizzazione, una bassa specializzazione e risulta poco costosa dal

punto di vista della pianificazione e del controllo. I VANTAGGI di un

assetto elementare sono: visibilità e condivisione dei risultati, adesione a

comuni valori,elevata flessibilità,controllo sociale facilitato. Gli

SVANTAGGI sono: maggiore rischiosità, sovraccarico decisionale,

elevata dipendenza dell’impresa dal ciclo di vita dell’imprenditore,rischio

di personalizzazione del conflitto, eccesso di discrezionalità.

Qualora il carico decisionale risulti eccessivo magari a seguito di

un’espansione dell’impresa non vi è altra possibilità che delegare ad altri

alcune decisioni. Ci sono alcune figure professionali che si specializzano

in alcuni ambiti, questi saranno organi di primo livello gestiti da un

responsabile professionista. Gli organi di primo livello rispondono

direttamente all’imprenditore e sono paritari.

Al di sotto di questi ci saranno organi ancor più specializzati, ovvero gli

Organi di secondo livello.

Gli organi di primo livello sono agglomerati di attività di tipo tecnico basati

su attività di orientamento. Essi stanno a significare che all’interno

dell’organizzazione si è data una prima forma della tecnostruttura.

L’imprenditore grazie a questa potrà concentrarsi meglio sulle decisioni

strategiche .

Il primo livello si occuperà delle decisioni direzionali relative all’area

specifica per cui è competente il manager (es.R&S). la competenza è ciò

che contraddistingue il manager professionista.

Il problema di sovraccarico si può riproporre anche in capo ai singoli

manager, sono quindi spesso previste all’interno delle funzioni, delle

SUBFUNZIONI, ovvero i sopracitati organi di secondo livello. In questo

modo il livello gerarchico inizia a crescere, e a loro volta gli organi di

secondo livello risponderanno agli organi di primo livello. Ad un

cambiamento della struttura di questo genere dovrà necessariamente

essere accompagnato un cambiamento dei meccanismi operativi.

Il manager Jack Welch immagina un’impresa nel seguente modo:

il marketing immaginando che sia più orientato al cliente, verranno organizzati

dei focus group. Andranno quindi a redigere un programma assecondando

completamente le richieste del cliente.

Ricerca & Sviluppo immaginando che vi siano barriere tra i vari organi, decidono

di modificare in parte il programma ricevuto dal marketing. Sarà successivamente

rimandato al settore precedente per essere approvato e rimandato agli esperti di

produzione.

Esperti di produzionemodificano nuovamente il programma e lo rinviano a

ricerca e sviluppo per l’approvazione. Solo allora si arriverà al prodotto finito.

La logica di funzionamento per Sylos è la logica dei comportamenti stagni. Ogni

organo(r&s, marketing,etc.) funziona come un’entità a parte e questo fa si che si

perda la finalità dell’intero sistema. Una buona soluzione per ovviare a questo

problema è quella di creare un TEAM INTERFUNZIONALE sin dall’inizio quando

viene fatto il focus group composto da persone che hanno competenze diverse, e

per questo in grado di fornire un prodotto coerente con le aspettative dei clienti

dell’’impresa.

Questo assetto organizzativo è la struttura funzionale. È un assetto organizzativo

adatto ad imprese di medie dimensioni, anche se l’impresa rimane focalizzata su

prodotti standardizzati.

I vantaggi della struttura funzionale sono:

- Decentramento decisionale

- Si possono realizzare economie di specializzazione

- Maggiore trasparenza

- Maggiore euquità

- Minore discrezionalità

Gli svantaggi invece:

- La logica dei sylos

- Creazione di subculture specialistiche, ciascuna delle quali ha i suoi

linguaggi, le sue tecniche

- Possibile rigidità e lentezza decisionale

- Conflittualità tra le varie funzioni

- Non funziona quando l’impresa è di grandi dimensioni o opera in mercati

diversi da quelli originari

L’impresa può creare organi di integrazione, ovvero i product manager e da vita ad

un assetto organizzativo chiamato funzionale-modificato. I product manager sono

coloro che guidano il team interfunzionale

Un’impresa che opera nel largo e generale consumo è caratterizzata da grandi

dimensioni che gestiscono un numero elevato di prodotti. In queste imprese sono

presenti due tipi di product manager:

Product manager di tipo A, collocati allo stesso livello dei direttori di

 funzione

Product manager di tipo B, collocati alle dipendenze dei direttori di

 funzione

Da dove nasce l’esigenza di inserire un product manager?

Quando l’imprenditore decide di ampliare la gamma di prodotti, attivando una

diversificazione correlata(poiché vengono utilizzati gli stessi macchinari), iniziano

ad apparire le prima disfunzioni. Si crea una CONFLITTUALITà interna tra i

responsabili delle aree funzionali determinando un incremento dei costi interni e

una peggiore redditività.

Inizialmente l’imprenditore pensa di aver scelto erroneamente i soggetti e quindi

pensa a cambiarli, attuando però una soluzione superficiale. Andando avanti

nell’analisi si capirà che il conflitto è una situazione naturale nell’impresa e se

gestito correttamente può portare degli effetti positivi come ad esempio il

confronto.

Gli studiosi Laurence e Lorsch nel 1967 iniziarono a porsi la seguente domanda:

- cosa hanno in comune da un punto di vista organizzativo le imprese

d’eccellenza?

La risposta è stata trovata nel concetto di coerenza che indica la capacità

dell’organizzazione di saper gestire fabbisogni teorici. La coerenza sta nel

riconoscere che l’ambiente in cui l’impresa è immersa non è omogeneo, ma può

essere scomposto in diversi sottoambienti. L’impresa entra in contatto con i diversi

sottoambienti creando apposite unità organizzative. Questo modello è un

continuum di quello di Burns&Stlaker.

Ogni funzione si caratterizza per una TASL ENVIRONMENT. Ogni sottoambiente

ha le sue regole, norme, attori chiave, modalità di funzionamento e soggetti al suo

interno che esercitano pressioni sull’ impresa.

Ad esempio, se prendiamo la funzione finanza l’obiettivo sar&