Organizzazione aziendale - Appunti

Organizzazione aziendale

L’organizzazione è concepita come una parte che può collegare una buona idea (es. imprenditoriale) con un buon risultato (raggiungimento dell’obiettivo). Il raggiungimento dell’obiettivo dipenderà da come verranno messe insieme le capacità e quindi dipende da problemi organizzativi, rendendosi necessaria una cooperazione tra soggetti. In presenza di una buona organizzazione si avrà un’agevolazione al raggiungimento dell’obiettivo.

L’organizzazione è neutra e neutrale rispetto agli scopi che quella ha. Sarà necessario prendere in considerazione anche l’aspetto etico dell’organizzazione, si formeranno quindi delle norme informali che condizioneranno i comportamenti degli agenti. Nascerà dunque una cultura organizzativa.

Problema organizzativo

Un problema organizzativo nasce dalla combinazione di più elementi:

• Obiettivo aziendale;
• Complessità delle risorse finanziarie e non;
• Scarsità.

Bisognerà fare una distinzione tra prassi organizzativa e teorizzazione dell’organizzazione. Il problema dipende da tre dimensioni:

• Dimensione tecnica, ovvero la dimensione dovuta alla scarsità delle risorse;
• Dimensione politica, la quale ha a che fare con il potere dell’organizzazione e con la capacità di negoziazione dell’organizzazione;
• Dimensione etica.

All’interno dell’organizzazione esiste una relazione tra il momento della decisione e quello dell’azione. Il rapporto ottimale tra questi due momenti è il problema principale a livello organizzativo (es. pianificare troppo a lungo non è detto che sia corretto). Si hanno dunque impostazioni diverse:

• Il momento della pianificazione è importante poiché grazie a questa l’impresa sarà resa cosciente di se stessa;
• In un contesto ambientale in continuo cambiamento non è rilevante la pianificazione poiché sarà continuamente necessario modificarla;

Criteri di organizzazione del lavoro

Esistono diversi criteri di organizzazione del lavoro che porteranno a risultati diversi più o meno soddisfacenti per l’impresa e per gli individui. Più un’impresa sarà soddisfacente agli occhi dei lavoratori e più questi saranno attratti da lei. La risoluzione di questi problemi organizzativi è affidata alla capacità di poter manovrare alcune leve. Ogni impresa ha un suo assetto organizzativo formato da componenti strutturali con una determinata formalizzazione.

Concetti di base: la struttura rappresenta lo scheletro di un’azienda, ed ha una dimensione verticale, che rappresenta le gerarchie, ed una dimensione orizzontale, che identifica la suddivisione del lavoro. La sua rappresentazione formale, e quindi la sua codificazione, può essere fatta mediante un organigramma che ci permette di visualizzare la struttura da entrambi i punti di vista. Tale formalizzazione possiamo ottenerla anche mediante altri strumenti (es. il mansionario, il quale contiene la descrizione di quelle che sono le mansioni attribuite ad una determinata persona).

In una microimpresa non troveremo né organigramma né mansionario. Le conoscenze vanno dunque codificate, al fine di essere acquisite dall’impresa, tuttavia non tutte le conoscenze sono codificabili, e quest’ultime vengono disperse. L’organizzazione dell’impresa dunque grazie alla codificazione avrà una memoria a se stante che prescinde dai soggetti che vi operano.

Struttura pensante e rappresentazione informale

La rappresentazione formale ci porta a distinguere tra struttura pensante (es. le norme che vengono fissate) e ciò che invece viene definito rappresentazione informale (ovvero situazioni diverse rispetto a quelle che erano state progettate).

Meccanismi operativi: sono delle leve da gestire, sono i “muscoli” che fanno funzionare la struttura. Orientano il comportamento degli individui, lo canalizzano verso il raggiungimento degli obiettivi.

• Sistemi di pianificazione e controllo: sono una parte dei sistemi informativi, hanno un linguaggio di natura tecnica a seconda del settore di cui fanno parte (es. ragionieristico, ingegneristico, etc.);
• Sistemi di gestione delle risorse umane: sono rappresentati da una serie di processi che svolgono la funzione di incentivare le persone a comportarsi in una certa direzione (es. mediante bonus retributivi, definizione di piani di carriera, etc.).

Cultura organizzativa

La cultura organizzativa: è un’entità astratta, invisibile, ma va considerato un asset dell’impresa, ha un grande valore, poiché influenza il nostro comportamento. È un qualcosa di difficile da cambiare, ed è collegata allo stile manageriale (autoritario, democratico). Si colloca tra la struttura ed i meccanismi operativi.

Effetti positivi: facilita l’identificazione dell’individuo con l’organizzazione;

Effetti negativi: è pericolosa, può essere un ostacolo ad un cambiamento necessario per esigenze di adattamento all’ambiente esterno, in quanto, come detto è rigida, difficile da cambiare una volta radicata all’interno dell’azienda.

Edgar Schein: definì la cultura organizzativa come una prassi che l’azienda mediante l’azione di individui e gruppi ha sperimentato in passato, ovviamente solo quel tipo di prassi che ha poi avuto successo, e questo tipo di prassi entrano a far parte della memoria storica dell’impresa. Per Schein si manifesta a tre livelli indistinti:

• Tutto ciò che è visibile e quindi formalizzato (es. bilanci, etc.);
• Indagine campionaria mediante la quale si cercano di rilevare i valori condivisi all’interno dell’impresa;
• Livello degli assunti di base: sono i valori più profondi che non emergono da soli, ma emergono da questionari. È dunque necessaria, in questo caso, un’osservazione partecipante. Questo livello rappresenta la vera essenza della cultura organizzativa e per poterla modificare sarà necessario intervenire a questo livello;

A. Smith

Vi sono due modi diversi di concepire le attività lavorative:

• Il singolo lavoratore svolge tutta la fase di lavorazione: Smith facendo un esperimento in una fabbrica di spilli verifica che il singolo in un giorno produce 40 spilli, perdendo molto tempo. Dunque la produttività del lavoratore è bassa, ma avendo una mansione ricca, il grado di soddisfazione del lavoratore è alto, avendo lo stesso anche la possibilità di vedere il prodotto (output) finito ed essendo dotato di una semi-autonomia.
• Il singolo lavoratore svolge solo una parte della fase di lavorazione: Smith con lo stesso esperimento nota che si passa da 40 a 4000 spilli prodotti in un giorno, ottimizzando il tempo. Prende piede un nuovo modo di organizzare il lavoro, dovuto anche alla rivoluzione industriale. Ciascun individuo si specializza su una specifica fase del processo di lavorazione. Vi è un aumento della produttività del lavoratore il quale specializzandosi su una singola fase diventa sempre più bravo riducendo ulteriormente i tempi di lavorazione. Tuttavia lo stesso ha però una mansione povera, con conseguente grado di soddisfazione molto basso.

Frederic Taylor

Frederic Taylor opera negli anni 20-30 del ventesimo secolo. È forse uno dei primi teorici dell’organizzazione aziendale. È un ingegnere il quale oltre a teorizzare è anche un vero e proprio uomo d’azienda. Viene descritto come un individuo ossessivo, la sua ricerca è basata sui metodi per aumentare la produzione minimizzando i tempi. È stato il fondatore di un movimento di pensiero, l’OSL (organizzazione scientifica del lavoro).

Taylor rileva che nella fabbrica il “saper fare” appartiene ancora a chi si trova al livello più basso della gerarchia organizzativa. La vera conoscenza appartiene dunque agli operai qualificati. Questi ultimi possiedono il know-how necessario per lo svolgimento delle attività produttive. La conoscenza di cui sono dotati viene trasmessa in forma tacita mediante il fenomeno dell’apprendistato, dove l’apprendista riceve verbalmente le conoscenza direttamente dall’operaio qualificato. Ciò fa sì che la figura dell’operaio qualificato sia dotata di un certo potere, pur stando al livello più basso delle gerarchie, ed esercita tale potere spuntando condizioni contrattuali migliori. Inoltre tali operai non erano interessati a cambiamenti o aggiornamenti delle proprie attività (staticità).

Taylor riscontrando tali problemi, e tale staticità, elabora alcune convinzioni:

• Se si vuole che l’azienda migliori bisogna estrapolare le conoscenze dagli individui e codificarle, ponendole di fatto in mano all’impresa. Tale passaggio avviene mediante il metodo scientifico dell’osservazione della realtà. Taylor in prima persona scende in fabbrica ad osservare gli operai ed il loro modo di lavorare. Annota movimenti, tempi, pause, tutto il necessario. In seguito riesamina tutto, eliminando ciò che intralcia il processo lavorativo. “Srotola” infine la pellicola, codificandola e facendola diventare procedura.

La codificazione della fase di lavorazione determina grossi vantaggi, soprattutto in termini di produttività, facendo registrare un incremento della stessa. Abbate inoltre i costi di produzione portando a prezzi di vendita più bassi, ottenendo quindi più domanda con un conseguente incremento del profitto.

Accanto a tale metodo però, Taylor associava anche altri elementi, cercando di dar peso anche all’interesse del lavoratore. Un esempio può essere la lavorazione a cottimo, che prevede che la remunerazione sia legata a quanto effettivamente viene prodotto dal singolo, provocando un interesse nel lavoratore a produrre sempre di più. Una volta codificate le procedure gli operai nuovi vengono formati direttamente dall’azienda che ha in mano le chiavi della conoscenza estrapolata dagli operai qualificati. Posso dunque permettermi di assumere chiunque.

Possiamo allora definire l’OSL come un modello teorico-prescrittivo: esso infatti non solo descrive una certa situazione ma elabora delle norme prescrittive. Se voglio ottenere determinati risultati mi devo attenere a determinati precetti, i quali diventano “sacri” One Best Way. I precetti elaborati da Taylor trovarono subito un'opposizione delle organizzazioni sindacali. Taylor si difese con i fatti, poiché il suo impianto teorico cominciò ad essere fortemente utilizzato. Possiamo concludere che l’OSL separa in due momenti la vita dell’impresa: ideazione-esecuzione.

Henry Ford

Henry Ford innovò il modello dell’OSL. Impose due sostanziali tipi di innovazione nel modello:

• Innovazione tecnica: la catena di montaggio, basata su un nastro trasportatore che evitava lo spostamento degli operai da una parte all’altra risparmiando ulteriormente tempo nel processo di lavorazione;
• Innovazione mercatistica: si accorse che il vero potenziale dell’OSL lo si ritrovava in relazione alla presenza di vasti mercati. Tende dunque alla standardizzazione del prodotto, comportando dunque un abbassamento del costo medio unitario e di conseguenza un prezzo di vendita accessibile.

Limiti del Fordismo: scarsa flessibilità, questo modello può avere successo in mercati altamente prevedibili, statici, in cui i gusti dei consumatori cambiano molto lentamente. Inoltre vi è una crescita di alienazione tra gli individui. Vi è inoltre una parcellizzazione del lavoro, svolgendo i lavoratori sempre le stesse attività come se fossero macchine.

Successivamente Taylor iniziò ad avere una serie di adepti, i quali diventano ancora più estremi. Il clima diventa sempre più teso e ciò portò ad una serie di attacchi nei confronti di Taylor e delle sue teorie. Uno di questi attacchi fu mosso da alcuni studiosi di psicologia, guidati da Elton Mayo, i quali, partiti dalle stesse convinzioni di Taylor si posero come obiettivo quello di verificarne i veri effetti pratici studiando se ed in quale modo le caratteristiche dell’ambiente fisico di lavoro producessero un impatto sulla produttività. Fecero dunque esperimenti all’interno di un’impresa di medie dimensioni, la Western Electric, gli esperimenti di Hawthorne (tra il 1925 ed il 1932): i ricercatori divisero in due gruppi i lavoratori, il gruppo sperimentale, dove veniva fatta variare la variabile indipendente, ovvero il luogo fisico di lavoro, osservando quindi gli effetti sulla produttività, ed il gruppo di controllo, in cui l’ambiente di lavoro non variava.

Elementi scoperti a seguito di tali esperimenti

• Nasce una cooperazione tra gli individui, superando quindi l’approccio tayloristico che vedeva il lavoratore come un'unità isolata in una società lavorativa atomistica;
• Viene colta l’importanza del gruppo in ambito lavorativo;
• Sentirsi sotto osservazione modifica il comportamento del lavoratore, gli fornisce ulteriore motivazione, aumenta la competizione tra lavoratori, la produttività aumenta in entrambi i gruppi, anche senza variare l’ambiente fisico;

Tutto ciò rappresenta un salto rispetto al Taylorismo, viene data attenzione alle caratteristiche psichiche ed umane. Prende piede una nuova corrente teorica: scuola delle relazioni umane, per la quale il lavoro è un fatto umano, sociale, viene definitivamente bocciata la pretesa taylorista di ridurre tutto al binomio uomo=macchina.

Un'altra corrente è la corrente dei sistemi socio-tecnici: questa corrente dà importanza sia agli aspetti tecnologici, sia agli aspetti sociali. Vengono dunque elaborati modelli multivariati, ovvero viene preso in considerazione un sistema con molte variabili in relazione tra loro.

Caratteristiche della corrente dei sistemi socio-tecnici

• L’impresa non è un sistema chiuso;
• Vanno tenute in considerazione le variabili ambientali poiché hanno un impatto sull’organizzazione dell’azienda;
• Vi è un legame molto stretto tra ambiente-organizzazione-strategie basato su rapporti bidirezionali. Queste tre entità interagiscono tra loro, si influenzano reciprocamente.

Approccio di Seiler – Rugiadini: è un modello che parte dall’analisi delle variabili ambientali, basato sul legame tra impresa ed ambiente esterno. Secondo questo modello l’impresa riceve input dall’ambiente e rilascia output di consumo all’ambiente. Gli input che acquisisce l’impresa non sono solo materiali, ma vi sono anche input di lavoro, finanziamento, tecnologie, etc. ed anche elementi culturali; l’impresa è inoltre soggetta a vincoli, norme.

Modello delle 5 forze competitive (Porter) determinano l’attrattività del settore industriale e sono:

• Minaccia nuovi entrati;
• Presenza di prodotti sostitutivi;
• Grado di rivalità tra le imprese;
• Potere contrattuale dei fornitori;
• Potere contrattuale dei clienti.

Da questo modello possiamo desumere che le performance dell’impresa dipendono da un qualcosa che sta al di fuori dell’impresa (paradigma industrial organization). Vi è poi un paradigma, denominato resource based view, rivale del precedente, che invece ci dice che la performance dell’impresa dipende dalle sue risorse; un'altra corrente denominata resource dependence ci dice che in realtà l’impresa ha una capacità notevole di saper controllare fonti di risorse critiche. L’impresa mette in atto strategie di manipolazione delle aziende.

Le variabili ambientali hanno un’incidenza importante sul sistema organizzativo, facciamo dunque alcune distinzioni tra queste:

• Variabili di contesto (le quali sono tutte collegate tra loro):
• Tecniche: ovvero l’apparato tecnologico dell’impresa ma anche i processi produttivi;
• Istituzionali: modello di governance dell’impresa, di corporate governance, ovvero la modalità con cui viene definita la ripartizione dei poteri di governo dell’impresa, la strategia dell’impresa;
• Individuali: fa riferimento a tutti gli elementi che hanno a che fare con le persone (capitale umano delle imprese), deve essere coerente con la ragion d’essere dell’impresa;
• Sociali: l’impresa viene considerata come un sistema sociale dove cooperano persone per un fine che dovrebbe essere comune;
• Variabili organizzative (sono variabili di natura strutturale):
• Sistema organizzativo;
• Stile direzionale: ovvero come i manager influenzano i comportamenti delle persone;
• Meccanismi operativi;

È manovrando tali variabili che l’imprenditore è in grado di portare in equilibrio le variabili di contesto; tutto ciò produce un comportamento organizzativo, che retroagisce anche sulle variabili di contesto, le decisioni diventano azioni, l’interazione tra individui si trasforma in stili cognitivi, emozioni, etc. L’efficacia dell’organizzazione è una condizione che consente all’impresa di raggiungere i suoi obiettivi. L’organizzazione funge dunque da trampolino di lancio. Agendo su una delle variabili organizzative si muovono anche tutte le altre variabili. Tutto si contestualizza, tutto è contingente.

Da qui passiamo alla teoria delle contingenze: essa ci dice che non esiste più una one best way, bensì le caratteristiche dell’organizzazione dipendono da vari fattori. Ciò che va bene per un’impresa può non andare bene per un’altra.

Max Weber

Max Weber è un sociologo contemporaneo a Taylor, la sua impostazione teoria porta a una concezione universalistica, ed è basata su 3 elementi fondamentali:

• Rapporto tra società ed economia: C. Marx diceva che alla base di tutto c’è l’economia, ovvero ognuno di noi occupa un posto all’interno dell’organizzazione della produzione, e vi è un rapporto di...