Organizzazione aziendale - appunti

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

CAPITOLO 4

Organizzazione e ambiente parte 1

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Esempio: Fujifilm

Che cos’è l’ambiente?

Insieme di attori, risorse e relazioni che stanno al di fuori delle organizzazioni con le quali l’organizzazione intrattiene relazioni

che possono avere diversa intensità e natura

Esempio: fornitori, clienti, sindacati ecc.

In particolare l’ambiente è suddivisibile in settori accomunati da elementi simili, rispetto alle quali l’azienda decide il proprio

campo d’azione

L’ambiente relativo a un’organizzazione è suddivisile in undici settori: materie prime, risorse umane, risorse finanziarie, mercato,

tecnologia, condizioni economiche, settore di appartenenza, governo, naturale, fattori socio-culturali e fattori internazionali.

Inoltre essi possono ancora essere ulteriormente suddivisi tra ambiente di riferimento e ambiente generale.

L’organizzazione sceglie anche le porzioni di ambiente con le quali agisce in maniera diretta (ambiente di riferimento o task

environment) e in generale un’organizzazione interagisce in maniera indiretta con altri settori (es. ambiente di riferimento è

sicuramento quello del settore di appartenenza, o quello che ha a che fare con le materie prime, o il settore organizzativo o

quello socio-culturale, il settore tecnologico inoltre ha acquistato molta importanza)

Esempi:

• caso di AirBnb

• editoria cambiano abitudini e gusti dei consumatori

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L’area di influenza di un’organizzazione è il campo d’azione che essa sceglie nell’ambiente in termini di prodotti, servizi e mercati

definendo così la nicchia in cui operare e i settori esterni con cui interagire

Caratteristiche rilevanti per la progettazione organizzativa

L’incertezza ambientale: come organizzarsi e qual è la soluzione organizzativa

1. STABILITÁ vs. VARIABILITÁ

Dinamismo dell’ambiente, tasso di prevedibilità dell’ambiente

Rilevanza della dimensione temporale (velocità)

2. SEMPLICITÁ vs. COMPLESSITÁ

Eterogeneità/numerosità, variabili/attori, connessioni tra variabili, ambiguità delle relazioni

Rappresentazione della situazione tramite matrice

Esempi legati alla matrice + modello di sintesi

CONCETTI CHIAVE

Ambiente: fattore contingente

o Complessità e dinamismo: dimensioni rilevanti per analisi dell’ambiente

o Incertezza ambientale: variabile critica per la progettazione organizzativa

o

Organizzazione e ambiente parte 2

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Come le organizzazioni possono fronteggiare il tema dell’incertezza?

Alcune “risposte organizzative” all’incertezza:

1. Processi di management organici e meccanici (T. Burns & G.M. Stalker)

2. Differenziazione e integrazione (P. Lawrence, J. Lorsch)

3. Aggiungere posizioni e unità organizzative apposite (Thompson)

4. Costruire relazioni

5. Pianificazione e previsione

(1) Tra i primi analizzarono la relazione tra incertezza e modalità di configurazione della struttura organizzativa e individuarono

attraverso una serie di studi su aziende britanniche forme diverse di organizzazione che chiamarono Processi di management

organici e meccanici

Scoprirono che all’interno del campione di aziende analizzate vi erano delle aziende che adottavano un approccio alla

progettazione organizzativa che chiamarono “Approccio del modello meccanico”, altre organizzazioni adottarono il modello

invece definito “organico”

Queste due modalità rappresentano due poli opposti, con caratteristiche speculari

Modello meccanico:

• Approccio burocratico della piramide, nel progettare forme della divisione del lavoro si va nella direzione di una forte

specializzazione dei compiti e delle mansioni, degli organi, delle funzioni organizzative e delle unità organizzative à

elevata specializzazione

• Si enfatizza la dimensione della formalizzazione, si privilegia la codifica in forma scritta delle norme, regole, processi e

procedure

• È molto ben sviluppata la configurazione della scala gerarchica, si articolano diversi livelli all’interno della gerarchia che

ha un forte peso e la comunicazione e flussi di informazioni scorrono prevalentemente lungo l’asse verticale, attraverso

il meccanismo del riporto gerarchico

• Elevata centralizzazione: i processi decisionali tendono ad essere accentrati, si tende a delegare il meno possibile ai

livelli più bassi

Tipici fattori contingenti

Þ Ambiente stabile, bassa incertezza

Þ Focus: prestazioni efficienti, cultura rigida

Modello organico

• Si predilige limitare la specializzazione dei compiti e si preferisce che le persone abbiano ruoli piuttosto allargati e

mansioni ampie e svolgano diversi tipi di attività, si lascia una certa flessibilità nell’essere interscambiabili

• Privilegiata la dimensione dell’informalità e il coordinamento tra le persone avviene più in forma diretta, meno

formalizzazione e più elasticità

• Nella gerarchia è enfatizzata la dimensione orizzontale, si tende a configurare pochi livelli gerarchici (organizzazioni

piatte o meno gerarchizzate possibile), il lavoro di squadra è privilegiato insieme allo scambio di informazioni

orizzontale tra diverse unità organizzative e diversi organi

• Decentralizzazione decisionale delegare verso il basso il più possibile

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Tipici fattori contingenti

Þ Ambiente instabile e incerto

Þ Focus: innovazione, apprendimento, cultura adattiva

Questi due approcci sono due estremi molti altri approcci che si collocano in mezzo, che possono presentare caratteri più tipici

del modello organico e altri più tipici del modello meccanico

In secondo luogo bisogna considerare che le organizzazione cambiano continuamente nel tempo, in base alle esigenze proprie

dell’azienda e anche dell’ambiente esterno

Bisogna anche tenere in considerazione che nelle aziende all’aumentare della complessità organizzativa possono coesistere

questi due approcci organizzativi, a seconda delle diverse unità

Organizzazione e ambiente parte 3

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(2) Proposta di Lawrence e Lorsch

Per quanto riguarda la relazione tra organizzazione e ambiente proseguono gli studi Burns and Stalker e suggeriscono di

distinguere all’interno dell’azienda diverse unità organizzativa ciascuna delle quali dovrebbe potersi relazionare con diverse

porzioni di ambiente che hanno caratteristiche tra loro diverse

La differenziazione interna Presidente Unità vendite

Unità ricerca e Unità produzione

sviluppo

Sotto-ambiente scientifico Sotto-ambiente di produzione Sotto-ambiente di mercato

- riviste scientifiche - lavoro - clienti/concorrenti

- centri di ricerca - materie prime, macchinari -sistemi distribuzioni

- associazioni professionali - fornitori -agenzie pubblicitarie

(alta incertezza) (bassa incertezza) (incertezza intermedia)

Le unità organizzative si differenziano per rispondere alle necessità dei sotto-ambienti, ognuno che può essere caratterizzato da

un livello di incertezza diverso

L’organizzazione inserisce ruoli e unità di integrazione

Presidente

Divisione ricerca Divisione produzione Divisione vendite

e sviluppo Sotto-ambiente di produzione Sotto-ambiente di mercato

Sotto-ambiente scientifico - Modello meccanico - Modello intermedio

- Modello organico

Se il livello di incertezza è diverso anche le soluzioni organizzative saranno diverse

Þ La teoria di L. e R. è completata sottolineando come se diverse unità organizzative rispondono a logiche diverse e si

organizzano in modo diverso il rischio è che l’organizzazione possa faticare a lavorare perseguendo degli obiettivi

unitari

Þ D’altra parte essi osservarono che l’attività delle singole unità organizzative non erano completamente autonome l’una

rispetto all’altra

Þ Per mantenere un costante collegamento tra le diverse unità organizzative è necessario che siano introdotti dei

meccanismi di integrazione, ovvero delle figure professionali che a loro volta svolgano attività come quella di

coordinamento e collegamento tra le diverse unità organizzative

Differenze negli obiettivi e negli orientamenti tra unità organizzative

(3) Unità apposite

Þ Unità cuscinetto:

circondano il nucleo operativo (dove avviene attività azienda) e scambiano materiali, risorse tra ambiente e

organizzazione (es. unità acquisti, logistica in uscita)

Obiettivo: assorbire l’incertezza proveniente dall’ambiente aiutando il nucleo operativo a funzionare in modo efficiente

Þ Ruoli di confine:

collegano e coordinano un’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno (es. team di customer

analytics)

• Rintracciare e acquisire dati sui cambiamenti che avvengono nell’ambiente

• Inviare informazioni all’ambiente al fine di presentare l’organizzazione sotto una luce positiva

Concetti chiave:

• Differenziazione tra unità organizzative:

risposta ai sotto-ambienti

• Integrazione delle unità organizzative:

garantisce coordinamento tra unità organizzative

• Unità cuscinetto e ruoli di confine:

nucleo tecnico e rispondono a stimoli ambientali

CAPITOLO 2

Organizzazione e strategia parte 1

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L’efficacia organizzativa

Perché è così importante parlare di efficacia e di misurazione dei risultati?

Perché a seconda di come l’impresa misura la sua prestazione sulla base di diversi indicatori, essa può ricevere informazioni di

carattere diverso e modificare il proprio piano strategico e la propria progettazione

Misurare l’efficacia non è secondario, perché insieme alla strategia, agli obiettivi operativi e al modello organizzativo può

influenzare l’ambiente ed esserne influenzati

Le metriche della prestazione funzionano da segnale interno ed esterno all’impresa, e possono essere un input per modificare il

modello organizzativo e aggiornare la strategia

Esempio di Salvatore Ferragamo “responsible passion”

Da qualche anno non si concentra solo sulla redditività e le variabili tecniche, ma anche sulla prestazione sociale, quindi di come

questo business abbia un impatto sulla società, dal punto di vista dell’inquinamento ambientale, o da quello delle relazioni

umane misurazione dell’efficacia per costituenti strategici

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Questo cambiamento nel misurare l’efficacia porta a dei cambiamenti organizzativi e strategici, ad esempio Ferragamo ha creato

una linea di capi “green”, ecologici, che non hanno un impatto negativo sull’ambiente

Dal punto di vista organizzativo questo avrà corrisposto, ad esempio, ad un potenziamento della sezione ricerca e sviluppo,

come alla costruzione di nuove unità organizzative come quella di “corporate social responsibility” reciproca evoluzione tra

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struttura organizzativa e obiettivi

Misurare l’efficacia organizzativa

1. Approccio basato sugli obiettivi: consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel rilevare la

misura in cui questi sono stati conseguiti; approccio più tecnico

2. Approccio basato sulle risorse: si basa sulla capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore, e di

integrarle e gestirle con successo, maggiore complessità della misurazione, risorse strategiche intangibili

3. Approccio dei processi interni: misura l’efficacia come stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione, anche in

questo caso le metriche da usare sono più complesse

4. Approccio dei costituenti strategici: misura l’efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder

chiave (es. valutazione di impatto dei progetti sociali)

Esempi:

1. Approccio basato sugli obiettivi

• Redditività: i profitti ricavati dalle attività commerciali o dagli investimenti dopo aver detratto le spese

• Quota di mercato: percentuale del mercato che l’azienda è in grado di acquisire in rapporto ai concorrenti

• Crescita: capacità dell’organizzazione di incrementare nel tempo le vendite, i profitti o la base di clienti

• Qualità di prodotto: la capacità dell’organizzazione di raggiungere elevati standard qualitativi per i propri beni

e servizi

• Soddisfazione clienti (customer satisfaction)

2. Approccio basato sulle risorse

• Posizione negoziale: la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore nel suo ambiente,

comparazione rispetto ai competitor e ai fornitori

• Capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche

dell’ambiente esterno e le forze dell’offerta

• Capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti nei settori dell’ambiente legati alle risorse

3. Approccio dei processi interni

• Una cultura aziendale forte e adattativa e un clima di lavoro positivo

• Rapporti basati sulla fiducia tra personale e management

• Efficienza operativa: time to market

• Comunicazione orizzontale e verticale non distorta

• Crescita e sviluppo dei dipendenti

• Interazione tra le parti dell’organizzazione

4. Approccio dei costituenti strategici

Gruppo di costituenti strategici Criterio di efficacia

• Proprietà • Rendimento finanziario

• Dipendenti • Retribuzione, buona supervisione,

• Clienti soddisfazione del lavoro

• Creditori • Qualità dei beni e dei servizi

• Comunità • Affidabilità creditizia

• Fornitori • Contributo alla vita della comunità

• Stato • Transazioni soddisfacenti

• Rispetto delle leggi e delle norme

Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia parte 2 (capitolo 2)

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Obiettivi della sessione

• Le organizzazioni esistono per uno scopo

• Gli organi di governo (i top manager) definiscono il progetto strategico dell’organizzazione, compresa una missione

specifica da realizzare: la MISSIONE (obiettivi ufficiali) rende esplicito lo scopo e la direzione di un’organizzazione

• Gli OBIETTIVI OPERATIVI designano fini specifici perseguiti mediante procedure operative effettive

• Gli obiettivi ufficiali e operativi costituiscono un elemento chiave all’interno delle organizzazioni perché rispondono a

diversi bisogni: costruire legittimità nei confronti di gruppi esterni, fornire ai dipendenti un senso di direzione e

motivazione e stabilire standard di performance

Scelte strategiche e progettazione organizzativa

• Vertice, top management = organi di governo economico

Organi (consiglio di amministrazione, amministratori delegati, presidenti, direttori generali) che hanno responsabilità

più elevata sia dal punto di vista economico che da quello competitivo e giuridico dell’assunzione delle decisioni e della

rilevanza che queste hanno in termini di risultati

• Come posso costruire un percorso decisionale che sia il più possibile efficace?

Dipende da due elementi: contesto esterno (incertezza, dinamismo e complessità), valutazione di ciò che è opportunità

e ciò che è minaccia e analisi del contesto interno quindi le risorse che oggi la nostra impresa ha e di cui può disporre

(patrimonio conoscitivo, tecnologico, storico, di modalità operative = stili di direzione)

Sulla base di questa analisi siamo capaci di determinare la direzione strategica mission, vision, strategia ufficiale che

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influenzano, condizionano, orientano la forma della struttura organizzativa

Gradazione degli obiettivi (vedi grafico) e il livello di responsabilità che richiedono questi obiettivi

dimensione gerarchizzazione che è parte della dimensione strutturale del cap. 1

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La strategia si declina in diversi obiettivi con diversi gradi di analiticità, formalizzazione e questi diversi gradi hanno livello di

rischio e orientamento temporale differente

Analisi SWOT

Strumento semplice ed efficace per analisi di decisioni, di punti di forza e debolezza e di rischi e opportunità

immediatamente ci fa osservare cosa è possibile fare e cosa no

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La SWOT analysis considera due elementi: concetto di attenzione sull’interno e sull’esterno, sul tempo presente e futuro

Core competencies quello che sappiamo fare meglio e ciò che ci differenzia dagli altri

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Aspetto del problem solving ma prima analisi ed elaborazione del problem setting, strumenti necessari SWTO analysis e

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individuazione delle competenze distintive

Che cosa fa si che le cose all’interno dell’organizzazione accadano?

Le persone con responsabilità e leadership, che fanno orientare le altre persone ad obiettivi comuni

esse hanno caratteristiche specifiche: concetto di leadership, chi è in grado di guidare

à

Gli stili di leadership variano molto secondo tante variabili

Leader orientato al dipendente vs leader orientato alla produzione

Peter Drucker la cultura è alla base di tutto, specialmente nelle diverse teorie organizzative, “culture eats strategy for

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breakfast”

La MISSION

• Indica la finalità d’impresa, lo scopo che essa si propone di raggiungere (risponde alla domanda: perché l’azienda

esiste?)

• Ha una connotazione di concretezza e di operatività verso un risultato unico e sperato, mai raggiunto da altri prima

• È implicita una sfida, prima di tutto con se stessi, si misura la capacità di raggiungere un obiettivo preciso e ambizioso e

magari di migliorarlo, oppure di essere pronti a riprovarci facendo tesoro degli errori commessi

La VISION