Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Le organizzazioni sono enti sociali che hanno obiettivi: sono progettate e programmate in modo tale da poter interagire con l’ambiente esterno, questa è una condizione fondamentale e necessaria per la sua sopravvivenza. Essa deve interagire con fornitori, clienti.

Esistono sia organizzazioni no profit, che quelle con scopo di lucro, che hanno fini differenti. Lo scopo delle organizzazioni è mettere insieme risorse per raggiungere obiettivi, cercando di offrire beni e servizi a prezzi competitivi: le organizzazioni cercano sempre di stare al passo con la tecnologia e di adattarsi anche ad un ambiente economico non favorevole. Si cerca di realizzare gli obiettivi seguendo efficienza (la quantità di risorse usate per raggiungere un obiettivo) e efficacia (il livello di soddisfazione nel raggiungimento di un obiettivo), i clienti richiedono prodotti sempre di livello e qualità ad un prezzo ragionevole.

Variabili strutturali delle organizzazioni

Non sono tutte uguali, perché hanno diverse variabili strutturali: descrizione delle caratteristiche interne di un’organizzazione:

• Formalizzazione (regole e procedure formali)
• Specializzazione (divisione del lavoro)
• Gerarchia (rapporti di dipendenza formale)
• Centralizzazione (accentramento o delega)
• Professionalità (formazione e istruzione del personale)
• Indicatori del personale

Fattori contingenti

Si parla inoltre di fattori contingenti, ovvero l’ambiente, la cultura, la tecnologia, che permettono di plasmare un’organizzazione:

• Dimensione (numero dipendenti, stabilimenti)
• Tecnologia (strumenti, tecniche)
• L’ambiente (gli elementi esterni i confini dell’organizzazione, i fornitori, clienti)
• Gli obiettivi e la strategia (vengono dichiarati)
• Cultura (l’insieme dei valori fondamentali non scritti e condivisi dai dipendenti)

I fattori contingenti e le dimensioni strutturali sono interdipendenti. Le organizzazioni sono frutto di un complesso costrutto sociale, non esistono in natura, è un costrutto perché ci sono individui singoli ma anche gruppi, che formano un sistema organizzativo. Tra le variabili contestuali è molto importante la strategia, oltre alla cultura, all’ambiente.

Ingegnere di organizzazione

L’ingegnere di organizzazione ha il compito di dare una forma all’organizzazione:

• Divide il lavoro
• Garantisce meccanismi di coordinamento e cooperazione tra le parti

Prima del sistema di fabbrica c’era la bottega, dove non c’erano problemi organizzativi, con la fabbrica nasce il sistema organizzativo. Taylor ipotizzò che si potesse migliorare la produttività di un’attività tramite teorie scientifiche, che i lavoratori potessero essere riattrezzati come macchine: voleva ottenere la massima efficienza del lavoro per raggiungere la massima produttività. Le teorie organizzative del lavoro dipendono ovviamente dalla situazione contingente, non sono universali. L’organizzazione è un sistema aperto e interagente con l’ambiente esterno.

L'organizzazione come sistema

Acquisisce risorse dall’esterno dai mercati del lavoro, dei capitali. L’organizzazione è quindi un sistema: insieme di parti interagenti tra loro in cui una variazione di una parte comporta variazioni in altre parti e le diverse componenti lavorano sinergicamente per il mantenimento del sistema.

• Interazione con l’ambiente esterno
• Coerenza
• Adattamento
• Proattività (alcune caratteristiche dell’ambiente vengono modificate in base al cambiamento dell’ambiente)

Le organizzazioni che sopravvivono sono quelle in grado di leggere e poi adattarsi ai cambiamenti dell’esterno. Le dimensioni strutturali invece descrivono le caratteristiche interne dell’organizzazione.

Ambiente

Input: monitoraggio dei confini ad es. materie prime

Processi di trasformazione: produzione, manutenzione, adattamento

Output: monitoraggio dei confini, prodotti e servizi

H. Mintzberg

Secondo lui qualsiasi organizzazione ha 5 componenti fondamentali della struttura organizzativa:

• Vertice strategico: organi di alta direzione, il management
• Linea intermedia: unità organizzative di primo livello che riportano agli organi di alta direzione
• Nucleo operativo: attività esecutive che riportano alla linea, comprende le persone che effettuano il lavoro, include gli output prodotti, comprende il reparto produttivo ad esempio
• Tecnostruttura e staff di supporto: aiuta all’adattamento con l’ambiente, comprende tecnici, ingegneri, manutenzione, distribuzione risorse umane
• Catena di comando gerarchica: dimensione verticale di progettazione della struttura

Modelli organici e meccanici

Burns e Stalker idearono i due modelli meccanico e organico.

Meccanico

• Ha regole e procedure standard con una chiara gerarchia, le decisioni sono prese dai vertici e formalizzate.
• È centralizzato.
• Ha compiti specifici e separati, il compito è un’attività lavorativa ben definita e affidata a una persona.
• Numerosi regolamenti e comunicazione formale.
• La comunicazione è verticale, dall’alto al basso.
• Rispetto della linea gerarchica, basso grado di collaborazione tra le varie unità.

È il modello più usato all’inizio del ventesimo secolo.

Organico

• Più elastico e flessibile.
• Decentralizzazione, le decisioni vengono delegate ad esempio ai supervisori.
• Ogni dipendente può avere ruoli diversi, ovvero è parte di un sistema sociale e può far uso del proprio giudizio per raggiungere un obiettivo.
• La comunicazione è orizzontale, la comunicazione è aperta e permette di potenziare la capacità di apprendimento.
• Ha processi orizzontali sia decisionali che collaborativi, predilige il lavoro in team.

Sistemi aperti e chiusi

Il sistema chiuso non dipende dall’ambiente in cui si trova, è autonomo e isolato dal mondo così difficilmente resiste. Un sistema aperto invece interagisce con l’ambiente, sa ottenere risorse, affrontare minacce, controlla e coordina le attività interne. Un sistema è un insieme di parti interrelate (sottoinsiemi) che funziona nella sua interezza per il raggiungimento di uno scopo comune. I manager devono avere una visione globale del sistema e i sottosistemi devono provvedere alla manutenzione, al monitoraggio dei confini, alla produzione, acquisti, forniture.

La teoria del caos

Le aziende odierne operano in un ambiente incerto in cui è difficile prevedere l’andamento dell’attività, misurare o controllare con metodi tradizionali, bisogna quindi abbracciare l’idea di organizzazione come sistema naturale e non come macchina.

L'ambiente che cambia

L’ambiente comprende tutto ciò che sta al di fuori dell’organizzazione, viene definito ambiente organizzativo tutto ciò che è al di fuori dei confini dell’organizzazione ed è in grado di influenzare l’organizzazione: essa opera in un’area di influenza scelta, in un certo territorio, in certi settori, che contengono elementi simili, risorse umane, finanziarie, tecnologia.

Ambiente di riferimento

Riguarda i settori con cui l’ambiente interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sull’organizzazione, ad esempio il mercato e le materie prime.

Ambiente generale

Quei settori che non hanno un impatto diretto sull’attività di un’organizzazione ma che possono influenzarla a livello culturale, governativo. Si parla di settore socio-culturale quando si cerca di operare nel rispetto della natura, le condizioni economiche generali, quando si decide di studiare l’ambiente con cui si interagirà.

Ambiente internazionale

Riguarda in modo indiretto varie organizzazioni, se ad esempio alcune industrie vengono trasferite in altri paesi dove la produzione costa meno grazie a questo livello di internazionalizzazione i paesi sono più legati tra loro, ma oltre ad avere incertezza nazionale ce n’è anche internazionale.

Adattarsi al cambiamento ambientale

Le organizzazioni hanno bisogno di avere una giusta corrispondenza tra struttura interna e ambiente esterno per saper gestire l’incertezza. Se l’ambiente aumenta la sua incertezza e complessità, anche l’organizzazione inizia ad aggiungere persone ed unità al suo interno: di ciò si occupa l’unità risorse umane. Per far fronte all’incertezza ambientale di solito vengono costituiti stati cuscinetto, così da non esporre in modo diretto il nucleo operativo, come si sta invece facendo in questi ultimi anni. Queste unità, che scambiano materiali, denaro, aiutano il nucleo a funzionare meglio.

I ruoli di confine collegano l’organizzazione con l’ambiente esterno, mandano informazioni all’ambiente come le unità di marketing che fanno ricerche sui gusti dei consumatori.

Business intelligence

Analisi di grandi quantità di dati per evidenziare modelli e relazioni significativi.

Competitive intelligence

Vengono raccolte informazioni pubbliche sui concorrenti per utilizzarle per prendere decisioni migliori. Un team di intelligence è composto da dirigenti e dipendenti che devono comprendere in modo più approfondito specifiche questioni aziendali. Per questo le aziende hanno anche siti web e blog.

Differenziazione e integrazione

Quando l’ambiente esterno è complesso le unità organizzative diventano particolarmente specializzate in modo da gestire meglio l’incertezza ambientale. Il coordinamento delle unità diventa però difficoltoso, l’integrazione consiste nella qualità di coordinamento delle unità. I cambiamenti di un ambiente incerto richiedono molte informazioni e coordinazione orizzontale, perciò al personale viene affiancato del personale di collegamento, un project manager, coordinatori. Serve un maggior numero di manager al coordinamento. Se l’organizzazione è più fluida si ambienterà meglio all’ambiente esterno: con il crescere dell’incertezza ambientale è fondamentale programmare e pianificare l’attività aziendale, si parla di planning, stabilire le mosse, contromosse pubblicitarie e i cambiamenti ambientali. Essa però non è il solo fattore di successo, è anche necessario che tutti i membri dell’organizzazione siano in stretto contatto con l’ambiente esterno per individuare minacce e opportunità e agire in modo immediato.

Dipendenza dalle risorse esterne

Dipendenza dalle risorse significa che le organizzazioni dipendono dall’ambiente, ma cercano di mantenere il controllo sulle risorse per minimizzare la dipendenza: più un’organizzazione è collegata saldamente ad altre e riesce a massimizzare autonomia e dipendenza da risorse più ha possibilità di sopravvivere. Quelle che invece hanno bisogno di risorse devono rinunciare alla loro indipendenza. Incertezza = struttura organica e decentralizzata, unità differenziate, attività di confine, attività di pianificazione e previsione.

È necessario mantenere un certo equilibrio tra dipendenza e indipendenza da risorse: le strategie per sopravvivere sono cercare di controllare gli elementi degli ambienti, o creando legami favorevoli con altre organizzazioni, oppure influenzando l’ambiente delle organizzazioni (attività politica, contratti, associazioni di settore).

• Acquisizione quota di proprietà: acquisisco una parte di un’altra azienda, o con l’acquisizione o con la fusione in una singola unità (YouTube e Google).
• Joint venture o partnership: sono accordi di licenza ad esempio il permesso di usare una nuova tecnologia o accordi di fornitura per vendere i propri prodotti a un’altra. La joint venture è indipendente dalle imprese che l’hanno creata, anche se continua a esercitarne un certo controllo.
• Cooptazione: quando leader importanti entrano a far parte di un’organizzazione, o certi stakeholders entrano a far parte del consiglio d’amministrazione: c’è il consiglio di amministrazione concatenato quando un membro di un cda è anche membro di un cda di un’altra.