Organizzazione aziendale

STRATEGIA

Il manager deve selezionare la strategia e la struttura che possono aiutare l’organizzazione a

raggiungere determinati obiettivi e interagire con l’ambiente competitivo in cui opera.

La strategia è quindi un piano per interagire con l’ambiente competitivo e volto a raggiungere

obiettivi organizzativi. Ex. Incrementare le vendite.

STRATEGIE COMPETITIVE PORTER

I manager possono rendere l’organizzazione più redditizia, secondo Porte, utilizzando due diverse

strategie:

-leadership di costo: competo con prezzi inferiori incremento la quota di mercato mantenendo bassi

i costi rispetto ai concorrenti: efficienza impianti.. ex Ryanair riesce ad offrire biglietti a costi

economici, ha infatti costi operativi bassi.

- strategia di differenziazione: offro prodotti e servizi unici mi distinguo tramite una certa

pubblicità, nuove tecnologie, mi rivolgo a una clientela che non dà tanto peso al prezzo, tutto ciò

comporta processi produttivi costosi, come la ricerca del prodotto, attività di marketing, dipendenti

creativi.. ex Apple ( marchio d’elite ).

*Entrambe le strategie possono rivolgersi ad u ambiente competitivo AMPIO o RISTRETTO , su

un mercato o su consumatori specifici.

MILES AND SNOW

Ipotizza che i manager debbano utilizzare una strategia che possa essere congruente con l’ambiente

esterno: le organizzazioni devono trovare coerenza con esso:

1) impresa esploratrice: innova, assume rischi, ricerca nuove opportunità di crescita, ad

ambienti in crescita e dinamici come la Nike e le scarpe con materiali riciclati.

2) Impresa difensiva : cerca di snellire l’attività, cerca stabilità, di tenersi stretti i propri clienti

offrendo prodotti affidabili e di alta qualità , può essere efficace in un ambiente stabile ad

esempio.

3) Impresa analitica : mantiene la sua attività ad un livello stabile, ma contemporaneamente

innova alla periferia: è a metà strada tra la prima e la seconda.

Vuole quindi bilanciare la sua produzione con nuove linee di prodotto.. ex Amazon

promuove sia una vendita fisica che online.

4) Impresa reattiva : è un approccio che consiste nel rispondere alle minacce e alle opportunità

caso per caso, i top manager non hanno piani a lungo termine, ma agiscono seguendo ciò

che gli sembra più opportuno in ciascun caso, ma può comportare anche il fallimento .

La strategia Miles and Snow è stata utilizzata negli ospedali, università con successo.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA:

le scelte strategiche influenzano anche la struttura dell’organizzazione:

1) la differenziazione implica un approccio più organico  rivolto all’apprendimento, i

dipendenti sperimentano in continuazione, apprendono costantementi, c’è un controllo

orizzontale , sono responsabilizzati e possono prendere decisioni autonome, vengono

ricompensati da creatività e rischi assunti.

La strategia di esplorazione ha caratteristiche simili ad essa.

2) La strategia di leadership di costo invece  improntato all’efficienza, più meccanico,

gerarchizzato, l’autorità è forte e centralizzata, le procedure così come le regole

standardizzate e i dipendenti non sono responsabilizzati o possono prendere decisioni

autonome, anzi svolgono compiti routinari sotto controllo e supervisione costante.

Anche la strategia di difesa opta per una struttura simile a questa, mentre quella di reazione

comporta che i manager non lasciano un chiaro approccio strategico o direzione, lasciano

tutto caso per caso.

CONTINGENZE

La struttura organizzativa deve tenere conto di diverse contingenze, deve quindi adattarsi ad esse :

se l’ambiente è instabile non ci si può affidare ad una struttura rigida e molto verticalizzata, così

come si deve tener conto della tecnologia che la caratterizza

Infine si deve tener conto della cultura aziendale: lavori di gruppo, coordinazione, comunicazione i

manager devono progettare organizzazioni che si adattino alle contingenze alla tecnologia e alla

cultura.

EFFICACIA ORGANIZZATIVA

L’efficacia riguarda la misura in cui vengono raggiunti certi obiettivi aziendali, mentre l’efficienza

riguarda il funzionamento interno dell’organizzazione.

Le due possono essere collegate o scontrarsi tra loro, in caso di malfunzionamento di un’attività si

può intervenire su:

- obiettivi

- risorse

- processi interni

- costituenti strategici

i top manager e il consiglio di amministrazione decidono come intervenire sull’organizzazione.

Gli indicatori dell’efficacia sono tangibili o meno : rispetto scadenze, qualità prodotto..

Per misurare l’efficacia servono QUATTRO APPROCCI

1- APPROCCIO DEGLI OBIETTIVI

Significa rilevare la misura in cui gli obiettivi fissati sono stati raggiunti tramite la

produzione o meno di determinati output.

Gli indicatori tendono ad essere astratti, si tiene conto della :

a) redditività

b) quota di mercato

c) crescita in senso di incremento di vendite

d) responsabilità sociale, quanto fa gli interessi della società

e) qualità del prodotto, per raggiungere standard elevati

se mancano indicatori quantitativi si ricorre o alla propria percezione o al proprio intutito basandosi

sempre sulle considerazioni raccolte dai clienti, dai fornitori..

2- APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE

Le organizzazioni per funzionare bene devono gestire risorse di valore, ovvero che possono

conferire loro un vantaggio competitivo: ottenere risorse scarse e di valore sapendole

integrare e gestire con successo.

Gli indicatori riguardano:

a) posizione negoziale: materie prime, risorse umane di alto profilo, conoscenze superiori

b) interpretare efficacemente l’ambiente esterno

c) saper usare sia risorse tangibili che non come le conoscenze e la cultura aziendale

d) velocità nel rispondere ai cambiamenti dell’ambiente

3- APPROCCIO DEI PROCESSI INTERNI

Prende in considerazione l’efficacia e l’efficienza dei processi interni senza tener conto

dell’ambiente esterno , tiene conto della fiducia tra personale e managemente, tra i

dipendenti..

4- APPROCCIO DEI COSTITUENTI STRATEGICI

Verte a soddisfare tutte le aspettative degli stakeholders, l’approccio dei costituenti mira a

soddisfare le aspettative di tutti loro, che permettono all’organizzazione di sopravvivere, i

clienti, i fornitori, i dipendenti..

5- APPROCCIO DEI VALORI COMPETITIVI

È opportuno fare attenzione a diverse parti dell’organizzazione piuttosto che concentrarsi su

uno solo, gli indicatori riguardano sia il focus sull’organizzazione interno inteso come

benessere dell’azienda, efficienza, ed esterno come rispetto dell’ambiente.

Si parla poi di focus sulla struttura organizzativa che deve essere stabile o flessibile , la

prima segue strategie up down , la seconda permette l’apprendiemnto e il cambiamento.

È fondamentale per crescere creare un buon rapporto con l’ambiente, enfatizzare le risorse

interne, migliorarle,

( Tenere conto delle varie enfasi, fare elenco)

CAP 3: ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La STRUTTURA e il risultato della progettazione organizzativa : il vertice decide il

posizionamento dell’azienda rispetto all’ambiente, formula la strategia e decide la progettazione

organizzativa necessaria a raggiungere con efficienza ed efficacia i risultati prefissati.

COMPONENTI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

1) rapporti di dipendenza formale, i livelli gerarchici.

2) Individui raggruppati in unità organizzative, e il ruolo di esse nell’organizzazione

complessiva.

3) Progettazione sistemi che permettano una comunicazione efficace e l’integrazione comune

degli sforzi.

I primi due sono tipici di una struttura verticale, mentre il terzo si riferisce all’interazione tra

dipendenti.

La struttura che definisce l’ossatura dell’organizzazione è L’ORGANIGRAMMA: mostra quali

posizioni esistono, come sono raggruppate per definire responsabilità e come funzionano le

relazioni tra le fasi aziendali.

I collegamenti verticali riguardano il controllo, mentre quelli orizzontali il coordinamento e la

collaborazione.

Ogni organizzazione decide se improntarsi all’efficienza e scegliere una struttura verticale, o

all’efficacia, attraverso una learning organization, più moderna e flessibile, più decentralizzato , con

comunicazione diretta.

Se un’organizzazione è differenziata tenderà ad esistere in un ambiente instabile, se non lo è, in un

ambiente stabile-

CONDIVISIONE VERTICALE INFORMAZIONI

I manger creano collegamenti che facilitino la comunicazione e il coordinamento all’interno

dell’organizzazione: i collegamenti verticali partono dal vertice e si estendono fino alla base, i

dipendenti svolgono i compiti assegnati e vengono monitorati da supervisori che riferiscono ai

dirigenti.

Il principale meccanismo verticale è la GERARCHIA.

REGOLE E PIANI : se un problema si ripete in modo continuativo è necessario istituire una

procedura per rendere i dipendenti reattivi senza dover informare i livelli superiori: viene infatti

solitamente stabilito un budget entro quale i dipendenti devono stare e che da loro i parametri per

svolgere l’attività richiesta.

SISTEMI INFORMATIVI VERTICALI: le informazioni scritte, i report periodici, le comunicazioni

interne costituiscono uno strumento efficiente per la comunicazione dall’alto al basso.

COORDINAMENTO ORIZZONTALE

Nelle organizzazioni piccole esiste un alto livello di interazione tra i dipendenti, mentre in quelle

più complesse questi meccanismi aiutano il coordinamento tra i dipendenti.

I SISTEMI INFORMATIVI permettono a lavoratori e dirigenti di scambiarsi in modo continuo

opinioni, decisioni, alcune organizzazioni spingono per usare questi meccanismi e costruire

relazioni con altri dipendenti in modo da rafforzare il coordinamento.

I RUOLI DI COLLEGAMENTO consistono in persone che fungono da integrazione tra un’unità e

l’altra, spesso tra progettazione e produzione.

TASK FORCE : quando bisogna collegare più unità viene utilizzato il modello task force, un

comitato temporaneo che è composto dai rappresentanti di ogni unità, vengono sciolte al termine di

ogni compito.

INTEGRATORE FULL TIME : è una persona esterna alle unità che ha il compito di collegarle,

essere il responsabile di progetti di innovazione , di finanziamento.. deve avere eccellenti capacità

relazionali e molta responsabilità, mentre gli compete poca autorità.

TEAM : è il più forte meccanismo di collegamento orizzontale, sono task force permanenti

utilizzati insieme all’integratore full time, usati sopr