Organizzazione Aziendale

Capitolo 1

Un’organizzazione aziendale è un sistema composto da almeno due individui per il raggiungimento di obiettivi determinati. La sua nascita è dovuta alla divisione del lavoro, con l’intento di creare attività più produttive. La divisione del lavoro in attività specializzate comporta economie di specializzazione (ciascuna risorsa viene dedicata ad una specifica attività), apprendimento (ciascun operatore si dedica ad una gamma ridotta di operazioni, che di conseguenza apprende più rapidamente) e scale produttive. La specializzazione presenta dei limiti poiché porta all’insoddisfazione degli individui a causa della monotonia del lavoro; inoltre, un’eccessiva focalizzazione abbassa il livello di professionalità degli individui, rendendoli facilmente sostituibili.

Con la specializzazione delle attività, cresce l’importanza del ruolo del coordinamento. Le principali forme di collegamento sono:

• Mercato: È la forma più efficiente perché opera con la sola informazione del prezzo, ed è il primo strumento di coordinamento del lavoro.
• Gerarchie: La mano invisibile del management coordina le attività specializzate raccolte nell’organizzazione interna, la quale sostituisce il mercato in presenza di incertezza. Il concetto stesso di gerarchia impone dunque un principio di autorità, sempre più difficile da gestire e applicare all’aumentare della complessità organizzativa. Il risultato sono delle asimmetrie informatiche che generano comportamenti opportunistici che è necessario prevenire attraverso sistemi di monitoraggio e incentivazione (teoria dell’agenzia).
• Convenzioni: Insiemi di regole e comportamenti accettati da una comunità, che rendono prevedibili il comportamento degli individui.

Fondamentale è anche la strategia con cui l’azienda pone in essere la coerente struttura organizzativa. Per chiarire, la scelta di cosa produrre è una competenza della strategia, mentre il come farlo dell’organizzazione. Se una volta definita la strategia da parte della coalizione di comando viene costruita la struttura più adatta per implementarla, si parla di approccio lineare; se strategia e struttura si influenzano reciprocamente e dipendono ambedue dall’ambiente, si parla di approccio interdipendente; se, oltre all’ambiente, dipendono anche dalle strategie degli attori e dalle strutture ad essi correlate, si parla di approccio evolutivo. Per ambiente si intende tutto ciò che è esterno all’organizzazione ma che in qualche modo la influenza.

Le forze che esplicano l’azione dell’ambiente sono mercati, tecnologie e istituzioni. I primi sono luoghi fisici astratti dove si incontrano domanda e offerta perché si realizzino scambi di beni e servizi. Sono regolati da norme giuridiche o da usi e costumi, e definiscono l’ambiente dal punto di vista economico. La tecnologia è l’insieme del sapere tecnico-scientifico che definisce l’interazione tra uomo e natura; talvolta tale potenzialità può importarsi all’interno di un’organizzazione e può incorporare soluzioni organizzative (si pensi alle catene di montaggio). Per istituzioni si intende il complesso di norme, consuetudini, valori che definiscono i rapporti sociali indipendentemente dal singolo individuo. Queste possono essere formali se operano con meccanismi formali di regolazione e controllo, o informali se operano con meccanismi psicologici (maschilismo). Le istituzioni definiscono gli aspetti sociali, politici e culturali dell’ambiente. L’importanza di questi fattori nello strutturare l’ambiente è evidente soprattutto durante le grandi rivoluzioni tecnologiche.

L’attore è un individuo che interagisce e influenza un’organizzazione. Un attore può essere individuale se non appartiene ad un’organizzazione o ad un movimento che ha strutture, regole ed attività (ad esempio un consumatore), altrimenti dicesi collettivo (ad esempio i dipendenti o gli imprenditori). Le strutture sono costituite da regole, procedure, relazioni stabili per regolare i rapporti tra gli individui e coordinare le attività per il raggiungimento dei fini. L’organizzazione può essere allora vista come la scelta di strutture e sistemi operativi che regolano tali relazioni.

I soggetti operano all’interno dell’impresa attraverso strutture caratterizzate da gradi diversi di stabilità, autonomia e inerzia, che talvolta trascendono le volontà dei soggetti stessi. Ci si può focalizzare sui soggetti, prestando attenzione a chi detiene il comando, sui sistemi organizzativi, considerando le organizzazioni come soggetti separati dalle persone (avendo così una visione sistematica), o su popolazioni, facendo considerazioni su organizzazioni simili tra loro, per capire come le relazioni influiscono sulle scelte prese dall’azienda riguardo la struttura organizzativa.

Esistono diverse teorie sul comportamento dei soggetti:

• Teorie classiche: Si tratta di teorie deterministiche il cui presupposto è che l’individuo si plasmi a proprio piacere. Esse si basano sulla razionalità assoluta, presumendo che il soggetto massimizzi la propria funzione individuale secondo il principio del minimo mezzo, per perseguire un obiettivo economico (l’imprenditore il profitto, il lavoratore il salario). Ciò implica che i soggetti sono prevedibili, interscambiabili e adattabili alle scelte organizzative. Il maggiore esponente delle teorie classiche fu Taylor, che elaborò la teoria dell’OSL (Organizzazione Scientifica del Lavoro). I punti salienti sono l’individuazione della modalità ottima per ottenere efficienza in termini di tempi e costi, selezione e addestramento scientifico dei lavoratori, instaurazione di rapporti di stima tra direzione e manodopera (per evitare l’intervento dei sindacati), e riorganizzazione dell’apparato direttivo, restringendo le competenze dei capi introducendo livelli gerarchici intermedi. La razionalità di questo approccio permette teoricamente di individuare l’unica e migliore soluzione al problema organizzativo; l’obiettivo è il raggiungimento della one best way.
• Teorie dell’intersoggettività: Secondo queste la razionalità assoluta non è reale, ma si può bensì assumere solo in quei casi particolari in cui è facile prevedere il comportamento dell’individuo (difficoltà economica, domanda superiore all’offerta…). In fase di sviluppo tali condizioni non sono verificate e al soggetto, in quanto persona, occorre fornire anche ricompense personali (stima, carriera, gratificazioni). La progettazione dell’organizzazione non ha allora una soluzione unica, ma scaturisce da un sistema di decisioni tra più individui. Da questa razionalità intersoggettiva scaturiscono nuove modalità di intendere l’individuo. Esso è un soggetto più umano e le scelte adottate non possono essere le migliori in assoluto, ma solo quelle soddisfacenti, dato il vincolo delle informazioni e capacità organizzative. Nel compiere le giuste decisioni vanno considerati tutti gli stakeholders, cioè tutti coloro che hanno interessi e aspettative verso l’organizzazione (dunque anche attori esterni). Esistono teorie (motivazionali) che si occupano di come le condizioni di lavoro possano aumentare l’efficienza produttiva. Infine, teorie fenomenologiche di intersoggettività propongono un nuovo modo di percepire l’organizzazione aziendale, in base al quale essa è solo ciò che viene percepito da chi lo compone.

I sistemi sono entità formate dall’interazione tra gli individui, dipendentemente dalle loro decisioni, e tendono a rimanere invariati nel tempo, resistendo ai tentativi dei soggetti di plasmarli secondo le loro finalità. Alcune teorie che si focalizzano sui sistemi guardano l’organizzazione come qualcosa di autonomo rispetto agli individui che la compongono. La teoria del funzionalismo si fonda sull’analogia con il sistema vivente, riguardando l’organizzazione come composta da organi che svolgono funzioni determinate. La teoria del neoistituzionalismo, pur vedendo l’organizzazione come entità a sé stante, riconosce la sua dipendenza dagli individui che la compongono. Il “comportamento” di un’organizzazione dipende dalle pressioni esterne, in quanto ognuna tende ad assomigliarsi con le altre, come se l’ambiente tendesse a “standardizzarle” (isomorfismo).

Questo tipo di visione si contrappone alla visione Tayloristica, passando dal one best way al it all depends. Dall’approccio possibilistico, che invece dà spazio a soluzioni individuali, sono state formulate nuove teorie. Importante è, ad esempio, il ruolo del management, che consiste nel trovare la giusta combinazione tra mercato e gerarchie, in quanto il primo è troppo instabile, il secondo troppo rigido (teoria dei costi di transazione). Inoltre, si deve considerare il rapporto tra diverse organizzazioni. In genere un’organizzazione non è in grado di procurarsi le risorse, e necessita che gli vengano fornite da altre; il grado di dipendenza è allora legato alla scarsità e alla criticità delle risorse richieste e indica il potere che l’organizzazione che fornisce ha su quella che richiede. Le teorie possibilistiche sono state criticate perché postulano comportamenti reattivi indotti da stimoli.

Una correzione fu apportata da Weber attraverso la teoria dell’azione organizzativa, secondo cui il comportamento di un individuo all’interno dell’ambito organizzativo non deriva da stimoli-risposte, ma dalla sua progettualità, che deve fare i conti con le tecnologie e le inerzie dell’ambiente. Dunque, alcune parti dell’organizzazione necessitano di determinatezza e sono quindi soggette alla razionalità, altre sono indeterminate perché devono affrontare l’incertezza. Una popolazione è un aggregato di singole organizzazioni e il loro studio consente di cogliere la loro dinamica evolutiva.

Secondo la prospettiva population ecology, la selezione è opera dell’ambiente, il quale determina le forme organizzative che sopravvivono. Si produce allora un effetto di isomorfismo, poiché sopravvivono solo le organizzazioni che meglio sfruttano le caratteristiche dell’ambiente. Distinguiamo in tale selezione aziende specialiste, che si collocano in una nicchia (caratterizzata da un ambiente stabile) e dispongono di una gamma di risorse fisse limitata, e aziende generaliste, che operano su più segmenti di mercato e, disponendo di una vasta gamma di risorse, hanno maggiore capacità di sopravvivenza in ambienti variabili. Più numerosa è la popolazione all’interno di una nicchia, maggiore sarà la concorrenza. Dentro una stessa nicchia possono coabitare anche diverse popolazioni purché attingano a risorse differenti. In alternativa, un incremento del tasso di crescita di una implica una riduzione del tasso dell’altra (relazione predatore-preda).

Secondo la teoria dell’adattamento, invece, la selezione naturale è operata dalla capacità di adattamento ad un dato ambiente. Le variazioni delle caratteristiche degli individui possono essere intenzionali, non solo causali; quelle più efficaci vengono stabilmente incorporate, riprodotte e diffuse. La teoria evolutiva postula la nascita di nuovi soggetti e sistemi. Alla base della morfogenesi c’è la razionalità evolutiva, che si basa sull’intenzionalità di comportamento, la capacità di ridefinire le regole delle relazioni dei diversi sub-sistemi e la definizione di strategie inter-soggettive che prefigurano un nuovo equilibrio dopo un periodo instabile. La storia di un sistema può essere letta come alternanza di periodi di stabilità cui seguono momenti di discontinuità; i soggetti cercano di adattare le regole dell’organizzazione ai propri fini, e nel momento in cui l’autonomia dei sistemi è minore, si realizzano dei processi di morfogenesi dei sistemi. Soggetti e sistemi si generano a vicenda.

La progettazione organizzativa è un’attività con la quale l’idea imprenditoriale viene tradotta in strutture, ruoli e procedure stabili. Le organizzazioni sono delle astrazioni, e la loro progettazione non può basarsi su una decisione stabile. Infatti, con l’aumento della complessità, si impone uno sforzo di razionalizzazione che assume la forma di attività progettuale: definizione del grado di divisione del lavoro, attribuzione di responsabilità e obiettivi, individuazione dei confini organizzativi, scelta delle forme di coordinamento. Le variabili oggetto di progettazione sono: missione dell’azienda, unità organizzative, confini, accentramento e decentramento, processi, organi di integrazione, sistema informativo, sistema di controllo e di incentivazione. Alcune sono plasmabili a piacimento, altre si strutturano nel tempo attraverso prove ed errori. Tra le variabili contingenti annoveriamo: strategia, dimensione, cultura, ambiente, tecnologia. Nel lungo periodo anche queste interagiscono con la struttura.

Per quanto concerne l’aspetto intra-organizzativo, distinguiamo tre diversi livelli di analisi della progettazione:

• Micro: L’oggetto in analisi è la mansione, che si compone di più compiti. Tale modello viene scritto su un documento chiamato job description, in questo modo si programmano i passaggi di carriera, le politiche delle retribuzioni e l’organizzazione del lavoro.
• Meso: Tale livello di analisi si occupa del raggruppamento delle mansioni in unità organizzative.
• Macro: È l’ultimo, e riguarda la struttura complessiva dell’azienda. È rappresentato da un organigramma.

L’aspetto inter organizzativo (esterno) ha come unità d’analisi le imprese esterne e attraverso la network analysis vengono gestiti gli elementi dell’ambiente. Quando le esigenze sono di tipo strategico si usa un approccio top down: si parte dagli obiettivi strategici e si stabilisce la forma per perseguirli. Quando si hanno esigenze operative (tecnologia) si usa un approccio bottom up: si parte dal livello micro, poi meso e infine macro. La componente dinamica di un sistema organizzativo può essere individuata nei meccanismi operativi (comunicazione, informazione, pianificazione e gestione). La struttura organizzativa è il risultato del processo di divisione coordinata del lavoro. Stabilirne la forma significa decidere quali sono gli organi e come relazionarli tra loro. Scegliere gli organi significa stabilire lo sviluppo orizzontale (dimensione raggruppamento) dell’organizzazione, cioè stabilire quante sono le unità organizzative, e come assegnare ad esse le funzioni. Attraverso il processo di scomposizione si definisce invece lo sviluppo verticale (dimensione gerarchica). Secondo il criterio input, si raggruppano le unità in organi per massimizzare l’utilizzo delle risorse; secondo il criterio output, si raggruppano per massimizzare il risultato. In ogni struttura troveremo sempre un vertice strategico (CdA), linee intermedie (responsabile marketing, responsabile produzione, etc.) e un nucleo operativo che trasforma input in output. Talvolta sono presenti degli organi laterali di supporto all’attività dell’azienda (le cui attività possono essere acquistate) come staff di servizio e tecnostruttura.

Capitolo 2

I personaggi sono diversi e hanno diversi ruoli organizzativi. L’organizzazione ha una propria autonomia rispetto ad essi, e nasce quando gli individui si pongono in relazione con altri; se il fine condiviso è di tipo economico allora sarà un’organizzazione aziendale. Gli attori sono i soggetti che, nel momento in cui si rendono partecipi, operano delle scelte, mentre gli individui oggetti di analisi al fine di prevedere il loro comportamento sono soggetti. Per razionalità si intende la coerenza della condotta di un individuo rispetto ai suoi valori e ai suoi fini; in questo senso esistono più razionalità nella stessa persona (consumatore che acquista può guardare prezzo, qualità o quantità). Per i soggetti si parlerà di razionalità limitata, in base alla quale gli obiettivi vengono posti in base a preferenze instabili e non sempre ordinabili secondo una funzione di utilità.

Tutto ciò comporta che nel processo decisionale si ha un’imprevedibile concatenazione di mezzi e fini, che porta il comportamento umano a seguire il criterio di scelta secondo cui la ricerca di alternative si ferma alla prima soluzione soddisfacente. Per prendere decisioni, assumendo che i soggetti siano dotati di razionalità limitata, si può scomporre il problema in sottoproblemi che non richiedono ulteriori semplificazioni, individuare situazioni note e ripetitive, agire sulla struttura organizzativa. La razionalità strumentale è la scelta dei mezzi e comportamenti più idonei per raggiungere i fini di un’organizzazione. L’intersoggettività implica che qualsiasi razionalità è esercitata su un contesto in cui operano altri soggetti con obiettivi propri. La teoria dei giochi cerca di sviluppare una razionalità strategica con la quale tutti i soggetti coinvolti raggiungono un massimo relativo di utilità in una data situazione.

All’interno di un’organizzazione i soggetti devono essere qualificati in termini di competenze. Solitamente si cerca di individuare ex ante il valore del capitale umano, per anticiparne il comportamento. Si può parlare naturalmente di competenza professionale, di metaconoscenza (capacità di giudicare sé stessi), di competenze queste...