Organizzazione Aziendale

Secondo McClelland i contenuti delle motivazioni sono successo, potere e affiliazione (bisogno di sentirsi

pienamente integrati nel sistema organizzativo). Egli distingueva i soggetti in due tipi: fortemente

high-achiever

interessati al successo e fortemente motivati dagli altri due contenuti poiché ritenenti il proprio

low-achiever

successo non causato dalle abilità personali. Secondo Vroom il processo motivazionale è originato dalla

motivazione che, con una sequenza comportamentale, conduce ad una ricompensa, dipendentemente da

(preferenza personale circa una data ricompensa), (percezione del legame tra impegno e

valenza aspettative

risultato) e (valutazione della possibilità di riscuotere il premio). Secondo Adams motivazione ed

strumentalità

sono direttamente proporzionali. Se il soggetto percepisce l’iniquità si ha tensione che influisce sulle

equità

motivazioni. Quando non sono disponibili sufficienti informazioni l’equità percepita si basa sull’idea di

giustizia procedurale, cioè è equo ciò che è stabilito con una procedura.

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Porter e Lawler hanno proposto un’estensione dinamica della teoria di Vroom, secondo cui la motivazione

dipende da sforzo (impegno connesso alla tensione espressa dal bisogno), prestazione, equità percepita dalle

ricompense, e soddisfazione. In tale teoria l’esito dello sforzo è anche dipendente dal modo in cui l’individuo

percepisce il proprio ruolo nel contesto organizzativo.

Il è l’insieme di due o più individui interagenti tra loro, e i comportamenti da esso sviluppati non sono

gruppo

la semplice somma dei comportamenti individuali. Solitamente ad un gruppo si attribuiscono quattro

parametri: (identificazione nei valori del gruppo, livello di omogeneità che attenua le differenze

appartenenza

individuali), e Il sistema di relazione di un gruppo è mosso dal

interdipendenza, coesione differenziazione dei ruoli.

cioè l’insieme dei tratti di una comunità che possono aumentare l’efficienza facilitando la

social capital,

realizzazione di azioni condivise. Quando i gruppi, più che coesi, sono chiusi non sempre la reciprocità è un

vantaggio per la crescita e lo sviluppo e quindi la coesione può essere un parametro negativo.

Annoveriamo tra gli stakeholders interni proprietari, manager e lavoratori. I proprietari forniscono il capitale

e hanno il potere di comando nelle imprese individuali; nelle società di capitali dove ci sono gli azionisti

(shareholders) il potere di comando è assegnato ai manager. Tra gli stakeholders esterni annoveriamo clienti,

fornitori, membri delle comunità locali e dirigenti sindacali. Assumere che gli stakeholders siano attori

organizzativi, significa assumere che essi abbiano una dimensione politico-sociale nell’organizzazione; ma

non tutti gli individui che vi appartengono si comportano da stakeholders e occorre che l’organizzazione li

sappia riconoscere e attivi un rapporto con essi. Affinché tutti inglobino nei proprio obiettivi quelli degli altri

è necessario il ruolo di un soggetto dominante. L’autorità è il potere legittimato che, secondo Taylor e Weber,

deriva da: posizione formale all’interno della gerarchia organizzativa, discrezionalità nell’applicazione delle

regole, grado di sostituibilità e caratteristiche personali (carisma, stile di leadership…). Dal punto di vista del

potere gli attori si distinguono allora in e Bisogna tenere a mente che, nonostante le

leader followers.

organizzazioni considerino di più i leader, la loro volontà non può realizzarsi senza la collaborazione dei

followers. Perciò il leader deve riuscire ad affermare un’idea di comando come servizio (stewardship),

accompagnata però da un’organizzazione del lavoro che permetta ai followers di autogestirsi, prendersi

responsabilità, diffondendo dunque una cultura della collaborazione che valorizzi il loro ruolo. Alcune teorie

(Wall Street) sostengono che sono i manager, pagati a peso d’oro e che pensano solo alla carriera, a fare la

fortuna di un’azienda, altre invece attribuiscono tale merito ai colletti bianchi, che, percependo normali

stipendi e non pensando solo al lavoro, adattano i progetti alla realtà. Il è un documento con la

bilancio sociale

quale un’organizzazione comunica gli esiti della sua attività, non limitandosi ai soli aspetti contabili; con esso

l’ente può verificare se sono stati raggiunti gli obiettivi dichiarati. Un esempio di azienda che si è impegnata

nel costruire un rapporto di fiducia con i propri stakeholders è la GlaxoSmithKline. Le relazioni con essi sono

state esaminate rispetto ad una dimensione strategica, che definisce la percezione dell’azienda riguardo

l’importanza dei differenti stakeholders e ad una dimensione etico-sociale. 5

Capitolo 3.

La progettazione di un’organizzazione e la sua evoluzione sono legate all’ambiente. Da questo le

organizzazioni traggono le risorse critiche (finanziarie e umane) per raggiungere i propri fini. Le decisioni del

vertice strategico portano alla selezione di una porzione d’ambiente e alla definizione della strategia in

relazione a questo. Costa divide l’ambiente in un ambiente formato da aspetti che influenzano

generale,

indirettamente l’organizzazione, e sono assunti come dati, ed un ambiente che, avendo un

transazionale,

impatto più diretto, è oggetto di maggiore attenzione. Le forze dell’ambiente sono esplicate mediante l’azione

di mercati, tecnologia e istituzione (aspetto socio-culturale politico e legale). Definire l’ambiente transazionale

significa definire i confini dell’organizzazione. L’unità di analisi è la transazione (trasferimento di beni e

servizi) e a tale concetto sono legati i costi di transazione, cioè i costi necessari per predisporre, gestire e

monitorare le transazioni con il mercato. Se questi sono troppo elevati per l’azienda può essere conveniente

scegliere la gerarchia, producendo internamente. Per gestire l’ambiente si hanno quattro strumenti:

1. Alleanze strategiche-formali: accordi collettivi tra produttori, fornitori e clienti per definire le condizioni

di funzionamento dei mercati, così da diminuire costi di transazione e produzione.

2. Pubblicità e pubbliche relazioni: per influenzare la domanda e migliorare la percezione pubblica.

3. Cooptazione: chiamare in causa all’interno dell’organizzazione soggetti in grado di generare incertezza.

4. Fusioni e acquisizioni: ad esempio Tele+ e Strem hanno formato Sky.

I primi due strumenti hanno una fonte aziendale, mentre gli ultimi una fonte giuridica. È importante che

un’organizzazione sia dotata di competenze per monitorare l’ambiente, per anticiparne i cambiamenti. Questo

spetta alle unità di confine (marketing, relazioni esterne), che devono proteggere il nucleo tecnico dalle

perturbazioni dell’ambiente. Altri metodi per ovviare ai cambiamenti sono le attività di che

buffering,

consistono nel creare una riserva di risorse, e lo che consiste nel cercare di stabilizzare la domanda

smoothing,

con politiche tariffarie differenziate per fasce orarie.

L’ambiente è contraddistinto da tre dimensioni: complessità, dinamismo e ricchezza. La prima è funzione della

forza, del numero e delle interconnessioni tra le forze che agiscono nell’ambiente e che l’organizzazione deve

gestire. In base a ciò un ambiente è semplice se le variabili sono poche e tra esse c’è un nesso di causa-effetto,

complesso se le variabili sono molte e sussiste un’alta intensità di interconnessioni (in tal caso si dirà anche

o a seconda della varietà degli elementi). Il dinamismo ambientale si riferisce all’entità e

uniforme differenziato

alla velocità con la quale mutano le forze ambientali. In genere maggiore è il dinamismo maggiore è la

complessità. In base a questa dimensione l’ambiente può dirsi stabile o instabile. La relazione tra dinamismo

e strategia dell’impresa è spiegata dal concetto di tessuto causale, cioè il livello di interdipendenza

dell’organizzazione con l’ambiente, rappresentabile con la maglia in figura.

Un ambiente è placido e causale quando opportunità e minacce sono causali ma l’incertezza è minima; un

ambiente è placido e connesso quando il tasso di Forza delle connessioni

cambiamento è scarso ma ci sono attori tra loro ambientali

organizzati e questo aumenta il loro potere

contrattuale (organizzazioni sindacali); un Scarsa Considerevole

ambiente è agitato e reattivo quando diverse

organizzazioni della stessa specie competono Placido Placido

Scarso

direttamente e i manager sono costretti a reagire causale connesso

Tasso di

continuamente alle mosse dei concorrenti; infine cambiamento Agitato

Considerevole Turbolento

un ambiente è turbolento quando l’elevata forza e reattivo

variabilità dell’ambiente rende elevata l’incertezza

e spinge le imprese ad attuare strategie collaborative (ambiente bancario). La dimensione della ricchezza

ambientale considera l’ammontare delle risorse disponibili e, in base a questo, si dirà ricco (bassa concorrenza),

o povero. Secondo una concezione l’ambiente è l’insieme di fattori e soggetti che circondano gli attori

sistemica

e ne influenzano il comportamento, poiché quest’ultimi sono costretti a procurarsi risorse che non possiedono

cedendone altre possedute. L’ambiente in cui opera l’impresa può vedersi come costituito da tre aree: settore

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ambientale-scientifico, settore ambientale- commerciale, settore ambientale-tecnico. Il vertice strategico deve

coordinare le varie aree aziendali e costruire interazioni efficaci. L’azienda viene divisa in unità

n

organizzative a seconda degli sottoambienti in modo che ogni unità risponda allo specifico cambiamento. In

n

condizioni ambientali stabili si preferisce un tipo di organizzazione improntato sul Taylorismo:

meccanico,

differenziazione e specializzazione dei compiti, enfasi su autorità e controllo, responsabilità legata alla

posizione. In condizioni mutevoli si preferisce invece un sistema comunicazione e controllo

organico:

organizzati orizzontalmente, prestigio connesso al possesso di competenze professionali, continua

ridefinizione dei compiti.

Gli input per la produzione sono le materie prime, l’energia e le risorse finanziarie. Un altro input importante

è il lavoro. Le sue peculiarità sono: stretta interconnessione tra domanda e offerta, gestione affidata ad attori

collettivi (sindaca