Organizzazione aziendale

NEL CONCRETO

In questa situazione, il primo consiglio è cambiare cultura, cambiare abitudini, ma per farlo devo capire cosa sto facendo e cosa posso fare diversamente. La resistenza al cambiamento deriva dal fatto che non ho conoscenza di quello che può accadere dopo.

Il primo comportamento istintivo delle persone è rimanere sulla propria strada. Questo è quello che bisogna evitare per far funzionare una struttura del genere, dove ognuno ha almeno due capi. Io posso uscire dalla mia strada se so a cosa posso andare incontro di positivo.

Un'altra cosa fondamentale è ridefinire i ruoli, ma non come l'ha fatto inizialmente, perché se devo gestire più progetti contemporaneamente, devo essere in grado di fronteggiare una certa incertezza: devo avere pochi accordi ben strutturati, ma anche capacità di improvvisazione. Uno degli errori fatti da Lyon, infatti, è quello di dare troppi punti, un livello di formalizzazione troppo elevato.

che quindi produceva l'effetto opposto, ovvero una confusione e una mancanza di comprensione dei vari compiti. A questo problema il sistema a matrice potrebbe ovviare, poiché presenta pochi indicatori di sintesi per un progetto, in modo tale che quando prendo la priorità dell'uno rispetto all'altro, so cosa sta facendo, e quindi sono più cosciente nella mia scelta di uno rispetto all'altro. Quindi bisogna dare alcuni indicatori per responsabilità e qualche reporting: così tengo monitorato il funzionamento della struttura. Non è un progetto semplice, la realizzazione infatti è ancora in corso. Questo caso voleva dimostrare una modalità intelligente di applicare le ragioni che richiedono una struttura che adotta una logica organicistica, la cui realizzazione è tutto meno che semplice. Vuole inoltre dimostrare che per arrivare fino a li sono fondamentali una serie di fasi tali per cui bisogna essereeffettivamente convinti. Ovviamente esistono sempre delle pressioni terze, che prima non si conoscevano, come il nuovo sindaco, che richiedono nuove soluzioni. DOMANDE Qual è l'attuale configurazione strutturale di LYON CONCEPT? - Quali sono i problemi riscontrabili in questa configurazione strutturale? - Quali soluzioni proporre a LYON CONCEPT? - Strutture a rete e outsourcing Recenti sviluppi nella progettazione organizzativa estendono il concetto del coordinamento e della collaborazione orizzontale oltre i confini dell'organizzazione tradizionale. Negli ultimi anni, una tendenza diffusa è stata quella di affidare varie parti dell'organizzazione a partner esterni: si parla di outsourcing quando un'azienda ricorre a fornitori esterni per determinati compiti o funzioni, quali la produzione, le risorse umane o la gestione dei crediti. Alcune organizzazioni portano l'outsourcing alle estreme conseguenze e creano una struttura a rete: con una struttura a

La struttura modulare, chiamata a volte rete, è un'organizzazione che appalta un gran numero delle funzioni o dei processi principali ad aziende separate e coordina le loro attività da un quartier generale snello.

Come funziona la struttura? L'organizzazione modulare può essere considerata come un nodo centrale circondata da una rete di specialisti esterni. I servizi come la contabilità, progettazione, produzione, marketing e distribuzione sono appaltati ad aziende separate, che sono collegati elettronicamente ad un ufficio centrale.

La forma modulare prevede un coordinamento per mezzo del mercato al posto della tradizionale gerarchia verticale. Con una struttura modulare, il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive o difficili da imitare e trasferisce le altre attività (processo decisionale e controllo) alle altre organizzazioni.

I punti di forza sono:

• Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale

e attingere a risorse internazionali. - Conferisce all'azienda un ampio raggio d'azione senza grandi investimenti in impianti, macchinari o strutture di distribuzione. - Consente all'organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli. - Riduce i costi amministrativi. I punti di debolezza sono: - I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti. - Richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner. - Comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l'attività. - La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la sensazione di poter essere sostituiti da servizi a contratto. Strutture olocratiche basate sui team Un recente approccio all'organizzazione è costituito dalla struttura orizzontale. Le organizzazioni ingenere si muovono verso una struttura orizzontale, attraverso una metodologia di "reengineering", che consiste nel riprogettare un'organizzazione verticale lungo il flusso dei suoi processi orizzontali. Un processo è un insieme di compiti o attività impiegati nella trasformazione degli input in output che creano valore per i clienti. Il reengineering cambia il modo in cui i manager pensano alle modalità di svolgimento del lavoro; anziché focalizzarsi su compiti limitati strutturati in unità funzionali separate, enfatizzano i processi chiave che percorrono orizzontalmente l'organizzazione e sviluppano team di collaboratori che lavorano insieme per servire i clienti. Questo tipo di struttura elimina la gerarchia verticale e i confini tra unità organizzative, in risposta ai profondi cambiamenti dell'ambiente di lavoro e dell'ambiente economico negli ultimi venti anni, primo fra tutti il progresso tecnologico e.informatico.

Caratteristiche

Questo tipo di organizzazioni presentano le seguenti caratteristiche:

Sono i team, piuttosto che i singoli individui, i compiti, i reparti o altre unità gli elementi costitutivi fondamentali dell'organizzazione. In una struttura olocratica tutti lavorano in un team.

I ruoli individuali sono definiti collettivamente e assegnati all'interno dei vari team così come viene richiesto, a seconda dei casi, per svolgere il lavoro.

I team evolvono, si formano e si sciolgono al mutare delle condizioni: con l'emergere di nuove opportunità, bisogni, problemi, obiettivi e compiti, i membri dell'organizzazione creano nuovi gruppi o cerchi per farvi fronte.

I team si disegnano autonomamente e si autogovernano. In una olocrazia, i team lavorano all'interno di una struttura più grande di cerchi che tutti contribuiscono a creare. I collaboratori producono e accettano una sorta di costituzione che definisce le regole di

fondo sulla base delle quali i team operano.

La leadership è distribuita e contestuale. Nessuno è un "manager" definito dall'altro. Le responsabilità della leadership cambiano continuamente nella misura in cui sorgono i bisogni, i team cambiano e vengono definiti nuovi ruoli.

I punti di forza sono:

• Promuovere il lavoro in team e la collaborazione.
• Promuovere risposte rapide e innovative alle esigenze dei clienti.
• Ogni collaboratore ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi.
• Le decisioni vengono prese vicino al processo di lavoro interessato.
• Migliora la crescita dei dipendenti tramite la condivisione delle responsabilità, del processo decisionale e della responsabilità sui risultati.

I punti di debolezza sono:

• La presa in carico delle responsabilità di team e individui richiede molto tempo.
• Impone cambiamenti nella filosofia e nella cultura di management.
• I manager tradizionali possono mostrarsi restii.

ad abbandonare potere e autorità.- Richiede una formazione significativa dei collaboratori nello sviluppo di competenze sociali.- Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite in una funzione specifica.-Applicazione della progettazione organizzativa Ogni tipo di struttura viene applicata in situazioni diverse e soddisfa bisogni diversi: queste costituiscono uno strumento che può aiutare i manager a rendere più efficace l'organizzazione, in base alle esigenze che caratterizzano la sua situazione. Mescolare e combinare La maggior parte delle grandi organizzazioni spesso combinano caratteristiche di vari approcci a seconda delle varie parti dell'organizzazione: in questo modo i manager possono trarre vantaggio dai punti di forza delle varie strutture ed evitare alcuni dei relativi punti di debolezza. Un approccio spesso adottato è quello che unisce le caratteristiche della struttura funzionale e di quella divisionale (tipico di aziende di

grandi dimensioni).

Allineamento strutturale

La decisione più rilevante che i manager devono prendere sulla progettazione strutturale riguarda il giusto bilanciamento tra controllo verticale e coordinamento orizzontale: il controllo verticale è associato a obiettivi di efficienza e stabilità, mentre il controllo orizzontale è associato all'apprendimento, all'innovazione e alla flessibilità.

La struttura funzionale è adatta quando l'organizzazione deve essere coordinata mediante la gerarchia verticale e quando l'efficienza è importante al fine di conseguire gli obiettivi organizzativi: questa utilizza la specializzazione dei compiti e una rigida gerarchia per ottenere un efficiente uso delle risorse scarse, ma non permette all'organizzazione di essere flessibile e innovativa.

All'estremo opposto, la struttura olocratica è adatta quando l'organizzazione ha un grande bisogno di coordinamento tra le

funzioniper creare innovazione e promuovere l'apprendimento: questa consente alle organizzazioni di differenziarsi e di reagirerapidamente ai cambiamenti, a spese di un efficiente utilizzo delle risorse. Sintomi di inadeguatezza strutturale Vi è assenza di collaborazione tra unità. - Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate. - L'organizzazione non reagisce in maniera innovativa all'ambiente che cambia. - Le performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengono raggiunti. Progettazione organizzativa per l'ambiente internazionale (Capitolo 6) L'ingresso nell'arena globale Soltanto venti anni fa molte organizzazioni potevano permettersi di ignorare l'ambiente internazionale. Le aziende di oggi devonopensare in un'ottica globale per non essere svantaggiate. Gli straordinari progressi nel campo delle comunicazioni, della tecnologia e dei trasporti hanno creato uno scenario nuovo edestremamente competitivo. Il pesodelle multinazionaliLe multinazionali sono tipiche normalmente del mondo anglosassone, proprio perché sono nate lì, grazie al colonialismo: tutto questo