Riassunto Organizzazione Aziendale

Organizzazione aziendale

Lezione 1

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi (missione aziendale), perseguiti attraverso funzioni differenziate (divisione del lavoro, per raggiungere degli obiettivi bisogna dividere i compiti tra le risorse umane e unità organizzative) e coordinate razionalmente in modo continuativo per interagire con l’ambiente esterno. In sostanza, l’aspetto centrale dell’organizzazione aziendale è il coordinamento di individui e di risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati e gli effetti generati.

Per organizzazione aziendale si intende quello studio dall’aspetto economico, che serve a valutare se quest’ultima è efficiente, se i rapporti tra efficienza ed efficacia sono ottimali, l’utilizzo delle risorse rispetto agli obiettivi. Questo aspetto riguarda sia le aziende con scopo di lucro e no profit, partiti politici, associazioni corporative (ordini professionali, associazioni di categoria e/o interessi). L’azienda, inoltre, con i suoi organi interni e il CDA gode di un’autonomia decisionale, ma consegue anche la responsabilità delle azioni e decisioni intraprese.

L’approccio micro fa riferimento all’ottica di studio aziendale, che non è di natura macroeconomica (insieme di imprese), di una specifica impresa/PA fatta da un determinato management operante in quel contesto. Questo concetto ha un approccio personale e ogni azienda, essendo differente l’una dall’altra, è impossibile accomunarle, anche se vi sono delle teorie organizzative secondo le quali studiano quell’insieme di imprese (macroeconomico) chiamato ecologie delle popolazioni organizzative.

Il modello di Mintzberg

Ha proposto un modello di divisione del lavoro in azienda descrivendo l’organizzazione di un’azienda operante in qualsiasi settore produttivo, economico con una natura privata o pubblica, con uno scopo di lucro e no. Egli cercò di semplificare l’organizzazione dicendo che un’azienda è divisa in cinque parti, ciascuna delle quali svolge un ruolo a sé stante, composte da tante persone.

• Vertice strategico (direttore di un’impresa)/istituzionale (riferimento alla PA): porta avanti una politica d’impresa, in un mercato concorrenziale le strategie di relazione con il mercato, posizionamento nel mercato, stabilire il business, gli obiettivi economici.
• Linea intermedia: trattasi di quella catena di capi che è presente in qualsivoglia azienda. Questa catena può essere più o meno corta e ciò dipende dalla grandezza dell’impresa, le funzioni che svolgono è di trasmissione di dati (informazioni di lavoro, quali eventi, erogazioni di servizi etc.) dal vertice alla base operativa (top-down) o viceversa.
• Nucleo operativo, core business, attività istituzionale, mission: operatori di tipo esecutivo (aziende di tipo produttivo), coloro che svolgono l’attività dell’azienda ovvero il processo di trasformazione di input in output. Nel caso di un’azienda commerciale (grande distribuzione, grandi marchi) gli operatori si dividerebbero in base ai vari settori.
• Tecnostruttura: Mintzberg fa riferimento alla struttura tecnica, ossia adattare l’interno della struttura realizzando dei meccanismi di coordinamento dell’organizzazione all’esterno e viceversa. Un esempio di tecnostruttura sono gli uffici di Ricerca e Sviluppo, che si occupano di sviluppare idee per creare dei prodotti in grado di soddisfare il mercato.
• Staff di supporto: si occupa di fornire servizi ausiliari estranei al core business o all’attività istituzionale dell’organizzazione.

I fattori che influenzano la progettazione organizzativa

Un’organizzazione non è una realtà sociale naturale, in quanto viene idealizzata dagli uomini sulla base di un progetto, il quale include uno scopo. Nell’ambito della progettazione organizzativa, viene fatta una distinzione fra:

• Dimensione strutturale: le quali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione, creando una base per misurare e confrontare le organizzazioni.
• Dimensioni contestuali: fattori esterni all’organizzazione che influenzano l’organizzazione progettuale, del lavoro.

Le dimensioni strutturali principali delle organizzazioni sono:

• Formalizzazione: fa riferimento alla quantità scritta riguardante l’organizzazione, questi descrivono comportamenti e attività.
• Specializzazione o divisione del lavoro: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se questa è alta, ogni dipendente svolge una stretta gamma di compiti, viceversa i dipendenti svolgono un’ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori.
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo di ogni manager (sistema verticale di decisione piramidale).
• Complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione, essa può essere misurata lungo tre dimensioni: verticale (numero di livelli gerarchici di un’azienda), orizzontale (numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente nell’organizzazione) e spaziale (grado di dispersione geografica delle unità organizzative).
• Centralizzazione: fa riferimento al livello gerarchico presso cui si colloca il potere decisionale. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata, quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi è decentralizzata.

I fattori contingenti o dimensioni contestuali sono:

• Dimensione: può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti.
• Tecnologia: fa riferimento agli strumenti, alle tecniche e alle azioni per trasformare gli input in output.
• Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione, quelli che più influenzano un’organizzazione sono spesso costituiti da altre organizzazioni.
• Obiettivi e Strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. I primi sono espressi in forma scritta come dichiarazione durevole dell’intento dell’azienda, mentre la strategia viene considerata come piano d'azione descrivendo l’allocazione delle risorse e attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
• Cultura: è l’insieme di quei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso di dipendenti.

I fattori contingenti e strutturali sono correlati, in quanto alcuni fattori contingenti influiscono sul grado di specializzazione e formalizzazione delle organizzazioni.

Lezione 2

L’efficacia organizzativa è la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi. L’efficacia valuta la misura in cui vengono raggiunti molteplici obiettivi, che possono essere di natura ufficiale od operativa, l’efficienza è un concetto più limitato, che fa riferimento al funzionamento interno dell’organizzazione: l’efficienza organizzativa è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output e può essere misurata come rapporto tra input e output.

Gli obiettivi operativi designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione e spiegano cosa essa sta effettivamente cercando di fare. Questa tipologia di obiettivi riguarda i compiti primari che un’organizzazione deve svolgere, mentre gli obiettivi specifici per ogni compito primario fornisce la direzione da seguire per le decisioni quotidiane e per le attività all’interno delle unità organizzative.

• Gli obiettivi di performance generale riguardano il profitto o utile d’impresa a scopo di lucro, la crescita, il volume di output oppure la soddisfazione di bisogni, l’erogazione di servizi sotto vincolo di bilancio come nelle amministrazioni pubbliche.
• Gli obiettivi di risorse riguardano l’acquisizione delle risorse materiali e finanziarie necessarie all’organizzazione.
• Gli obiettivi di mercato sono obiettivi tipici di una funzione importante che riguarda il settore di marketing di un’azienda, essa ha come obiettivo l’ottenimento di una quota di mercato, assumere una posizione competitiva e riuscire a penetrare in nuovi mercati.
• Gli obiettivi di sviluppo personale riguardano la formazione, la promozione, la sicurezza e la crescita non solo dei dipendenti ma anche dei dirigenti.
• Gli obiettivi di innovazione e cambiamento i primi sono molto spesso definiti in relazione allo sviluppo di nuovi specifici servizi, prodotti o processi produttivi, i secondi fanno riferimento alla flessibilità interna e la prontezza nell’adattarsi a cambiamenti inaspettati nell’ambiente in cui opera l’organizzazione.
• Gli obiettivi di produttività riguardano l’ammontare di risorse input necessarie per raggiungere il desiderato livello di output.

Per prendere in considerazione i diversi approcci per misurare l’efficacia organizzativa, o più semplicemente aiutare a definire l’efficacia di un’azienda vi sono quattro possibili metodi per la misurazione di quest’ultima:

1. Approccio degli obiettivi;
2. Approccio basato sulle risorse;
3. Approccio dei processi interni;
4. Approccio dei costituenti strategici.

Approccio degli obiettivi

Consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti.

Indicatori:

• Redditività;
• Quota di mercato;
• Crescita;
• Responsabilità sociale;
• Qualità del prodotto.

Utilità: l’approccio degli obiettivi è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi output possono essere facilmente misurati, ma può comunque essere utilizzato anche per le organizzazioni no profit impegnate nel sociale.

Approccio dei processi interni

L’elemento importante dell’efficacia è ciò che l’organizzazione realizza con le risorse di cui dispone, così come viene rispecchiata dalla sua salute ed efficienza.

Indicatori: un indicatore dell’efficacia dei processi interni è l’efficienza economica, inoltre gli indicatori dei processi interni comprendono:

• Una cultura aziendale forte e adattiva e un clima di lavoro positivo;
• Rapporti basati sulla fiducia tra il personale e il management;
• Un’efficienza operativa;
• Crescita e sviluppo dei dipendenti;
• Interazione tra le parti dell’organizzazione, con soluzione dei conflitti nell’interesse dell’organizzazione.

Utilità: Tempi di produzione e consegna dei prodotti, Sviluppo professionale del personale, Coordinamento organizzativo, Clima organizzativo.

Approccio basato sulle risorse

Per le organizzazioni essere efficaci devono riuscire ad ottenere un vantaggio competitivo, e l’efficacia organizzativa viene definita come capacità delle organizzazioni in termini assoluti e relativi.

Indicatori:

• Posizione negoziale: le capacità dell’azienda di ottenere risorse di valore da quelle scarse;
• Le capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche dell’ambiente e le forze dell’offerta;
• Le capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili nelle attività di organizzazione;
• La capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti nei settori dell’ambiente legati alle risorse.

Utilità: esso si rivela prezioso quando è difficile ottenere degli indicatori di performance (organizzazioni no profit), tuttavia è limitante in quanto considera in modo vago i collegamenti dell’organizzazione con i bisogni dei clienti.

Il sistema di Balance ScoreCard (BSC)

È un sistema di controllo di gestione generale che bilancia le tradizionali misurazioni di tipo finanziario con misure operative legate ai fattori critici di successo dell’azienda. Esso si suddivide in quattro aree, le quali nessuna di esse deve valere più delle altre, a meno che non vi sia una decisione politica dell’organizzazione:

• Performance economico-finanziaria (costi, ricavi, profitti, solvibilità, rendimento degli investimenti);
• Servizio ai clienti: soddisfazione dei clienti, fedeltà dei clienti;
• Processi interni di business: ottimizzazione operativa efficienza dei processi di produzione;
• Potenziale di apprendimento: capacità di trattenere personale qualificato, sviluppo organizzativo, capacità di innovare.

Approccio dei costituenti strategici

Misura l’efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder chiave, che sono essenziali per consentire all’organizzazione di sopravvivere e crescere.

Indicatori: il livello di soddisfazione dei gruppi di interesse.

Utilità: Viene valutato un quadro ampio e preciso dell’efficacia di un’organizzazione, in quanto viene analizzata la soddisfazione di più gruppi strategici simultaneamente.

Modello di Porter

Secondo Porter i manager possono rendere l’organizzazione più redditizia e meno vulnerabile adottando una strategia di leadership di costo oppure una strategia di differenziazione. La prima opzione i manager decidono di competere attraverso i costi inferiori, mentre con la seconda vengono offerti prodotti e servizi unici e distintivi che possano meritare un premium price.

• Leadership costo (vasta scala): cerca di incrementare la quota di mercato privilegiando i costi bassi rispetto ai concorrenti, e le aziende che si avvalgono di questa strategia riescono a fornire ai clienti beni e servizi a prezzi ridotti. Questa strategia privilegia la stabilità (crescita della quota di mercato, potere di mercato, capacità di influenzare l’ambiente), investire nei paesi a basso costo del lavoro per produrre prodotti di media-bassa qualità massimizzando l’efficienza.
• Differenziazione: le organizzazioni aziendali tendono a differenziare ciò che offrono, prodotti e/o servizi, facendo in modo che il prodotto risulti unico al cliente. Queste strategie solitamente scoraggiano la rivalità tra i concorrenti e possono scongiurare la minaccia dei prodotti sostituti, ma questa strategia può funzionare solo se la clientela a cui l’organizzazione si affaccia non dà particolari attenzioni al prezzo. Le aziende che perseguono questa strategia di solito hanno solide capacità di marketing e dipendenti creativi in grado di sviluppare innovazioni. In questa strategia vi è un focus sulle attività di ricerca e sviluppo del prodotto, la progettazione e promozione.
• Focalizzazione (scala ridotta): l’organizzazione compie una scelta specifica in un’area di mercato o di un gruppo di acquirenti conosciuta come strategia di nicchia per il suo business. La strategia di focalizzazione presenta due varianti:
  • Focalizzazione sui costi: con la quale l’impresa persegue un vantaggio di costo nel segmento prescelto;
  • Focalizzazione sulla differenziazione: con la quale l’impresa persegue la differenziazione nel segmento (mercato delle auto di lusso, alta moda, etc.).

Lezione 3

L’organigramma è soltanto la rappresentazione grafico/visiva di una struttura organizzativa, esso mostra le varie unità presenti nell’organizzazione, la loro divisione, il loro criterio di riferimento con cui vengono costituite le unità organizzative (uffici, in grande o piccola scala) il modo in cui sono collegate tra loro. La macro struttura organizzativa, invece, viene progettata in base alla sua funzione e scopo, bisogna capire quanti e quali reparti creare, distinguere ogni ruolo per ogni persona (dimensione orizzontale); stabilire le relazioni gerarchiche ovvero chi risponde a chi (dimensione verticale). Progettare questa macrostruttura, significa costruire le due dimensioni, verticale ed orizzontale.

È quindi opportuno dividere i gruppi di lavoro, creando comunque dei collegamenti fra essi. Gli individui vengono raggruppati con lo scopo di favorire la supervisione gerarchica nell’unità, obbliga le persone a condividere risorse umane, favorisce le relazioni formali e informali tra le persone e infine favorisce la costruzione di indicatori comuni di prestazione e quindi permettere una migliore valutazione delle attività.

Il raggruppamento delle attività ha effetti sui dipendenti poiché in questo modo essi condividono un supervisore comune, risorse comuni, sono congiuntamente responsabili per un risultato e tendono a identificarsi a collaborare gli uni con gli altri.

• Raggruppamento Funzionale: mette insieme i dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze e capacità analoghe. Esso favorisce la specializzazione tecnica, lo sviluppo delle conoscenze e delle professionalità specialistiche, le relazioni laterali e verticali all’interno dell’unità organizzativa e infine favorisce le economie di scala cioè i risparmi di costi legati alla possibilità di lavorare in modo efficiente.