Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

29.01.12

Le domande cruciali

Quando andiamo a guardare le modalità di funzionamento di un sistema ci dobbiamo porre delle domande. Il nostro obiettivo è aiutare l’azienda ad essere efficace, completa e equa. Si guarda all’economicità come capacità dell’azienda di produrre ricchezza e di tenerla nel tempo. Le aziende bicentenarie sono tali anche grazie all’organizzazione.

Che cosa richiama alla mente il termine organizzazione? Ci sono tre significati diversi:

• Il più diffuso è quello che associa alla parola organizzazione il termine azienda o istituto. Si intende un’entità protagonista della vita economica, sociale e giuridica. Questa è la tipica concezione anglosassone (organization = azienda).
• Nell’ambito delle nostre discipline noi utilizziamo due accezioni:
  • Insieme delle azioni che i manager compiono all’interno dell’azienda, ciascuno nell’ambito della propria area (marketing, finanza, ecc.). I manager oltre organizzare, pianificano, controllano, valutano, coordinano, dirigono le attività.
  • Utilizziamo il termine organizzazione aziendale facendo riferimento a come far funzionare l’azienda: chi fa che cosa? Come si fanno le cose concretamente? Bisogna scendere dall’alto (strategia) e trovare le strade concrete per realizzare gli obiettivi tenendo conto dei vincoli. I vincoli possono essere: quante persone ho? Queste persone mi seguirebbero? Qual è l’andamento del mercato?
• L’organizzazione è un concetto di ordine, l’ordine non è rigidità. È il metodo per collegare insieme diverse cose.

Immagini slide: nella prima ciascuno ha il suo compito: ognuno ha un remo: c’è assegnazione ma non c’è ordine; nella seconda immagine abbiamo attivato la qualità, non c’è più un sistema caotico.

Il nostro obiettivo è capire come far funzionare bene l’azienda e ciò dipende da scelte che prendiamo relativamente a tre aspetti (slide):

• Sistema operativo: mette in comunicazione.
• Comportamenti “soft”: non definibili ma influenzabili come ad esempio la cultura delle persone, non posso modificarla ma posso influenzarla, ad esempio per sollecitare un comportamento cooperativo potrei premiare non il singolo ma il gruppo.

Equità

Equità significa ricerca di un allineamento tra obiettivi aziendali e individuali ma anche attenzione a trattare le persone nella stessa maniera, garantire una corrispondenza tra il contributo che ogni operatore dà e come viene remunerato e deve valere per ogni individuo nella stessa misura.

Quando io scelgo di coordinare una serie di attività devo prendere in considerazione le variabili situazionali:

• Le relazioni: sono sola o lavoro insieme ad altre aziende?
• Gli attori le persone: la loro razionalità, ognuno ha una propria razionalità in relazione ai propri motivi personali, alle proprie motivazioni.
• Le istituzioni.
• La tecnologia: dobbiamo capire qual è, con cosa interagiscono le persone.
• L’ambiente: in quale contesto opero: nazionale o internazionale? L’ambiente è dinamico?

Le variabili situazionali ci aiutano a prendere le scelte. L’azienda, la pubblica amministrazione, l’organizzazione no profit e le persone. Come organizzare il lavoro delle persone. Si tratta di guardare alla mansione col gruppo. Ma gruppo significa interessi, valori, competenze, ecc.. Come lavoriamo? Tutti in sede o col telelavoro? Il problema non è tanto la divisione del lavoro ma anche come coordinarlo, coordinare e mettere insieme è molto più difficile.

Capitolo 1 e capitolo 5 del testo ci danno gli elementi base. Vedi slide il nostro percorso lungo il libro di testo.

Da cosa ha origine l’organizzazione?

Il caso Ceramics Inc.

L’inizio e l’avvio di un’attività imprenditoriale. Moltissime realtà aziendali sono nate così, trasformando un hobby o una capacità di fare qualcosa in un’attività.

Con la divisione del lavoro si vede che le attività importanti rilevanti (la bellezza del vaso si lega al colore, ai disegni), le attività core vengono trattenute dalla signora Raku, le attività minori vengono delegate a una terza persona.

L’esperienza insegna alla signora Raku che avere manodopera professionale aiuta più rispetto alla manodopera non specializzata, la quale va formata laddove il personale diplomato invece è competente.

Cresce l’attività aziendale, crescono le dimensioni, cresce la complessità aziendale: si percepisce che c’è un problema di organizzazione (il problema organizzativo era già nato con la divisione da quando si era in due). Il numero gestibile dipende dalla capacità dell’imprenditore, non c’è un numero giusto a partire dal quale pensare alla problematica organizzativa.

All’inizio quando si era in due: c’era una divisione del lavoro orizzontale: la signora Raku svolge certe attività, la signorina Bisque altre ma sono alla pari. (di fatti azienda era registrata a nome di e poi c’erano i lavoratori, non c’è una gerarchia perché questa differenza non è così rilevante: scindo la responsabilità giuridica dal sistema organizzativo. Le attività sono sullo stesso piano). Nel momento in cui la signorina Bisque diventa capo del laboratorio la situazione cambia, la signora Raku, si distacca, in quanto imprenditore più formato si deve dedicare alla gestione dei rapporti tra l’azienda e il contesto nel quale opera. La signorina Bisque viene promossa a capo coordinatore e la divisione del lavoro diventa verticale, la signorina B. controlla, organizza, non impasta più l’argilla, divide il lavoro, coordina e controlla chi svolge queste attività, in una gerarchia aziendale lei ha un grado più elevato rispetto a tutti gli assistenti. C’è ora una gerarchia, con prima la signora Raku, poi la signorina Bisque e poi tutti i lavoratori.

La situazione di maggiore complessità richiede l’esigenza di un intervento esterno. Si avverte la problematica organizzativa e si cerca in primo luogo di risolverla con la nostra esperienza poi, se non abbiamo conoscenze specifiche all’interno, avvertiamo l’esigenza di un supporto esterno, l’esperto di problemi di lavoro che abbia anche una visione distaccata.

Prima c’era un coordinamento informale: quello che si attua automaticamente lavorando insieme in un laboratorio piccolo dove io accelero o rallento i ritmi in base a quelli dell’altro, si parla e si scambiano gli stati d’avanzamento dell’attività.

Ordini 100 pezzi: si ridice la varietà, c’è uno stock, prima le diversità erano superiori.

Emerge poi il concetto di diversificare: questo significa rivolgersi con i prodotti a categorie di consumatori che sono tra di loro completamente diversi. Se io vendo mattonelle in ceramica queste servono per un rivestimento, avrò per cliente il negozio che vende piastrelle, ho un intermediario, negli altri casi invece il cliente è il consumatore finale che compra il vaso, queste esigenze sono diverse, io cliente posso continuare a esserlo nel tempo, chi invece arreda un bagno non lo fa frequentemente. Ci si riferisce a clienti con esigenze totalmente diverse.

Il 50 piano è indicativo della distanza, ora totale, tra l’attività della signora Raku ora, e l’attività della signora all’origine.

Lezioni dal caso

All’inizio del caso la signora Raku da sola svolge più compiti e si auto coordina. L’autocoordinamento esprime l’idea che nella mia mente tutto è chiaro e perfetto, le attività non sono solo legate in un ordine di sequenza temporale ma anche in ordine di articolazione, come in un puzzle. Svolgere l’attività è semplice.

Nel secondo momento con l’assunzione della signorina B, c’è una prima divisione del lavoro, una scelta: cosa faccio io e soprattutto cosa faccio fare al mio collaboratore, questa scelta dipende da chi è il mio collaboratore. Se il mio collaboratore è un amico o un parente nella maggior parte dei casi è una persona che non ha le competenze come la signorina B, va addestrata, formata, preparata. In questa situazione delego le attività semplici e invece svolgo io direttamente quelle più difficili. Se invece io avessi affiancato a me fin dall’inizio una persona preparata avrei potuto decidere di ripartirci il lavoro magari concentrandomi su una particola forma. (Es Thun, sono oggetti unici, hanno una particolare forma e colori, sono oggetti che richiamano una linea). Si ha una divisione orizzontale e un coordinamento informale un coordinamento per mutuo (reciproco) adattamento. questa divisione del lavoro che porta a una prima specializzazione si affianca a una interdipendenza: interdipendenza significa che l’attività che svolgono R. e B. si influenzano a vicenda, interdipendenza significa che le due parti si scambiano qualcosa: informazioni (sono in ritardo, rallenta), gli oggetti (argilla, vasi), c’è uno scambio, un trasferimento un flusso di informazioni, conoscenze materiali e tutta una serie di elementi oggetti dello scambio. In questo caso si ha interdipendenza reciproca. C’è uno scambio e non una sequenza, la sequenza è più determinata e rigida nel suo svolgimento e coinvolge una pluralità di soggetti, ora lo scambio e contestuale e segue i ritmi del momento, è ogni giorno diverso, la procedura è rigida. L’interdipendenza in questo caso si basa sulla comunicazione.

I successivi tre assistente vengono scelti: siamo in presenza di competenze standardizzate. Il processo di standardizzazione serve per uniformare per far si che a quel bisogno gestionale corrisponda un set di conoscenze comune. Anche in questo caso si ha coordinamento informale per mutuo adattamento.

Con l’assunzione degli altri due dipendenti inizia l’allontanamento della signora Raku dall’attività: perdiamo una persona che ci aiuta a coordinare. Abbiamo l’assegnazione di compiti di suddivisione alla signorina B, si ha la divisione verticale. Con la nascita della Ceramics, grazie all’intervento dell’esperto ogni lavoratore svolge un certo compito. Nella situazione iniziale B. aveva quattro attività, c’era una decisione del lavoro e una specializzazione del lavoro che davano attività più numerose a ogni soggetto ora ogni persona ha solo un’attività: si ha una vera specializzazione: io so pesare l’argilla. Con la specializzazione più spinta si ha le necessità di istituire una catena: interdipendenza sequenziale. Si spacca un flusso in parte e si legano istruzioni e procedure che mi dicono cosa devo fare e quali tempi devo rispettare. (come la catena di montaggio, il nastro scorre e io ho certi tempi sennò si rallenta e si deve riprogrammare il meccanismo). Cambia anche l’assetto organizzativo: nasce la vera e propria struttura organizzativa, Raku, l’esperto consulente, la signorina B, capo, e poi le linee di produzione.

Con la diversificazione cambia il sistema, vengono create tre aree, tre divisioni, ognuna articolata in una serie di attività. Ora si ha una divisione del lavoro che risponde all’obiettivo di soddisfare il mio cliente e il mio mercato (edilizia ha clienti diversi da consumo e industria). cambia anche il coordinamento, dal 50 piano la signora Raku definisce obiettivi di crescita e sviluppo e controlla budget e consuntivi, l’attività è per certi versi autonoma, ognuno ha i propri problemi di mercato, concorrenze ecc, ogni settore va per la sua strada ma sono tre mondi che fanno parte della stessa realtà aziendale, il modo per tenerli uniti è definire programmi comuni. Ognuno lavora da solo con autonomia decisionale e responsabilità di risultato ma ognuno concorre al successo complessivo, l’elemento di unione è contribuire all’economicità del sistema.

Sintesi

La problematica organizzativa, tutte le scelte che dobbiamo fare per trasferire la strategia in realtà ruotano intorno a due domande: come divido il lavoro e come lo coordino. Queste due decisioni generano implicazioni.

• Divisione del lavoro: le implicazioni della divisione del lavoro. La divisione del lavoro è un concetto neutro ne positivo ne negativo.
  • Implicazione organizzativa: stabilire chi fa che cosa significa costruire delle professionalità, modellare i miei collaboratori. Con la divisione del lavoro io creo competenze che sono oggi e in futuro. Se io faccio impastare a una sola persona questa saprà impastare benissimo ma non saprà fare nient’altro, non le potrò chiedere all’occorrenza di svolgere un’altra attività. Ci sono implicazioni del fatto che il lavoratore sbaglia e può avere implicazioni psicologiche: crollo, prima sapevo fare bene una cosa ora ho sbagliato.
  • Flessibilità - Rigidità: idiosincrasia: saper svolgere bene un’attività ma solo in un contesto aziendale (se cambio azienda non sono più capace).
  • Implicazione sociale: la divisione incide sulle relazioni, io stabilisco chi sta accanto a me e stabilisco anche le aspettative di prestazione e di comportamento, io assegno l’attività di impastare mi aspetto che tu lo faccia bene. Le implicazioni sociali sfociano nel concetto di specializzazione.
  • Implicazioni tecniche: l’implicazione tecnica è dividere il lavoro in relazione alle competenze ma anche alla tecnologia utilizzata. È costruire la professionalità intorno a una tecnologia che può essere gestita in maniera completa da un solo attore (tecnologia che va da un attrezzo a un impianto). Le implicazioni tecniche si collegano all’interdipendenza.
• Coordinamento del lavoro: nel io coordinare devo tener conto da un lato della componente umana organizzativa dall’altro di quella tecnica. L’attività di coordinamento deve coniugare esigenze degli individui con esigenze del sistema dal punto di vista tecnico. Tecnologia non sono solo gli impianti, per noi tecnologia è il sapere applicato, chi lavora nel marketing non ha a che fare con gli impianti però la conoscenza per fare campagne è tecnologia.

La divisione del lavoro

Può essere fatta:

• In base alla natura:
  • Quantitativa: ogni persona svolge lo stesso tipo di attività, lo stesso compito. Questa distinzione vuole evidenziare il fatto che quando parliamo di divisione qualitativa del lavoro ci riferiamo ad attività varie che possono essere più o meno semplici, più o meno operative più o meno gestionale.
  • Qualitativa: ogni soggetto svolge un compito diverso, ogni sezione svolge un compito diverso. Faccio attività di un solo tipo, tendenzialmente operativa.
• In base agli ambiti di applicazione:
  • Persone: micro organizzazione.
  • Unità organizzative: Macroprogettazione: traccio confini intorno a qualcosa. (le unità organizzative sono le funzioni (marketing, logistica)., le divisioni, gli stabilimenti. Unità organizzativa è il generico, funzioni, stabilimenti ecc sono lo specifico.
  • Aziende: queste non lavorano da sole, ad esempio la divisione del lavoro tra aziende che fanno parte di una holding.

Specializzazione

La specializzazione è un bene o un male? Estremizziamo per trovare vantaggi e svantaggi, facciamo le ipotesi massime, ipotizziamo una elevatissima specializzazione: un’attività per ogni persona (ovviamente non succede mai).

• Vantaggi: l’attività è circoscritta, io tutti i giorni svolgo quest’attività, comincio ad acquisire una certa destrezza, abilità, imparo i trucchi del mestiere per svolgerla sempre meglio, riesco a lavorare bene e più velocemente, risparmio tempo, sono più efficiente. A forza di svolgere un’attività posso anche pensare a come migliorarla, posso introdurre dei perfezionamenti. Se l’attività è molto frammentata è più facile reperire qualcuno sul mercato che sa fare e inserirlo, addestrare allo svolgimento di una sola attività è più semplice. È più semplice l’apprendimento sia in termini di chi insegna sia di chi impara. Inoltre con la specializzazione spinta ottengo la possibilità di definire bene gli strumenti che utilizzo che vengono costruiti su misura per l’attività che devo svolgere. La specializzazione produce anche una motivazione da identificazione: io sono il numero uno in una certa attività: riconoscimento di una propria capacità e abilità nel fare, acquisisco una certa autostima nel tempo.
• Svantaggi: la rigidità. All’inizio sono motivato, poi però non sono più capace di trovare miglioramenti, mi annoio, faccio sempre le stesse cose. Nel lungo periodo gli aspetti positivi, anche in termini di motivazione diventano ripetitività, monotonia, sofferenza, fonte di demotivazione. Si utilizza una visione, un orientamento solo parziale, perdo la visione del sistema. Ci sono maggiori costi di coordinamento. Inoltre si hanno investimenti specifici, tutto ciò che faccio è su misura ma lo è per la produzione di oggi, se domani la produzione cambia? (differenza tra impianto generico e impianto dedicato, l’impianto generico è meno efficace ma nel complesso mi dà maggiore flessibilità).

Ci sono casi in cui l’idea di specializzazione così elevata non si associa a questi aspetti negativi ma è considerata estremamente importante e fonte elevatissima di soddisfazione, la specializzazione non comporta demotivazione o dequalificazione. Es ingegneri impiegati nel pit stop e il caso della medicina.