Organizzazione aziendale

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Coordinamento

Il coordinamento è una conseguenza della divisione del lavoro, della specializzazione e delle dipendenze.

Quindi il coordinamento è un’azione organizzativo che ha lo scopo di ricondurre l’insieme delle attività

svolte a un obiettivo comune. Deve assicurare l’integrazione del sistema. Coordinamento significa

coordinamento ai diversi livelli. C’è una gerarchia, è importante che a ogni livello ci sia coordinamento.

Alla base del coordinamento c’è il concetto di interdipendenza, quest’esigenza di assicurare questo

scambio di conoscenze, materiali, risorse ecc..

Se il coordinamento scaturisce dalle interdipendenze dobbiamo chiederci quali siano le interdipendenze.

Diverse esigenze nello scambio di conoscenze ecc. determinano condizioni problematiche differenti che

possono essere affrontate con strumenti di coordinamento diversi. Le interdipendenze principali, sono,

secondo il modello di Thompson:

• Generiche: es 1 interdipendenza tra banca e filiali. La banca presidia le aree geografiche.

Ogni filiale lavora e opera all’interno di un determinato territorio. Ovviamente ogni filiale è autonoma,

gestisce il proprio carico di clienti. Ogni filiale però fa parte di una banca quindi non che offre sul

mercato i propri prodotti, offre i prodotti della banca sulla base delle condizioni di credito che la banca

ha definito. Vuol dire che ogni filiale ha un’autonomia gestionale, operativa e dei margini di libertà

d’azione però risponde delle norme definite dalla casa madre. Ogni singola filiale d’altra parte deve

contribuire al successo della banca. In presenza di interdipendenza generica noi abbiamo degli attori

organizzativi che lavorano fornendo un contributo a tutta l’organizzazione, operano con una

autonomia, però sono tutte realtà che vanno coordinate. In presenza di questa situazione il

coordinamento avviene definendo regole di procedure e di comportamento così si garantisce

l’economia ma si garantisce il servizio dell’attività svolta, si fa in modo che tutte le filiali si comportino

allo stesso modo. Sennò noi sceglieremmo al filiale migliore. È sufficiente fissare regole a cui tutte poi

si attengono. Lo stesso schema di regole procedure, standard e margini si ritrova nelle assicurazioni.

• Sequenziali: es 2: catena di montaggio. Prima le risorse andavano separatamente ad ogni

unità, filiale che le usava in maniera autonoma. Qui l’input va all’attività 1 che elabora e produce un

63

output che diventa input per l’attività 2, questa produce un output che diventerà input per l’attività 3 e

così via. In questo caso c’è una maggiore esistenza di coordinamento, io che sono 3 lavoro solo se

mi arriva l’input da 1 e da 2, se sorge un problema nell’attività 1 o 2 io mi blocco. L’interdipendenza

sequenziale trasmette l’idea di un flusso che deve scorrere continuamente, sempre. Però può

scorrere a velocità diverse a seconda dei problemi. Se non ci sono problemi scorre tutto

perfettamente, se ci sono problemi si devono far lavorare le attività più lentamente altrimenti il flusso

si blocca. Questo problema non si può certo risolvere con uno standard, lo standard è rigido, non mi

fa prevedere tutte le situazioni, devo avere uno strumento più flessibile: il piano. Il piano mi da il ritmo

mi definisce gli obiettivi qualitativi in quali tempi. Mi consente di cogliere tutte le possibili situazioni di

difficoltà. In questo tipo di interdipendenza lo strumento di coordinamento diventa il piano/

programma.

• Reciproche: es 3 sala operatoria. Il concetto di interdipendenza reciproca è l’immediatezza

dello scambio. Immediatezza e contestualità: io guardo, vedo, capisco e intervengo. Noi abbiamo uh

intenso scambio e flusso reciproco, va da A a B da B ad A, è quasi ciclico. In questo caso l’attività di

ciascuno influenza l’attività di tutti. Nell’altro caso 1 influenza 2 e poi 3, qui invece ciascuno può

influenzare tutti. Quest’interdipendenza ha consentivo di ridurre il tempo di progettazione di un

prodotto. Lo strumento del coordinamento in questo caso è il mutuo adattamento. Si basa sul

feedback e su una forte condivisione della finalità, dell’obiettivo di lavoro che vogliamo svolgere.

A seconda del tipo di interdipendenze ci sono strumenti diversi, questi strumenti hann implicazioni in

termini di costi.

• La standardizzazione implica che un gruppetto di persone. È lo strumento meno costoso

• Col piano ci sono informazioni raccolte da più soggetti in maniera contestuale elaborate ecc. è

lo strumento di costo medio.

• Nell’interdipendenza reciproca sono coinvolti più attori. È lo strumento più costoso.

Thompson parlando di soluzioni organizzative ha pensato anche di quantificarne il costo. Non è solo un

ragionamento in termini di funziona, non funziona ma anche di funziona, quanto mi costa?

L’organizzazione può fare anche una valutazione di questa natura. 64

65

04.04.12

Il modello Burns e Stalker

Questo modello ci fornisce indicazioni di massima, generali, per quanto riguarda le caratteristiche che le

organizzazioni dovrebbero avere in relazione all’incertezza e alla complessità dell’ambiente. Questo

modello non è operativo, non si applica quando dobbiamo fare interventi di progettazione, è un modello

che ci serve per capire se il nostro sistema è coerente o meno col contesto nel quale operiamo. È una

sintesi.

LAWRENCE E LORSCH

Questo modello invece ha una forte applicazione in ambito progettuale. Nel 90% dei casi progettare

un’organizzazione significa applicare questo modello,applicare una logica contingente. un migliore

adattamento tra azienda e ambiente. Questo concetto d’ambiente è troppo vago. Bisogna considerare

che di fatto l’organizzazione non opera sempre tutta insieme. L’organizzazione opera area per area,

abbiamo che ogni singola area, ogni singola funzione, ha un proprio referente esterno, se io sono

funzione approvvigionamento il mio referente esterno sono solo i fornitori. C’è il concetto d’ambiente

come insieme di relazioni, tessuti. A me interessa sapere se i fornitori danno vita a un ambiente certo

incerto, complesso, mutevole ecc. se io sono funzione marketing a me interesano i clienti, interessa il

mercato di sbocco, non il resto. Devo capire se essere più o meno flessibile. Il concetto alla base di

questo modello è che l’ambiente non è un ambiente tutto, l’ambiente si compone do sottoambienti,

segmenti, settori. Ogni segmento ha delle proprie caratteristiche in termini della caratteristica sintetica

dell’incertezza.

Inoltre ogni segmento è il referente privilegiato di una determinata area aziendale. Ogni area aziendale,

ogni sotto sistema ha questa relazione più intensa, più frequente, più continua: privilegiata. Non è più

l’organizzazione che interagisce con l’ambiente come in Burns e Stalker ma parti dell’organizzazione

interferiscono con arti dell’ambiente. Da qui il concetto di differenziazione.

Slide 21: se è l’ambiente tecnico economico ho la produzione, se l’ambiente è scientifico il mio settore

specifico è ricerca e sviluppo, se il mio ambiente è mercato il settore è vendita.

Il modello

→Differenziazione: Burns e Stalker dicevamo che a seconda delle caratteristiche dell’ambiente ci

devono essere caratteristiche diverse, applichiamo questo nel sistema organizzativo. Differenziazione

significa diversità delle nostre variabili organizzative che sono: la struttura organizzativa, i meccanismi o

sistemi operativi (pianificazione, programmazione, controllo, comunicazioni, decisioni, coordinamento,

gestione delle risorse umane ecc.). All’interno di ogni singola area aziendale ci sono specifici

orientamenti cognitivi: gli schemi logici mentali sono diversi e sono specifici delle professioni. Le

differenze si traducono anche in altri elementi; ad esempio nelle tre aree funzionali, produzione vendita e

ricerca e sviluppo avranno differenze negli orizzonti temporali: la ricerca e sviluppo ha un orizzonte

temporale medio-lungo, la produzione ha invece scadenze breve. Ci sono anche orientamenti temporali

diversi.

Differenziazione non vuol dire divisione del lavoro. Lawrence e Lorsch formulano questo modello

alla fine degli anni 60. Se differenziazione significasse diffusione questo vorrebbe dire che fino alla fine

66

degli anni 70 non c’era una divisione per funzioni. Differenziazione vuol dire invece diversità di tutte

le variabili organizzative.

Slide organigramma: nella produzione l’organizzazione è per unità operative: stabilimenti, c’è una regola

output. Se guardiamo la funzione vendita ci sono aree geografiche, se guardiamo la ricerca e sviluppo

abbiamo dei team che non sono unità stabili.

→C’è sempre differenziazione all’interno di una stessa azienda? La differenziazione dipende dal grado

di incertezza dei sottoambienti, allora se i sottoambienti hanno livelli di incertezza diversi noi abbiamo

che il problema di differenziare le variabili organizzative esiste, se tutti i sottoambienti hanno le stesse

caratteristiche di incertezza e instabilità abbiamo tutte le aree funzionali organizzate secondo gli stessi

criteri, uguali. C’è un adattamento. All’aumentare del grado di incertezza dei sottosistemi ambientali,

aumenta il gradi di differenziazione.

A quali conseguenze porta la differenziazione? C’è un problema di mettere insieme il sistema, c’è da una

parte chi lavora in una logica di lungo periodo, dall’altra chi lavora in una logica di breve. Bisogna

riconoscere le specificità ma poi ricondurre l tutto ad unità: il concetto di integrazione. Prima io progetto

in modo diverso le mie aree poi devo operare in modo da far si che tutte le mie aree operino in modo

allineato in relazione agli stesso obiettivi e alle stesse finalità. Per realizzare l’integrazione io dovrò

utilizzare un insieme di strumenti di coordinamento o meccanismi di integrazione:

• Semplici e verticali: realizzano il coordinamento e l’integrazione lungo la gerarchia

aziendale. Abbiamo appunto la gerarchia, le norme, le regole, le procedure, e poi abbiamo i

programmi, gli obiettivi. Noi coordiniamo scomponendo gli obiettivi generali in obiettivi di

funzione, di reparto, di stabilimento ecc. se li scomponiamo significa che ogni area nel

conseguire l’obiettivo specifico contribuisce all’obietto generale: interdipendenza generica

( vedi lezione precedente). Semplice e verticale sig