Organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

entità sociali

Le organizzazioni sono delle , sia pubbliche che private, le quali hanno

degli obiettivi specifici che vengono perseguiti attraverso la cosiddetta ‘divisione

del lavoro’, e del coordinamento razionale e continuativo delle funzioni

lavorative, il tutto nelle interazioni con l’ambiente esterno, concetto molto ampio.

Con “organizzazione aziendale” non per forza ci riferiamo ad una impresa privata con

finalità di profitto, così come concepito dal punto di vista popolare, ma aziendale

significa osservare e studiare l’aspetto economico di tutte le organizzazioni pubbliche

e private, e ciò significa studiare se una organizzazione è efficiente sotto il punto di

vista economico.

Ciò ci fa capire che l’aspetto economico non interessa le sole imprese private

finalizzate al profitto, ma aziendale è un concetto che vale anche per le

organizzazioni pubbliche le quali nel soddisfare bisogni dei cittadini dovrebbero

rispettare cominque dei principi di efficienza e efficacia, utilizzo razionale delle

risorse limitate, ricordiamo infatti come fanno parte dei principi costituzionali della

pubblica amministrazione proprio i concetti di buon andamento, riferito appunto

all’efficacia e dall’efficienza.

Concetti correlati al termine di azienda come corollari sono ad esempio il concetto di

autonomia: una azienda è anche una entità sociale autonoma, che ha le

capacità mediante i propri ordini di governo di prendere delle decisioni in maniera

assolutamente autonoma rispetto alle altre Organizzazioni esterne: una azienda che

non ha questa capacità in realtà non è una azienda in quanto diretta da qualche altra

realtà aziendale.

Un altro corollario del concetto di organizzazione aziendale, strettamente collegato

con il concetto di autonomia, è quello della responsabilità, in quanto dal momento

in cui esse sono autonome nelle decisioni, sono anche responsabili del buon

andamento dell’azienda, o di ciò che concerne la determinata funzione svolta.

Molto importante è inoltre il fatto che l’ottica di studio aziendale non è quella

Macroeconomica, ma si cala nella singola realtà di quella specifica impresa, o quella

specifica pubblica amministrazione che opera in un determinato contesto, e per

questo parliamo per lo più di un approccio microeconomico.

Parliamo di organizzazione aziendale quindi per realtà molto diversificate, pubblica

amministrazione (e quindi stato, enti locali, enti istituzionali, le imprese pubbliche,

ovvero realtà in parte pubbliche e in Parte private, le organizzazioni No Profit, ovvero

organizzazioni private che non hanno come finalità il profitto, I Sindacati in generale,

i Partiti Politici, ma anche la Chiesa e la Famiglia.

Intendendo quindi con “aziendale” l’aspetto economico ed organizzativo di una

qualunque organizzazione pubblica e privata ci troviamo di fronte a moltissime realtà

profondamente diversificate tra di loro.

Nonostante quanto detto, e dunque che parlando di organizzazione aziendale si

abbraccia una quantità molto vasta e variegata di realtà, lo studioso Mintzberg ha

proposto un modello generale di divisione del lavoro aziendale, che ha un pregio:

descrive come è organizzata una azienda qualsiasi, che opera in qualsiasi settore e

di qualunque realtà (pubblica o privata), modello che è perciò comune a tutte e che

prende il nome di Modello di Mintzberg.

Secondo Mintzberg ogni organizzazione è formata da 5 parti o unità organizzative,

ciascuna delle quali svolge un ruolo specifico.

In ogni organizzazione troviamo un Vertice strategico o Istituzionale, che porta

avanti le strategie di mercato, gli obiettivi generali e fornisce la guida

dell’organizzazione ; la linea più bassa del vertice strategico è il direttore generale

che si interfaccia con la Linea Intermedia, che è quella catena di capi dei singoli

reparti, uffici Ecc.. che è presente in ogni azienda e che può essere più o meno

ampia a secondo se si tratti di una grande o di una piccola azienda.

Essi svolgono un ruolo di trasmissioni di informazioni lavorative, dal basso verso

l’alto e viceversa, e dunque vertice al nucleo operativo o viceversa.

Alla base della piramide vi è dunque il Nucleo operativo, composto da tutti quegli

operatori di tipo appunto meramente esecutivo che realizzano il processo produttivo

o che realizzano i servizi, e che dunque portano avanti l’attività di trasformazione di

input in output, e dunque portano avanti il Core buisiness di una azienda.

Nucleo operativo che se fosse ad esempio una azienda del tipo industriale sarebbero

gli operai, o se Fosse una Banca sarebbe composta dagli impiegati che si trovano allo

sportello ecc ecc…

Accanto a questa struttura verticale, abbiamo due strutture, per così dire laterali,

che sono la tecno strutture e lo staff di supporto:

- l’adattamento

La T ecnostruttura è un insieme di uffici, che si occupa di garantire

dell’organizzazione sia con l’ambiente esterno, ma anche dal punto di vista

dell’ambiente interno realizzando una Coordinazione del lavoro interno, cercando più

che altro di migliorare la coordinazione tra il Nucleo Operativo e la Linea Intermedia.

Le attività portate avanti dalla tecno struttura sono solitamente attività complesse,

che richiedono negli operatori che svolgono queste attività una certa professionalità

e dunque un personale molto Qualificato.

- Lo S

taff di supporto , a differenza della tecnostruttura svolge operazioni

molto tecniche finalizzate al buon funzionamento della organizzazione, senza le quali

nessuna organizzazione potrebbe sopravvivere. Lo staff di supporto svolge delle

attività ausiliarie e di supporto che non hanno il medesimo fine di quelle della tecno

struttura ma svolgono dei servizi, come ad esempio le Mense aziendali, o L’ufficio

paga e stipendi o l’ufficio legale. L’organizzazione ha bisogno, ad esempio, di un

ufficio legale, ma non è questa la sua attività se ad Esempio è una azienda di scarpe.

Capiamo quindi come la caratteristica dello Staff di Supporto è quella di svolgere

attività funzionali ma che si distaccano dal core business aziendale, e quindi pur non

svolgendo effettivamente in maniera diretta attività di Core Business , svolgono

comunque delle attività che consentono al Nucleo produttivo di lavorare al meglio, e

quindi è più vicina al core business rispetto allo Staff di supporto ( anche se poi alla

fin fine con una visione generale capiamo come in generale tutte le parti lavorano

per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Esempi di staff di supporto potrebbero

essere le attiità di gestione delle risorse umane, o le attività di manutenzione dei

macchinari o pulizia degli uffici ecc ecc.

In generale questa impostazione può cambiare a secondo della tipologia di

organizzazione, ma il modello fondamentalmente rimane sempre lo stesso.

Una organizzazione non è una realtà sociale naturale, ma è un qualcosa costruito

dagli uomini, e dunque qualcosa di artificiale, e perciò va progettata: per questo noi

parliamo di progettazione organizzativa. Nell’ambito della progettazione

organizzativa effettuiamo una distinzione tra dimensioni strutturali e dimensioni

contestuali: le prime sono il cuore di una organizzazione, la loro struttura; la seconda

dimensione è molto più ampia e non descrive di per se i tratti caratteristici di una

organizzazione ma finisce inevitabilmente con influire gli elementi della dimensione

strutturale.

Parlando dei fattori strutturali della progettazione organizzativa, essi sono i tratti

• specifici di una organizzazione, che ci permettono di capire il tratto caratteristico di

una organizzazione:

formalizzazione: è la misura in cui le regole d funzionamento dell’organizzazione

1. sono esplicitate in una forma scritta, come ad esempio le circolari ecc.. ci sono

aziende più e meno formalizzate, e quelle più formalizzate sono principalmente le

organizzazioni di grandi dimensioni che per gestire grandi numeri di attività

necessitano tali livelli di formalizzazioni, ma anche le organizzazioni pubbliche:

ricordiamo che la pubblica amministrazione ha l’obbligo della trasparenza.

Specializzazione: è il numero di compiti che fanno capo ad una singola posizione

2. lavorativa, che può essere una singola persona, oppure un ufficio. Possiamo avere

organizzazioni più o meno specializzate. Per cui una organizzazione molto

specializzata presenta molte unità che si occupano di singole micro-operazion,

mentre organizzazioni poco specializzata si caratterizzano per il fatto che i singoli

dipendenti o le singole unità si occupano di piu e diversi lavori.

Gerarchia: è il sistema verticale di decisioni, rappresentato nell’organigramma da

3. linee verticali; potremmo avere piramidi organizzative alte o basse, ovvero che

constano di molti o pochi livelli gerarchici. Una piramide alta, tra il vertice e il nucleo

operativo vi sono più livelli gerarchici.

Centralizzazione: è la misura il livello gerarchico in cui vengono prese le decisioni;

4. ad esempio l’individuazione di determinati obbiettivi da raggiungere, o l’acquisto di

un macchinario. Chi le prende queste? Se l’insieme di decisioni viene concentrato ad

esempio nelle mani del direttore generale allora l’organizzazione è fortemente

centralizzata, se invece viene delegato più verso il basso potremo definirla una

organizzazione decentrata o decentralizzata.

Complessità organizzativa: possiamo avere una complessità ‘Verticale’, che

5. riguarda come la gerarchia il numero di livelli gerarchici. Possiamo avere anche una

complessità ‘orizzontale’ che richiama più che altro l’elemento della

specializzazione→ riguarda il numero di unità organizzative specializzate in funzioni

lavorative diverse. Un ultimo elemento di complessità è quella ‘spaziale’ che

riguarda il livello di dispersione delle unità organizzative dal punto di vista

propriamente geografico.

Per quanto riguarda invece i Fattori Contestuali,

• La Dimensione: una azienda può essere più o meno grande dal punto di vista dei

1. dipendenti, del fatturato, o nel complesso come il numero di stabilimenti o divisioni.

La tecnologia fisica: Gli strumenti oppure le tecniche utilizzate per trasformare

2. l’input in output. Dunque, il modo con cui l’organizzazione fornisce i prodotti o i

servizi ai clienti.

L’Ambiente: tutti gli elementi esterni all’organizzazione stessa, che in qualche

3. modo la influenzano.

La cultura: L’Insieme dei valori, delle convinzioni e delle conoscenze

4. complessivamente condivise all’interno dell’organizzazione. Possono riguardare

comportamento etico, l’impegno, l’efficienza…

Gli obiettivi e la strategia: i primi definiscono lo scopo di una organizzazione e

5. sono spesso formalizzati, mentre la seconda consiste in un piano di azione finalizzato

al raggiungimento degli obiettivi prefissatik.

L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

L’Efficacia consiste nel raggiungimento di un obiettivo: una azione, infatti, è efficacie

quando raggiunge il proprio scopo, e chiaramente per quanto riguarda una azienda questo

si riferisce alla misura in cui essa realizza i propri obiettivi prefissati e i propri output.

Parliamo piu che altro di “grado di raggiungimento degli obiettivi”, in quanto

ovviamente tutto va visto in termini relativi.

Il concetto di Efficienza è un rapporto di tipo quantitativo tra un output e le risorse

che servono per ottenerlo. Ovviamente capiamo che è un rapporto dinamico, in

quanto l’efficienza va calcolata confrontando il rapporto ad un momento T0 con lo

stesso ad un mimento T1.

Questo concetto è declinabile in 3 modi:

1. Possiamo essere piu efficienti quando otteniamo piu risultati dal lavoro

del’organizzazione, o anche di un reparto singolo a parità di risorse. (sempre

dal punto di vista dinamico)

2. Possiamo esserlo anche quando produciamo lo stesso output, ma lo facciamo

utilizzando meno risorse rispetto a prima.

3. Possiamo anche produrre più risultati, ma utilizzando meno risorse. E questa

potrebbe essere considerata quella ottimale.

Capiamo come il concetto di efficienza, dunque, è molto articolato e complesso, e di fatto

presuppone in maniera implicita anche quello di efficacia, perché presuppone il

raggiungimentodi un output.

L’obiettivo è una “meta” che ogni azienda si prefigge, che è essenziale per il concetto

stesso di azienda: se non avesse obiettivi di risultati concreti non potremmo parlare di

azienda. Gli obiettivi solitamente sono di breve termine, ovvero da raggiungere in un

periodo annuale, ma nelle grandi organizzazione troviamo anche obiettivi trimestrali e così

via.

Inoltre devono essere in qualche modo collegati strettamente a quello che è il core

buisiness di una azienda.

Il Macrobiettivo è quello inerente alla Performance generale di una azienda, che

➢ può riguardare l’utile dell’impresa nel suo complesso, ma non solo: infatti può

riguardare ad esempio i volumi di produzione, il grado di soddisfazione dei clienti.

Per raggiungere questi obiettivi che riguardano l’azienda nel suo complesso, noi

➢ dobbiamo cercare di raggiungere obiettivi più settoriali e particolari: un sottobiettivo

è ,ad esempio, quello legato all’approvigionamento di risorse.

Altri sottobiettivi molto importanti sono gli obiettivi di mercato, che sono gli

➢ obiettivi tipici della funzione Marketing, e che noi possiamo declinare in diverse

tipologie:

- può essere l’obiettivo di raggiungere una determinata quota di mercato.

- oppure l’obiettivo di migliorare la propria posizione competitiva all’interno del mercato

- un terzo obiettivo può essere quello di penetrare in nuovi mercati.

Un altra catgoria di obiettivi possono essere quelli legati alla gestione delle risorse

➢ umane come gli obiettivi di sviluppo del personale, che riguardano ad esempio la

loro formazione ecc..

ci possono essere obiettivi che riguardano la innovazione della produzione e dunque

➢ con la finalità di innovare con lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi.

Altri obiettivi possono essere legati alla produttività dell’azienda, e quindi ritorniamo

➢ al concetto di efficienza che dunque si collega ovviamente a quello di efficacia.

Vi sono quindi diversi approcci per valutare l’efficacia di una organizzazione: non tutte

possono essere valutate allo stesso modo, in quanto il vero indicatore dell’efficacia di

una organizzazione è il suo output.

Vi sono aziende il cui output è indefinibile, e talvolta è necessario considerare altri

approcci per valutare l’efficacia: in effetti potremmo dividere il

L’approccio classico è quello basato sul raggiungimento degli obbiettivi di output,

1. solitamente facilmente misurabili, per cui una organizzazione è efficace nella misura in

cui raggiunge determinati obiettivi. Gli indicatori che permettono di misurare il grado di

efficacia aziendale secondo questo approccio possono essere molteplici, come ad

esempio la redditività dell’azienda, la sua quota di mercato…

Per raggiungere l’output, l’organizzazione deve sostenere dei processi di trasformazione

2. di risorse che permettono l’ottenimento dell’output. Questo è quello che si chiama

processo interno, ed anche esso può essere oggetto di valutazione di efficacia

dell’organizzazione, che viene considerata efficace nella misura in cui i processi interni

avvengono in maniera ben funzionante assicurando un’ alta produttività. Va detto che

questo approccio si basa su un punto di vista interno all’organizzazione stessa, non

contemplando in alcuna maniera l’ambiente esterno, basandosi piu che altro sul livello

di efficienza economica dell’organizzazione.

Un altro approccio può essere quello basato sulle Risorse necessarie per l’output: ogni

3. organizzazione ovviamente per poter generare gli output necessita di Risorse ovvero di

input. Secondo questo approccio, basato sulla valutazione della efficacia della

organizzazione, una organizzazione è tanto più efficace quanto è i grado di ottenere

risorse scarse e di valore che rappresentano un vantaggio competitivo, ma anche la

capacità di sfruttarle al meglio.

In generale una azienda, in realtà, per essere efficace deve esserlo da tutti i tipi di

approcci, e quindi sia per quanto riguarda l’output, che i procedimenti interni e la

ricerca dell’input, Proprio per il fatto che, come abbiamo detto una azienda, è un

sistema di operazioni che sono tra loro strettamente interdipendenti tra di loro.

Per questo introduciamo il Balanced scorecard, ovvero un modello di valutazione

bilanciata dell’efficacia organizzativa, messo a punto da due autori americani, ovvero

Kaplan e Norton, secondo cui essa va misurata tenendo conto di più dimensioni

valutative, interdipendenti tra loro, che sono 4:

La dimensione economico-finanziaria basata su costi, ricavi, solvibilità, ROI ecc...

1. La dimensione legata alla soddisfazione dei clienti, e dunque nonostante magari

2. ottimi risultati nella dimensione economico-finanziaria, questi saranno in lungo andare

influenzati negativamente dalla eventuale poca soddisfazione della clientela

La dimensione dei processi interni di buisiness, legata all’efficienza dei processi

3. organizzativi interni.

La dimensione del potenziale di apprendimento, ovvero ad esempio la capacità di

4. innovare, di apprende cose nuove, produrre nuovi prodotti...

L’ap