Organizzazione Aziendale

delle alternative a leggere la realtà; non hanno la possibilità di individuare quali sono le variabili rilevanti su cui costruire poi dei modelli sui quali prendere delle decisioni. Quindi è una situazione di incertezza cognitiva, la situazione di massima difficoltà per un'organizzazione perché ha di fronte il dinamismo completo, dalla turbolenza e dalla complessità che non consentono di affrontare in nessun modo il processo decisionale².

Incertezza sostanziale forte: difficoltà a identificare a priori gli scenari possibili e valutare le loro probabilità di accadimento.

Incertezza sostanziale forte è quando si riesce a costruire dei modelli interpretativi della realtà, ma non si riesce ad elaborare le possibili evoluzioni di questi modelli. Quindi non si riesce neanche a valutare i possibili risultati delle azioni le possibili azioni. Questa è un livello di incertezza intermedio.

3. Incertezza sostanziale debole: si riesce a identificare gli scenari possibili e a valutare le loro probabilità di accadimento, ma non si riesce a prevedere con certezza i risultati delle azioni. Questo livello di incertezza permette comunque di prendere decisioni, anche se con un margine di errore.

sostanziale debole: anche quando si è in grado di identificare i possibili scenari, è problematico comprendere quali di questi si realizzerà. Si riesce a costruire i possibili scenari, si riescono a capire quali possono essere le conseguenze delle decisioni, ma non si riesce ad associare a nessun livello di probabilità.

1. Interna (dipende ad esempio da tipologie di lavoratori, tipologie di lavorazioni, complessità dei prodotti, tipologia di processo adottato etc.)
   • Galbraith individua un luogo di incertezza. Questa incertezza può dipendere dalla complessità delle tipologie di profili di competenza che i lavoratori devono avere, ecc.
2. Esterna (dipende ad esempio da numerosità clienti, prodotti, mercati, fornitori)
   • per Galbraith l'incertezza può risiedere all'esterno in termini di ambiente operativo, l'ambiente con cui l'organizzazione interagisce, quindi i propri clienti, i propri mercati, i propri fornitori.

Questo fa sì che i compiti che devo svolgere per gestire queste interdipendenze con l'ambiente possono presentare delle difficoltà in termini di processi decisionali.

L’ORIGINE DELL’INCERTEZZA P → In = f(Ir – Id)

● P: Predicibilità dei compiti

● In: Incertezza

● Ir: Ampiezza delle informazioni richieste per un efficace svolgimento del compito

● Id: Ampiezza delle informazioni già disponibili per un efficace svolgimento del compito

Galbraith dice che la predicibilità dei compiti è data dall’incertezza, la quale è funzione della differenza tra l'informazione e l'ampiezza delle informazioni richieste per l’efficace svolgimento del compito e l'informazione disponibile al momento di inizio del compito.

Il gap informativo dà il livello di incertezza.

Le informazioni disponibili sono valutate all’inizio dello svolgimento del compito e possono variare nel tempo e nello spazio.

COMPLESSITÀ INFORMATIVA E SUE DETERMINANTI

Galbraith dice che la predicibilità dei compiti è definita dall'incertezza associata allo svolgimento dei compiti stessi che è funzione della differenza tra le informazioni richieste al momento di svolgimento del compito e le informazioni disponibili all'inizio dello svolgimento del compito. Questo gap è ciò che determina il livello di incertezza.

P → In = f (Ir – Id)

Ir = C

Per Galbraith le informazioni richieste definiscono la complessità del compito, quindi la complessità del compito riguarda la sua struttura. Bisogna andare a considerare quante sono le informazioni che bisogna avere, quanto queste informazioni possono variare nel tempo, come sono diverse tra di loro e così via.

Quindi quando dobbiamo iniziare un compito, dobbiamo andare a individuare quali

Sono gli elementi rilevanti e quindi quanti ne bisogna considerare per svolgere quel compito. La complessità è determinata da:

• numerosità: maggiore è il numero degli elementi da considerare per svolgere una determinata attività tanto maggiore sarà la complessità associata a quella attività.
• disomogeneità: quanto più sono differenti gli elementi, i fattori, le situazioni da considerare per svolgere una determinata attività tanto più sarà complessa quell'attività.
• variabilità: tanto più sarà complesso il compito perché variabile più cambiano i modelli per svolgere quel compito.
• interdipendenza: quanto più i diversi elementi variano insieme, tanto più un elemento influenza l'altro e viceversa, quindi reciprocamente si influenzano, tanto più si devono studiare le diverse informazioni di questi elementi che danno.

luogo a modelli di riferimento per prendere decisioni e quindi poi svolgere i compiti differenti.

Il modello di Galbraith individua la complessità potenziale. Airoldi introduce altri due elementi per definire la complessità: la pressione esterna e la pressione interna sui risultati.

Per Airoldi non solo c'è una dimensione potenziale, ma ci può essere una sorta di rinforzo a questa complessità potenziale che può aumentare o addirittura ridurre la complessità di un compito. Questo dipende da quanta pressione sui risultati si può avere nel momento che si va a svolgere quel compito. Questa pressione può dipendere dall'esterno, ad esempio se bisogna svolgere una determinata prestazione per un servizio professionale.

LA GESTIONE DELLA COMPLESSITÀ

Una volta determinato come misurare la complessità, Galbraith sviluppa una sua ricetta organizzativa in termini di soluzioni che possono essere poste ai diversi livelli di

• Relazioni laterali

• Socializzazione

complessità non può essere gestita. In quel caso per Galbraith si deve intervenire andando a ridurla.

Semplificare: Riduzione della complessità

Una prima soluzione per ridurre la complessità è introdurre delle unità autosufficienti

Unità autosufficienti

Team autogestiti con piena autonomia in termini di decisioni, di allocazione di risorse e di modalità di svolgimento.

Risorse in eccesso (slack of resources)

Per compiti particolari si può decidere di allocare una maggior quantità di risorse umane.

Gestione dell'ambiente

Per Galbraith la modalità più forte per gestire la complessità elevata è semplificare, ridurre determinate funzioni.

Lezione 19

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA: LA PROPOSTA DI MINTZBERG

LE IDEE:

1) gli elementi essenziali della progettazione organizzativa sono:

- i meccanismi di coordinamento

- i fattori situazionali

contingenti

i parametri di progettazione organizzativa

le parti componenti l'organizzazione

2) la combinazione di tali elementi determina cinque configurazioni fondamentali.

Per Mintzberg l'organizzazione è la modalità con cui è effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e il relativo coordinamento

Da una parte ci sono problematiche di specializzazione, articolazione dei compiti e dall'altra parte meccanismi di coordinamento.

Mintzberg introduce il concetto di configurazione organizzativa che è la struttura organizzativa (chi fa che cosa) + meccanismi operativi (con cui si realizza il coordinamento)

L'IDEA DI CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA

1) Meccanismi di coordinamento

2) Fattori situazionali o contingenti

3) Parametri di progettazione organizzativa

4) Parti fondamentali di una organizzazione

1. Meccanismi di coordinamento

● Ada