Organizzazione Aziendale

Lezione 1: Teorie classiche - burocrazia di Weber

Un'organizzazione è un insieme compiuto di conoscenze che può spiegare e guidare il comportamento delle persone al lavoro e che le spinge al raggiungimento dei risultati.

Le teorie classiche

• La burocrazia di Weber in Germania 1900
• L'organizzazione scientifica del lavoro Taylor Stati Uniti d'America 1910
• La scuola amministrativa Fayol Francia 1920-1930

Dal 1900 al 1930 c'erano fortissimi tassi di industrializzazione: nascono i primi processi di industrializzazione e approcci scientifici alla gestione delle organizzazioni. Le tre teorie classiche fuggono dall'empirismo che ha caratterizzato i modelli di produzione fino a quel momento. Solo scelte razionali. L'obiettivo di questa razionalità assoluta è il “one best way” per organizzare tutti i tipi di impresa. C'è un'ipotesi implicita di piena conoscenza e disponibilità delle informazioni su cui si devono prendere le decisioni. Quindi è possibile individuare tutti i possibili modi di comportamento che un'organizzazione ha per prevedere i possibili risultati. Sviluppo queste soluzioni in una maniera molto formale tramite regole e procedure: adotto una gerarchia. Attraverso l'utilizzo di regole e procedure ottengo soluzioni ottime universali e specializzazione che consente il raggiungimento di livelli di efficienza produttiva migliori di quelli passati.

La teoria burocratica

Weber studia le istituzioni maggiormente performanti e definisce dei principi di funzionamento che diventano universali e ottimi per tutte le imprese: la teoria burocratica.

I principi

• Formalizzazione
• Autorità legale
• Divisione del lavoro
• Specializzazione competenze
• Ampiezza del controllo
• Carriera
• Valutazione della prestazione
• Valori

La formalizzazione

Tutto deve essere standardizzato prima che l'azienda inizi a funzionare. Un ambiente fortemente stabile consente anche una forte e precisa prevedibilità delle situazioni a cui le organizzazioni possono andare incontro.

La gabbia organizzativa

L'essere umano deve applicare le regole definite a priori che prevedono tutte le situazioni possibili che l'organizzazione può incontrare.

L'autorità legale

• Autorità tradizionale: un'autorità esogena, debole in quanto non si basa sulle competenze
• Autorità carismatica: comanda in base al carisma, ha la capacità di comandare endogena
• Autorità legale: è un buon compromesso, ma controllabile attraverso la norma da cui l'autorità deriva

L'autorità tradizionale dipendeva dal legame di sangue quindi era debole nel senso che poteva essere non riconosciuta. L'autorità carismatica è molto forte, ma è una caratteristica difficile da recuperare. Quindi le organizzazioni farebbero fatica a trovare dei capi. Allora Weber introduce regole per identificare esogenamente chi può dare gli ordini.

La divisione del lavoro

• I progettisti riguardano la definizione l'aggiornamento delle regole
• I controllori riguardano il controllo e la segnalazione delle eccezioni
• Gli esecutori riguardano il rispetto delle regole

Forte specializzazione. Prima tutti dovevano saper fare tutto. Invece con la burocrazia ci sono dimensioni professionali.

La specializzazione

I progettisti e i supervisori al vertice della piramide organizzativa. Due ordini di capi: il capo che progetta le regole e le procedure e il capo che controlla l'applicazione di queste regole e procedure. Nella parte bassa della piramide organizzativa troviamo gli esecutori che devono applicare le regole e le procedure.

L'ampiezza di controllo

L'ampiezza del controllo indica il numero di dipendenti del capo che dovrebbe essere da 4 a 6, meglio se 5. Ogni volta che specializzo le attività, ho bisogno di più livelli gerarchici e questo fa nascere l'organigramma. L'organigramma è la rappresentazione grafica del chi fa che cosa, dell'articolazione dei compiti e delle responsabilità all'interno di un'organizzazione e descrive anche i rapporti di potere che sussistono tra le varie persone.

La carriera

Carriera = anzianità. La carriera per Weber è sinonimo di rispetto costante, di applicazione delle regole e delle procedure. Più si ripetono regole e comportamenti la risposta è sempre più spontanea e meccanica e quindi con l'anzianità gestisco i percorsi di carriera.

La valutazione della prestazione

Il criterio con cui si valuta la prestazione è il rispetto o meno delle regole non in funzione dei risultati che ottengono perché i risultati si ottengono se applico le regole.

I valori

Due principi: fedeltà, come appartenenza all'organizzazione, e obbedienza, come rispetto delle regole. L'obiettivo fondamentale dei modelli organizzativi burocratici è quello dell'efficienza. I risultati si conoscono e vengono solo se vengono applicate le regole correttamente. La regola è generale e non è legata alla discrezionalità delle persone, ma ha anche un carattere di uniformità nel senso dato un certo stimolo io rispondo nella stessa maniera, così raggiungo i risultati previsti.

Definizione di diritti, doveri e gerarchia

La specializzazione, la divisione del lavoro consentono di interiorizzare nei livelli di organizzazione burocratica le regole e le procedure. Questo porta a una rapidità di reazione. L'obiettivo fondamentale per la teoria burocratica è il raggiungimento dell'utilità della massima efficienza della risposta organizzativa.

Divisione del lavoro e attribuzione delle posizioni

L'esecutore più applica la regola più la sua risposta sarà di tipo meccanico che consente il raggiungimento di economie di specializzazione.

Lezione 2: Teorie classiche - Taylor e Fayol

L'organizzazione scientifica del lavoro: il contesto

Taylor propone una completa rivoluzione mentale di tutte le modalità di produzione. Carl Marx contesta le modalità di produzione di quel periodo.

L'organizzazione scientifica del lavoro: la concezione teorica

Quello che propone Taylor sono impatti sull'equilibrio di impresa con un trade off tra alti salari e basso costo della manodopera e impatti sull'equilibrio generale con la massimizzazione del benessere collettivo attraverso la produzione di un utile collettivo. Dove c'è maggiore produttività e quindi conseguente abbassamento dei prezzi si porta inevitabilmente la collettività ad una situazione di migliore benessere e quindi di superamento delle logiche di disparità sociale prevalenti all'inizio del secolo scorso.

L'organizzazione scientifica del lavoro: la rivoluzione mentale

Taylor smonta l'errata convinzione del soldiering, ossia la convinzione di poter rimanere all'interno dei processi facendo finta di lavorare riducendo la produttività attraverso la scienza in modo di aumentare il surplus. Quindi l'obiettivo è ridefinire il rapporto uomo-lavoro che consente di aumentare la produttività, di abbassare i prezzi e quindi aumentare il surplus per poterlo poi dividere tra proprietari e lavoratori.

L'organizzazione scientifica del lavoro: i principi

1. Sviluppo della Scienza
   • Tempi e Metodi: Taylor ritiene che sia possibile scomporre le attività in microattività fino a che la singola microattività parcellizzata può essere oggetto di misurazione temporale. Vengono introdotti i cronometri.
   • Metodo scientifico (separazione progettazione esecuzione): Per Taylor è sufficiente separare progettazione e supervisione da esecuzione perché ritiene che sia sempre possibile migliorare i processi produttivi e quindi i supervisori devono essere loro stessi i progettisti in modo da proporre nuove soluzioni.
   • Leggi Universali (obiettivi impegnativi, feedback tempestivi e incentivi monetari): Con l'adozione di leggi universali le persone si sentono maggiormente spinte a raggiungere più elevati livelli di produttività, quanto più hanno obiettivi difficili da raggiungere. L'utilizzo di feedback tempestivi laddove queste attività non raggiungono i risultati ottenuti consentono di migliorare in tempo reale le loro prestazioni. La vera innovazione di Taylor è il cottimo, dove le persone devono essere pagate se raggiungono i livelli di produzione prefissati nei tempi prefissati.
2. Selezione e addestramento scientifico dei lavoratori e loro sviluppo
   • Studio delle caratteristiche psicofisiche di ogni lavoratore (anche i capi): Selezionare correttamente il personale e addestrarlo a sviluppare le capacità psicofisiche.
   • Identificazione dell'uomo giusto al posto giusto: Non esiste una persona che è sbagliata per un determinato lavoro, sta al progettista trovare il corretto lavoro da assegnare a quella persona.
3. Mettere insieme scienza e lavoratori
   • Tutte le parti dell'organizzazione svolgono compiti rigorosamente pianificati.
   • L'organizzazione è divisa in tre livelli:
     • Livello esecutivo
     • Direzione intermedia
     • Alta direzione
   • Livello esecutivo, coloro che eseguono, la direzione intermedia che è responsabile della progettazione e della supervisione e l'alta direzione che invece si deve occupare di strategia aziendale, quindi del governo di lungo periodo dell'impresa.
4. Intima e costante collaborazione tra direzione e lavoratori
   • Collaborazione e consenso: Un buon clima tra la direzione intermedia e il livello esecutivo in modo tale da sviluppare forme di collaborazione per migliorare i processi produttivi.
   • Partecipazione: La partecipazione alla progettazione in termini di suggerimenti o consigli può essere utile nell'individuare nuove forme di produzione.
   • Stile di direzione: Lo stile direzione deve consentire il miglior clima e la migliore condivisione degli obiettivi all'interno dell'organizzazione e deve essere seguita dalla linea intermedia. La persona viene considerata come macchina. L'incentivo monetario è lo strumento motivazionale delle persone.

L'organizzazione scientifica del lavoro: le critiche

Concezione Pessimistica dell’uomo. L’uomo viene accusato di soldering.

La scuola amministrativa: introduzione

Introduzione alla teoria generale della direzione. Fayol propone due concetti: la specializzazione come quell’attività di individuare chi fa che cosa all'interno delle organizzazioni e il coordinamento, ossia del trovare l'armonia e le modalità di integrazione tra le diverse attività.

La scuola amministrativa: le funzioni aziendali fondamentali

Fayol dice oltre alle 5 funzioni fondamentali:

• La funzione tecnica
• La funzione commerciale
• La funzione finanziaria
• La funzione di sicurezza
• La funzione di contabilità

C'è una sesta funzione: la funzione di direzione. La funzione di direzione è una funzione universale e diffusa nell’azienda. Universale perché vale per tutte le organizzazioni, diffusa perché la si ritrova in più livelli gerarchici.

La scuola amministrativa: gli elementi di direzione

• Programmare
• Organizzare
• Comandare
• Coordinare
• Controllare

La direzione si deve preoccupare di fare innovazione organizzativa. Tutto ruota intorno allo sviluppo di un programma che può essere anche oggetto di revisione. Il programma deve essere trasformato in organizzazione quindi devono essere attribuite alle diverse persone le attività e le azioni per il raggiungimento degli obiettivi. Dopodiché occorre comandare. Ma la direzione deve anche coordinare, ci deve essere un'attività di controllo che le attività siano svolte.

La scuola amministrativa: i principi di direzione

7 principi di tipo hard

• La ripartizione del lavoro
• L’autorità e la responsabilità
• La gerarchia
• L’accentramento
• L’unità di comando
• L’unità di direzione
• La retribuzione del personale

7 principi di tipo soft

• La disciplina
• La subordinazione degli interessi particolari agli interessi generali
• L’ordine
• L’equità
• La stabilità del personale
• L’iniziativa
• L’unione del personale

La ripartizione del lavoro è la specializzazione: ognuno deve sapere che cosa deve fare e quali sono i compiti e le responsabilità. Fayol introduce il concetto di autorità carismatica. L'autorità è quel principio che consente ad un soggetto di dare dei compiti, quindi comandare. La gerarchia è la possibilità di controllo delle persone all'interno dell'organizzazione (l’ampiezza di controllo). Le decisioni importanti sono centralizzate, le decisioni operative sono decentralizzate. Per Fayol ci deve essere un unico capo. L'unità di direzione consiste nell’avere tutti il medesimo obiettivo, la retribuzione del personale deve essere tale da poter garantire livelli motivazionali tali da indurre il comportamento del personale al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. La disciplina è un principio di rispetto dell'autorità e di volontà di raggiungimento degli obiettivi organizzativi, per questo è importante che le persone subordino i propri interessi a quelli dell'organizzazione il che consente un maggiore ordine e equità. L’equità è qualcosa di più che la giustizia, l'equità è quella situazione di giustizia dove il capo introduce anche una sorta di propria valutazione oggettiva di quello che è giusto all'interno delle organizzazioni. La stabilità del personale consente di sviluppare una maggiore curva di esperienza delle persone come anche l'iniziativa e l'unione del personale.

La scuola amministrativa: l'eredità

I principi per guidare l’attività di specializzazione

1. Il principio di ripartizione del lavoro (dipartimentalizzazione): La specializzazione porta ad aggregare le attività nelle cosiddette unità
2. Il principio della linea - staff: Il principio della linea-staff distingue nettamente quelle unità dei dipartimenti che sono diretti alla trasformazione fisica tecnica dei beni dalle materie prime e prodotti finiti da quelle attività invece che consentono e supportano le attività di linea.

I principi per guidare l'attività di coordinamento

1. Non è possibile avere due capi perché questo manderebbe in confusione le persone all'interno delle organizzazioni.
2. Ampiezza del controllo: ciascun capo può avere tanti collaboratori quanti ne riesce a supervisionare con efficacia
3. Il principio dell'eccezione: le eccezioni vengono rimandate al capo che si preoccupa di risolverle. La gerarchia viene utilizzata come potente meccanismo di coordinamento.
4. Il principio scalare (gerarchia) implica che ci sono livelli gerarchici differenti di capi. Il risultato è l’ampiezza del controllo.

Lezione 3: Le critiche alla burocrazia

I limiti della burocrazia

Alcune caratteristiche della burocrazia riguardano la presenza di norme, regole e procedure previste a priori che vengono chiamate funzioni previste della burocrazia. Questo porta a una superiorità tecnico-professionale della burocrazia che si traduce in massima efficienza. Ci sono anche delle funzioni impreviste, che portano a delle disfunzioni che hanno portato a burocratizzare il modello burocratico.

I circoli viziosi

Merton nel 1959, Selznick nel 1974 e Crozier nel 1963 partono dall'idea chiave della burocrazia del controllo come strumento, come motivazione principale delle funzioni impreviste. L’eccessiva tensione all'interno delle organizzazioni burocratiche nel ricercare il rispetto e l'applicazione precisa e puntuale delle regole porta queste organizzazioni a delle conseguenze non previste.

Il circolo vizioso di Merton (1959)

Le funzioni previste

• Trattamento equo e imparziale: Le norme universali ed impersonali definite a priori dai progettisti che prescindono dalla presenza degli individui all'interno dell'organizzazione fanno sì che chiunque abbia un trattamento equo ed imparziale.
• Eliminare occasioni di attriti e rivalità all’interno dell’organizzazione: L'esistenza di queste norme universali e impersonali fa sì che tutte le persone dell'organizzazione sappiano esattamente cosa stanno per fare gli altri e che cosa devono fare loro e questo porta all'impossibilità di creare situazioni di tensione o di conflittualità.

Le funzioni impreviste

• L’addestramento alla rigidità: L'applicazione e il rispetto delle regole porta a un'ossessione di loro applicazione. Non sarà mai possibile gestire eccezioni. Le eccezioni per natura non possono esistere nel modello burocratico. Ma se si presentano eccezioni che non sono normate le persone si troveranno a cercare di applicare comunque e sempre le regole e questa naturale tendenza deriva anche dal fatto che la valutazione della loro prestazione è in base a come applicano le regole.
• La trasposizione mezzi-fini: Nel momento in cui veniamo valutati in base all’applicazione delle regole, le regole e le procedure diventano più importanti dei fini stessi dell'organizzazione; le persone opereranno per applicare le regole e non per raggiungere gli obiettivi per cui quelle regole sono state scritte, definite e progettate.
• Aspettative contrastanti tra burocrazia e utenza (anche interna): La trasposizione mezzi-fini porterà l'organizz...