Organizzazione aziendale

L’EFFICACIA

• L’efficacia è il rapporto tra output atteso ed output raggiunto

• Per poter avere un rapporto, si richiedono necessariamente dimensioni misurabili

oggettivamente sia al numeratore che al denominatore

• L’output deve quindi essere formulato in termini di risultato, non di mezzo o procedura!

Misurare l’efficacia significa misurare il risultato.

I tradizionali strumenti per la gestione delle attività

• Mansionario: prescrizione dettagliata ed esaustiva dei compiti di mansione (OSL) [sciopero

bianco => seguire fedelmente il mansionario] Prof. Ferrari 11

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• Procedura: descrizione dettagliata ed esaustiva della sequenza delle operazioni del compito

(OSL) [in ambito sociosanitario: protocolli]

• Modello delle competenze: descrizione delle abilità e conoscenze (talvolta caratteristiche

personali) richieste dal ruolo (Boyatzis, 1982) [supera i limiti dei primi due]

• Responsabilità: descrizione del risultato atteso e relativi indicatori oggettivi di

raggiungimento (Drucker, 1954)

OSL = Organizzazione Scientifica del Lavoro

Capisaldi della responsabilità

• È legata al risultato, non alla procedura

• È individuale

• Non è delegabile bensì permanente

• Implica piena autonomia nel responsabile ovviamente all’interno dei vincoli di processo (ad

esempio procedure da rispettare)

• Si valuta il risultato, non la persona, né il suo impegno o le sue competenze

Impersonalità = si valutano titolari di una mansione, non una persona (la fornitura e non il

fornitore). e (quindi

Al risultato atteso va sempre abbinato un INDICATORE OGGETTIVO MISURABILE

inconfutabile).

Alla base di tutto, un’equazione definisce il risultato atteso:

Performance = Skills x motivazione

dove:

Skills = Competenze di ruolo

Motivazione = Livello di impegno

Performance = Comportamento osservabile e misurabile

output talvolta coincidono

Performance ≠

(prestazione (risultato)

attesa)

Motivazione al lavoro = livello di impegno che una persona mette nella sua mansione/ruolo (≠

competenze).

Dalla descrizione alla definizione di competenza

• = ciò che permette una prestazione eccellente

• = ciò che assicura il dominio di un problema in situazioni anche molto diverse

• = ciò che permette di applicare efficacemente le conoscenze alla pratica

• = ciò che distingue l’esperto dal principiante

Difetto: descrivono ma non definiscono la competenza.

Competenza professionale

• Caratteristica intrinseca di un individuo causalmente collegata ad una prestazione eccellente

in una mansione (Spencer, Spencer, 1993).

Causalmente è tale caratteristica che permette la prestazione.

• Elemento complesso costituito da abilità, conoscenze ed esperienze finalizzate, che si

manifestano in comportamenti specifici grazie alla motivazione individuale e alle possibilità

offerte dal contesto (Levati, Saraò, 2004)

Definizione più operativa. Prof. Ferrari 12

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Elementi costituenti misurabili e oggettivi.

Quattro questioni di fondo

• Caratteristica intrinseca: ripetibilità e stabilità [competenze innate o costruite?]

• Collegamento causale [relazione biunivoca (competenza effetto) difficilmente

individuabile in natura]

• Specificità della mansione [ci sono competenze applicabili su larga scala?

Vigotskij: le competenze appartengono a uno specifico contesto

o Competenza di base universalmente valida]

o

• Fattori costitutivi

Abilità

È un sapere procedurale (“saper fare”), che si manifesta nella capacità di realizzare un’operazione

più o meno complessa: essere in grado di …

Verbo all’infinito perché indica una procedura.

Né troppo dettagliata né troppo generica.

Col tempo diventa memoria procedurale sottosoglia.

Conoscenza

È un sapere dichiarativo, che si manifesta nella capacità di ricordare e dichiarare un costrutto

teorico, più o meno complesso: sapere …

Varie modalità, tra cui l’autoformazione.

Teoria senza pratica => vuota.

Pratica senza teoria => cieca.

Abilità e conoscenza hanno strumenti di valutazione e di sviluppo diversi.

Esperienze finalizzate

È il curriculum reale progettato e realizzato in maniera esplicita per dare coerenza e propedeuticità.

Esperienza precedente nel contesto di riferimento.

Criteri per promuovere una persona:

-anzianità aziendale

-merito MOTIVAZIONE

Comportamento osservabile Prof. Ferrari 13

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“Un’impresa non fa affari con la personalità del lavoratore. L’occupazione lavorativa è un costrutto

specifico che richiama una prestazione specifica, e nient’altro. Ogni tentativo di andare oltre questo

è un’usurpazione, è immorale come lo spionaggio o una violazione della privacy. Un dipendente

non deve nessuna lealtà, nessun amore, nessun atteggiamento – egli deve una prestazione e

nient’altro” [Peter Drucker, 1973]

L’impegno in sé non deve essere oggetto di valutazione. Solo in relazione alle competenze.

All’origine della motivazione?

Secondo Taylor la ricompensa economica era l’unica leva su cui premere (meccanismo di equità).

Modello aspettative/ricompense: chi trova nel lavoro adeguata ricompensa alle sue aspettative.

Caratteristiche individuali: approccio quasi genetico, ci sono persone motivate e persone non

motivate.

Goal Setting: impegno conseguente alla definizione dei risultati.

Caratteristiche lavorative: ci sono lavori più motivanti di altri. Valorizzare le persone significa

prestare attenzione alle loro esigenze,

comprendere i contributi individuali,

vuol dire farle crescere,

“responsabilizzarle” sulle prestazioni

effettuate e da effettuare in futuro,

sviluppare in loro competenze sempre

più efficaci.

È capire che le risorse stesse

rappresentano il “motore di business”

e che vanno sviluppate e potenziate le

caratteristiche distintive che

permettono ad ogni impresa di

differenziasi dalle altre.

La motivazione è:

• Un vettore

• Una direzione

Verso qualcosa (motivato a …) organizzazione aziendale

o psicodinamica organizzativa

Scappare da qualcosa

o

• Ha una minima variabilità.

Burn-out: situazione persistente in cui mancano le risorse per fronteggiarla. Prof. Ferrari 14

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In termini di efficacia, conta di più il fare.

È possibile individuare alcune principali teorie della motivazione:

• Teorie dei bisogni (needs theories): fanno riferimento a bisogni specifici (fisici o

psicologici) che devono essere soddisfatti per il benessere o la sopravvivenza

dell’organismo

• Teorie del valore (values theories), che prendono in considerazione ciò che l’individuo

vuole o desidera, e possono esprimere una preferenza o avere carattere morale

• Teoria dell’obiettivo (goal theories): per ottenere un certo risultato bisogna decidere quali

compiti e standard di prestazione scegliere. Si traduce nella tecnica del goal setting

Una prospettiva storica

• Taylor (1911): lo ‘Scientific Management’

• Scuola inglese (‘20): fatica e monotonia

• Mayo (‘30): l‘effetto Hawthorne’

• U.S Army (‘40): selezione del personale (nascono i test psicoattivi)

Teorie generali

Al di là del contesto organizzativo.

• Maslow (1954): la piramide dei bisogni

• McClelland (1961): le istanze ai vertici

• Alderfer (1972): l’ERG della motivazione

• Harrison (1979): motivazione e ciclo di vita

I bisogni a cui rispondere sono diversi, e non solo riconducibili alla sfera economica: la

soddisfazione dei dipendenti dipende pertanto da un mix di fattori.

Più si sale nella piramide, più i bisogni sono di tipo intangibile e si riconducono al senso di

appartenenza, al riconoscimento e al sistema dei valori della persona.

Non si passa alla classe successiva finché non si sono soddisfatti i bisogni dell’attuale.

Maslow non considera la possibilità che si possano tralasciare alcuni bisogni per alti posti più in

difficile applicabilità ai contesti reali.

alto

Ulteriori sviluppi che rielaborano Maslow Prof. Ferrari 15

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McClelland, The achieving society, 1961 Possibilità di influenzare il

comportamento degli altri

Ciò che cerca

l’organizzazione,

“need for

achievement”, coloro

Socialità di Maslow che vogliono ottenere

risultati

Alderfer, Existence, relatedness and growth, 1972 Sicurezza di Maslow

Non c’è un bisogno dominante. I tre tipi

di bisogno sono in correlazione.

Aldelfer lavoro con una base

empirica.

Autorealizzazione di Socialità di Maslow

Maslow

• I bisogni di esistenza sono tanto più desiderati quanto meno soddisfatti

• I bisogni di esistenza sono tanto più desiderati quanto meno sono soddisfatti i bisogni di

relazione

• I bisogni di relazione sono tanto più desiderati quanto più sono soddisfatti i bisogni di

esistenza

• I bisogni di relazione sono tanto più desiderati quanto meno sono soddisfatti

• I bisogni di esistenza sono tanto più desiderati quanto meno soddisfatti i bisogni di crescita

• I bisogni di crescita sono tanto più desiderati quanto più sono soddisfatti i bisogni di

relazione

• I bisogni di crescita sono tanto più desiderati quanto più sono soddisfatti (elemento

importante per spiegare la motivazione).

Harrison, A practical model of motivation and character development, 1979 Prof. Ferrari 16

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Potere di McClelland

Categorie legateall’arco di sviluppo della vita. Crescita di Aldelfer – Autorealizzazione

Es: di Maslow – Successo di McClelland

• bisogni di competenza

infanzia-adolescenza

• adolescenza bisogni sociali

• più avanti bisogni politico economici

ciclo lavorativo: neoassunto – colleghi – carriera

o

Modelli processivi e applicativi

Vroom (1964): la formula motivazionale

Adams (1965): la dinamica dell’equità

Erzberg (1959): teoria bifattoriale

McGregor (1960): Teoria X e Teoria Y

Locke (1975): l’azione degli obiettivi

Vroom (1964): la formula motivazionale

Motivazione = (V) x (A) x (S)

V = valenza, cioè quanto si desidera (o si teme) una ricompensa/risultato<