Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Organizzazione è un insieme compiuto di conoscenze che permette di guidare e influenzare il comportamento delle persone al fine di raggiungere un obiettivo.

Teorie classiche

Nelle teorie classiche dell’organizzazione comprendiamo tre contributi distinti, ma collegati:

• Teoria burocratica di Max Weber (Germania), in cui sono fondamentali le regole e la loro formalizzazione;
• Teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro di Frederick Taylor (Stati Uniti), fondata sull’applicazione del metodo scientifico al lavoro;
• Teoria della direzione amministrativa di Henry Fayol (Francia), che si concentra sulla funzione direzionale.

Tutti e tre hanno un approccio universalistico, in quanto forniscono la soluzione universale, valida per tutte le aziende del mondo, indipendentemente dalle loro caratteristiche (one best way).

Max Weber

Weber fonda la sua teoria sull’analisi delle Pubbliche Amministrazioni e delle Forze Armate, in quanto nella sua epoca erano le aziende che funzionavano meglio. Studiandone le caratteristiche, egli individua i principi comuni garantendo efficacia ed efficienza per formalizzarli (metterli per iscritto) e alle aziende che le avrebbero applicate. Secondo Weber, l’azienda moderna (da lui definita nel 1968 come “l’organizzazione strettamente razionale del lavoro sul terreno di una tecnica razionale”) può essere costruita e sviluppata solo sulla base di un’amministrazione scientifica, pensata ad hoc e gestita da professionisti, dunque egli propone un modello organizzativo capace di influenzare l’agire economico mediante norme e prescrizioni di comportamento razionali e selezionate, frutto di un lavoro scientifico grazie alle competenze di professionisti.

La regola di fondo della burocrazia sostiene che, in un sistema organizzativo razionale, per ogni problema si debba disporre di una soluzione, ovvero di un comportamento da mettere in atto che sia il migliore in assoluto, lo stesso per tutti e per ogni tempo.

La burocrazia è in sintesi un archivio di saggezza, un grande contenitore di know how raccolto e database verificato filtrando esperienze passate, un sistema di knowledge management dove sono depositati i comportamenti ritenuti corretti, un grande organizzativo che guida l’agire dei vari soggetti permettendogli di risparmiare tempo.

Grazie a questa configurazione la burocrazia risulta:

• Veloce: vi è rapidità di esecuzione e si risparmia il tempo che sarebbe stato impiegato in processi decisionali;
• Leggera: non necessitano competenze sofisticate e costose, basta affidarsi all’esperienza e saper applicare la regola;
• Sicura: per esperienza l’applicazione di suddette soluzioni producono risultati positivi.

La burocrazia è anche l’ordinamento formale (formalizzazione) che governa e guida i comportamenti. Occorre perciò:

• Fare knowledge management: tutto deve essere scritto, standardizzato;
• Raccogliere la conoscenza in un manuale organizzativo;
• Codificare tutte le soluzioni e i comportamenti da attuare in relazione ad ogni singolo problema;
• Nel caso si presentino eccezioni e imprevisti, bisogna trovare la soluzione migliore che poi verrà inserita nel modello;
• Vietare i comportamenti non previsti dalle norme, perché se non possono essere formalizzati significa che sono poco utili, non efficienti e conducono ad una perdita di tempo.

La mancanza di formalizzazione e di funzionari specializzati e competenti può provocare pericolosi comportamenti arbitrali, basati su interessi e su sentimenti personali.

Scopo della burocrazia è ridurre al minimo il rischio di fare errori, per questo possiede le seguenti caratteristiche:

• Formalizzazione delle regole;
• Divisione del lavoro specialistica;
• Gerarchia e controllo;
• Impersonalità nelle relazioni esterne e interne, evitando l’interferenza dei sentimenti nell’assolvimento dei doveri di ufficio.

Modello burocratico

Il modello burocratico si articola in due principali componenti:

• Organizzazione formale del lavoro, che determina tramite il manuale organizzativo i comportamenti da attuare;
• Autorità e le sue funzioni, che consentono all’organizzazione di assicurare che i comportamenti reali corrispondano a quelli definiti.

Vi è così una doppia divisione del lavoro:

• Verticale, tra chi analizza il passato, ne studia le modalità e come si sono risolti i problemi, ne individua i comportamenti efficaci, e poi chi mette in atto tali comportamenti;
• Orizzontale, tra chi agisce tramite i comportamenti del manuale e chi verifica che sia stato adottato quello previsto per quella situazione e soprattutto che sia stato realizzato a norma, ovvero in modo aderente al dettato formale.

Compito del professionista della burocrazia è dunque quello di valutare le soluzioni adottate nei vari casi a seconda dei risultati ottenuti, e infine selezionare la migliore da usare ogni qualvolta si ripresenti quella situazione. Questa doppia divisione è data anche dalla struttura del modello burocratico fondato su tre principali ruoli complementari:

• Progettisti: hanno il compito di definire le soluzioni da applicare alle varie situazioni avvalendosi dell’esperienza passata e frutto della selezione dei comportamenti passati valutati in termini di successo, ovvero di risultati ottenuti; inoltre devono aggiornare il database quando opportuno;
• Controllori: fungono da collegamento tra le due parti, in quanto devono verificare che gli esecutori attuino i comportamenti previsti secondo la conformità formale, e contemporaneamente riferiscono critiche e suggerimenti ai progettisti valutando i risultati ottenuti dagli esecutori. Nel caso un soggetto non riesca ad applicare il comportamento corretto, magari perché il database non è aggiornato, essi hanno il dovere di segnalare queste eccezioni (in questo caso ai progettisti) e se necessario risolvere il problema anche in prima persona;
• Esecutori: sono il braccio operativo dell’organizzazione, essi devono rispettare e applicare le regole previste dal manuale, e in caso di situazioni non normate utilizzare la loro cultura organizzativa e quindi ricorrendo a abitudini, modi di fare soliti, consuetudini accumulate nel tempo (formalizzazione culturale).

Secondo Weber, il potere comprende “…qualsiasi possibilità di far valere entro una relazione sociale, anche di fronte ad un’opposizione, la propria volontà, quale che sia la base di questa possibilità”. L’autorità invece consiste nella “…possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di persone e non già qualsiasi possibilità di esercitare influenza su altre persone”. Ciò che differenzia l’autorità dal potere è la legittimazione, ossia il riconoscimento del diritto di comandare e, simmetricamente, del dover obbedire, sulla base di norme e regole formali e riconosciute.

A seconda della specie di legittimità, possono essere individuati diversi tipi di potere, Weber individua tre tipi puri di potere legittimo:

• Potere tradizionale: in questo caso la legittimità riposa sulla tradizione, ossia “nella credenza in tradizioni valide da sempre e nella legittimità di coloro che sono chiamati a rivestire un’autorità”. Colui che detiene il potere svolge il suo ruolo di capo indipendentemente dalle sue capacità di comando ma in virtù della storia, del suo passato, della tradizione “a esso si obbedisce in virtù della dignità personale attribuitagli dalla tradizione”. Il suo apparato organizzativo è costituito da individui legati da vincoli di fedeltà e non per doveri oggettivi di ufficio. Un esempio è il monarca, la successione del figlio è fatta “per sangue”, a prescindere dalle sue abilità;
• Potere carismatico: in questo caso la legittimità del potere è data dalle capacità del soggetto di esercitare una forte influenza su altre persone le quali gli attribuiscono qualità speciali degne di fiducia e gli permettono consensi generali. Tale potere può essere però perso nel caso dopo un certo periodo di tempo tale soggetto non consegue più i successi che gli hanno permesso di esercitare tale potere. L’apparato amministrativo del capo carismatico è costituito in primo luogo da suoi uomini di fiducia, e rispetto al potere legale egli non gode di alcun principio giuridico, le uniche norme valide sono quelle da lui create derivanti da giudizi personali;
• Potere legale – razionale: in questo caso la legittimità gli è attribuita da regolamenti giuridici che gli conferiscono il diritto di comando. Per potere legale – razionale si intende un sistema di comando basato su di un insieme di norme che definiscono diritti e doveri di tutto il gruppo compresi quelli dell’autorità stessa. In questo caso si parla infatti di autorità. Notiamo come sono molto rare le forme di potere appartenenti esclusivamente all’uno o all’altro dei tipi di potere “puri”.

Vi sono due condizioni minime che garantiscono efficacia al modello burocratico:

• La capacità di tenere il database sempre aggiornato in modo da evitare l’applicazione di comportamenti obsoleti che finiscono per risultare svantaggiosi se non un vero e proprio ostacolo per il raggiungimento degli obiettivi;
• L’assicurarsi che se anche non si è riuscito a normare tutto, tali norme non risultino ampie a tal punto da consentire azioni di opportunismo perché dannosi per il sistema.

Secondo la configurazione della burocrazia quindi i comportamenti dei dipendenti sono sempre pianificati, controllati e prevedibili, essi si trovano quindi in una gabbia organizzativa: essi non devono compiere un processo decisionale, l’essere umano è irrilevante, si adatta alle regole dell’organizzazione e deve limitarsi alla pura applicazione della norma. Secondo Weber la burocrazia tende però a cadere in quella che viene chiamata un’eccessiva burocratizzazione, che potrebbe trasformarsi in punti di debolezza dovuti a contraddizioni in essa contenute.

Weber afferma inoltre che non bisogna limitarsi alla disinteressata applicazione delle norme, bensì sono necessari etica e valori per far sì che l’applicazione della burocrazia risulti funzionale, dunque non esiste una razionalità oggettiva poiché alcune scelte devono essere effettuate a discrezione del soggetto in questione.

Critiche alla burocrazia weberiana

Alla burocrazia vengono mosse alcune critiche, in quanto si sostiene che abbia molti limiti, più precisamente:

• Merton (1959): il rispetto assoluto delle norme previste dalla burocrazia è eccessivamente rigido, ostacolando così l’evoluzione e quindi l’aggiornamento dei comportamenti corretti in relazione all’evolversi delle situazioni. Possiamo riassumere le sue critiche in 3 punti:
  • Trasposizione mezzi-fini: ovvero l’adesione alle regole è talmente forte da non essere più considerate come mezzi ma come fini, si dà erroneamente maggior interesse all’adesione alle regole e si perde l’obiettivo reale;
  • Opportunismo, usare la propria autorità per scopi personali;
  • Aspettative contrastanti tra burocrazia e utenza anche interna, ovvero alcuni funzionari sono così legati alla tradizione della propria professione da considerare eventuali esigenze di cambiamento come un attacco alla categoria.
• Selznick (1974): l’organizzazione è uno strumento indispensabile per raggiungere un prefissato obiettivo, ma anche uno strumento imperfetto, in quanto può capitare che durante il percorso vi sia una deformazione di questo obiettivo. Secondo lui, ciò è dovuto all’aumento della specializzazione e alla divisione del lavoro, che fanno sì che si formino dei sottogruppi il cui fine e i cui interessi possono differire da quelli di partenza che hanno ispirato i capogruppo. Dunque, nella realtà operativa ci si imbatte inevitabilmente in problemi come:
  • Differenzazione degli obiettivi: la iper-specializzazione porta ad un’insensibilità rispetto il fine dell’organizzazione, nonostante i vantaggi in termini di professionalità ogni addetto si dedica al proprio perimetro di competenza;
  • Divaricazione degli interessi e conflittualità: costruzione di fini propri potenzialmente in conflitto con quelli dell’organizzazione.
• Crozier (1963): (allievo di Weber) nonostante l’organizzazione preveda dei limiti per ogni incarico in modo da evitare per quanto possibile abusi di potere, ciò non è totalmente possibile in quanto vi saranno sempre degli spazi che non si è riusciti a normare o comunque non in modo dettagliato. In questo caso il potere può essere definito come la capacità di muoversi in ambiti incerti o non normati. Per Crozier, infatti, il potere del burocrate dipende dalla discrezionalità che è riuscito a costruirsi e di cui dispone, che gli permette di poter scegliere tra più alternative senza dover essere passibile di sanzioni. L’acquisto di questo spazio di discrezionalità può essere dovuto a:
  • Sviluppo di norme impersonali (con la giustificazione di un aggiornamento delle norme);
  • Stratificazione dei livelli di struttura;
  • Sviluppo di poteri paralleli.

Egli critica la nascita di rapporti di potere parallelo per l’impossibilità di normare tutto.

Oltre alla burocrazia

Come abbiamo detto il sistema burocratico va costantemente aggiornato, un cambiamento radicale invece va fatto quando i costi di manutenzione dell’assetto diventano superiori al costo del cambiamento verso una forma di organizzazione migliore di quella precedente. In quest’ambito hanno un ruolo fondamentale Burns e Stalker, i quali, a seconda della variabilità del sistema in cui si opera, individuano due modelli manageriali differenti tra i quali vi sono modelli intermedi:

• Modello meccanico: è adatto a condizioni stabili d’ambiente, ha un organigramma articolato con controllo di tipo gerarchico e precise regole da rispettare con rigidità;
• Modello organico: è adatto a condizioni più dinamiche, ed è caratterizzato da elementi quali l’adattabilità e la variabilità dei compiti individuali, deleghe, comunicazione orizzontale e regole meno rigide.

Gerloff fa due esempi tipici di modelli:

• Fast food, dove tutti i compiti sono specializzati, standardizzati e ben definiti, macchine e menù possiedono un proprio codice, le porzioni sono fisse, i prodotti e le relative procedure di cottura e confezionamento sono standardizzate;
• Ristorante a condizione famigliare, i ruoli sono meno fissi (nelle ore di punta il proprietario cassiere deve aiutare a sparecchiare i tavoli, la cuoca a servire, con una continua ridefinizione dei ruoli).

Mintzberg

Mintzberg propone un modello di progettazione organizzativa basato su cinque configurazioni organizzative, ognuna delle quali si differenzia da una parte della struttura più importante e da un meccanismo di coordinamento prevalente:

1. Struttura semplice: è la tipica struttura dell’azienda imprenditoriale, è caratterizzata fondamentalmente da un vertice strategico e da un nucleo operativo che esegue gli ordini, solitamente la proprietà coincide con la direzione. In tale configurazione il coordinamento avviene mediante supervisione diretta, con un forte accentramento del potere nelle mani di chi è al vertice, il quale è la figura principale della struttura. Questa struttura, in quanto poco articolata, risulta efficace in un ambiente semplice, in quanto l’accentramento non gli permette di affrontare un ambiente complesso; lo svantaggio è il basso senso di appartenenza e partecipazione.
2. Modello multi divisionale: è costituito da un insieme di unità (divisioni) quasi autonome coordinate da una struttura direzionale centrale. Vi è comunque un certo livello di decentramento che prevede la delega ai manager divisionali, i quali hanno la responsabilità di rilevare il risultato economico conseguito come verifica della correttezza del piano decisionale adottato.
3. Burocrazia meccanica: è una struttura con parametri organizzativi analoghi a quelli della burocrazia weberiana: divisione del lavoro, processi standardizzati, di routine, e regolati da procedure formalizzate. I progettisti (chiamati da Mintzberg tecnostruttura) risultano essere la parte fondamentale dell’organizzazione. A livello intermedio troviamo i controllori, i quali gestiscono problemi di coordinamento e collegamento tra le parti. La strategia è di tipo top-down: tutte le informazioni rilevanti sono inviate al vertice strategico il quale le integra nel progetto di lavoro già elaborato per poi trasmetterlo aggiornato ai livelli inferiori. La burocrazia meccanica si riscontra in aziende mature di dimensioni abbastanza elevate che operano in un ambiente relativamente prevedibile in modo da rendere conveniente la standardizzazione delle attività. Il punto di forza è l’efficienza e non l’innovazione (es. alberghi).
4. Burocrazia professionale: è un’evoluzione del modello burocratico weberiano, esso si fonda sulla standardizzazione delle competenze, su una profonda formazione e sull’indottrinamento (riuscire a costruire una profonda adesione ai fini dell’azienda in modo da avere una spontanea e...