Organizzazione aziendale

Il sistema di sviluppo

Il sistema di sviluppo è l'insieme delle tecniche che permettono di garantire un equilibrio tra l'evoluzione dell'individuo e l'evoluzione organizzativa, mediante alcune attività:

1. Pianificazione del personale: viene costruita sulla base di informazioni provenienti da:
• Copertura del ruolo: esaminando quanto la persona soddisfa le attese previste da quel ruolo, ciò consente di misurare il gap esistente tra il profilo del ruolo e il profilo della persona che lo ricopre;
• Prospettive organizzative: comprendono le variazioni di organigramma e di ruoli previsti per gli anni successivi e i profili di ruolo che devono trovare copertura o essere creati;
• Analisi del potenziale: è il processo che consente di rilevare le capacità detenute da una persona.
2. Reclutamento e selezione: il primo è lo strumento con cui il selezionatore contatta i candidati potenzialmente interessati per una

determinata posizione scoperta; la selezione consente discegliere tra i candidati contattati coloro i quali meglio rispondono alle caratteristiche richieste(colloquio, test attitudinale);formazione3. la : può essere di miglioramento, se orientata ad accrescere il grado di copertura delruolo, oppure di evoluzione, se finalizzata a fornire alla persona competenze riguardanti ruolidiversi da quello ricoperto;gestione delle carriere4. : ogni individuo percorre un determinato sentiero di carriera, ovvero uninsieme coerente di ruoli da ricoprire in sequenza nel tempo. La costruzione di tali sentieri deveessere composta prendendo in considerazione informazioni specifiche riguardanti:- la struttura organizzativa (come sono organizzato e come lo sarò in futuro?);- il sistema di ricompensa (a quali spese devo e dovrò far fronte?);- la mappa delle competenze (di quali competenze ho bisogno oggi e quali in futuro?).I sentieri di carriera possono essere:verticali- : quando si

sviluppo professionale e del sistema di ricompensa. Nel contesto dello sviluppo professionale, le persone possono progredire all'interno dello stesso raggruppamento professionale attraverso una progressione continua da un livello inferiore a uno superiore. Nel caso di uno spostamento a un altro raggruppamento professionale, si parla di diagonali. Il sistema di ricompensa può essere definito come l'insieme dei meccanismi che rendono conveniente nel tempo la relazione tra azienda e persona e che consentono di mantenere equo il rapporto contributi-formula di retribuzione-incentivi e l'equilibrio generale. Esistono diversi tipi di ricompensa, ognuno con vantaggi e svantaggi. Si passa dalla retribuzione di base, a una fissa, al premio. La retribuzione deve essere definita in base al valore del ruolo, che a sua volta deve essere valutato secondo le competenze necessarie, la difficoltà dei problemi incontrati e le responsabilità. Altri fattori da considerare sono il grado di copertura del ruolo e i risultati prodotti. In conclusione, la gestione delle persone deve tener conto dei differenti contesti di sviluppo professionale e del sistema di ricompensa.

lavoro: nella selezione- : le competenze vanno scelte in base alla posizione che andranno ad occupare;

nella valutazione- : si deve tener conto dei risultati raggiunti e dei comportamenti e delle strategie adottati per farlo;

nella ricompensa- : si deve avere riguardo dell'impegno messo e dei risultati raggiunti. Così l'impresa si assicura che l'evoluzione dei fabbisogni e delle competenze richieste proceda armoniosamente.

SIMON, LA SCUOLA, LE DECISIONI

Il tema delle dinamiche del comportamento degli individui, in particolare di quelli nelle organizzazioni, sono state ampliamente approfondite da due autori in particolare:

Barnard- : presidente della New Jersey Telephone Company, collabora con il prof. Henderson di Harvard, autore di "Functions of the executive". Probabilmente influenzato dal contesto storico in cui iniziava a diffondersi la figura del manager, egli pone l'attenzione sui moventi che spingono gli individui a contribuire alle organizzazioni.

sociologo, uno dei fondatori della psicologia cognitiva e dell'analisi dei processi decisionali, uno tra i primi studiosi a intuire la portata rivoluzionaria dell'informatica nella gestione delle organizzazioni complesse. Ha vinto il premio Nobel per l'economia nel 1978, è autore di "Administrative behavior", riconosce le idee in materia di Barnard. Simon elabora una Teoria del Comportamento Organizzativo basato su altre due teorie: la Teoria dell'Influenza Organizzativa e la Teoria della Razionalità Limitata, la cui unione fornisce uno strumento analitico incentrato sul processo decisionale che precede l'azione e che impatta sul grado di conseguimento degli obiettivi organizzativi. Barnard azione degli individui e sui moventi. L'analisi di si concentra maggiormente sull', l'analisi di Simon processo.

Il testo si focalizza sulle premesse decisionali. Partendo dal principio di intenzionalità di Barnard, secondo il quale il comportamento degli individui è sempre intenzionale, evidenzia l'importanza delle premesse decisionali, intese come l'insieme di elementi raccolti dall'individuo prima di decidere le azioni da intraprendere, che nella vita organizzativa sono influenzate da molte interdipendenze.

Per l'organizzazione è un sistema cooperativo, risultante dell'equilibrio tra moventi individuali e moventi organizzativi, il cui compito di allinearli spetta al manager; i presupposti per la nascita di un'organizzazione sono:

• raggiungimento di scopi comuni (aspetto formale);
• comunicazione tra i suoi membri (aspetto informale).

Seguendo questa linea, Simon sostiene che il processo decisionale razionale sia strutturato in alcune fasi:

1. identificazione del problema;
2. individuazione delle possibili soluzioni;
3. analisi dell'impatto,

quindi delle conseguenze delle soluzioni possibili;- scelta della soluzione e azione.In base a ciò, egli sostiene anche che mezzi e fini non possono essere considerati sempre razionali per viadue razionalità dell'incertezza, distinguendo:razionalità oggettiva dell'uomo economico- , che non può essere messa concretamente inpratica (ad esempio effettuare la scelta migliore per il raggiungimento dei fini dell'aziendapiuttosto che scegliere in base a interessi personali);razionalità intenzionale limitata- (a causa degli stati affettivi), che è la razionalità che guida icomportamenti e le scelte all'interno dell'organizzazione, negando l'assunto di una razionalitàassoluta dei processi decisionali organizzativi. Per Simon i decisori non sono mai a conoscenza ditutte le possibili alternative e delle loro conseguenze, con informazioni imperfette e incomplete,limiti della razionalitàdunque egli

individua dei oggettiva dicendo che nella pratica è riscontrabile solo quella limitata, dovuta ai seguenti fattori:

• informazioni incomplete e imperfette;
• conoscenza parziale delle possibili alternative;
• impossibilità di conoscere tutte le possibili conseguenze delle azioni;
• tempo limitato a disposizione dei decisori;
• preferenze non perfettamente ordinate e contrastanti;
• incertezza e ambiguità dei criteri a cui attenersi per la scelta, dovute a motivi etici, culturali, emotivi, cambiamenti del contesto.

Simon meccanismi diafferma infine che tali limiti possono essere corretti dall'organizzazione mediante influenza (persuasione, stili di direzione specifici, organizzazione di riunioni che esaltino la figura e i valori dell'azienda, ecc..). In particolare egli sostiene che i processi decisionali precedono l'azione organizzativa, dunque l'organizzazione deve contribuire a definire e progettare l'ambiente in cui si svolgono tali processi.

per progettare l'ambiente psicologico sono: - comunicazione organizzativa: l'organizzazione fornisce informazioni chiare e tempestive per favorire la comprensione e l'assimilazione degli obiettivi e delle decisioni prese; - leadership: i leader dell'organizzazione influenzano il processo decisionale attraverso il loro esempio, la loro capacità di comunicazione e la loro capacità di motivare e coinvolgere i membri del team; - cultura organizzativa: i valori, le norme e le credenze condivise all'interno dell'organizzazione influenzano le decisioni prese dagli individui; - struttura organizzativa: la struttura gerarchica e le modalità di coordinamento e controllo dell'organizzazione influenzano il modo in cui vengono prese le decisioni; - sistema di incentivi: i premi e le ricompense offerti dall'organizzazione possono influenzare le decisioni prese dagli individui, favorendo comportamenti coerenti con gli obiettivi organizzativi. L'ambiente psicologico della decisione è quindi il risultato di una combinazione di fattori interni ed esterni che influenzano il processo decisionale all'interno dell'organizzazione.sono: autorità; comunicazione; addestramento: può essere considerato come un tipo di comunicazione che fa in modo di rafforzare gli obiettivi e i mezzi organizzativi dettati dall'organizzazione. Interconnessi, intercambiabili. I meccanismi d'influenza sono e tra di loro: quanto più si riduce il ricorso ad uno di essi tanto più aumenta l'uso degli altri. La prospettiva appena vista evita di considerare le organizzazioni come degli oggetti indipendenti dall'agire umano. Reificazione, gli organigrammi, le descrizioni dei ruoli, la formalizzazione dei compiti, non dicono nulla sulla vita reale delle organizzazioni e non consentono di analizzare in maniera puntuale comportamenti organizzativi. THOMPSON E L'AZIONE ORGANIZZATIVA Thompson focalizza la propria attenzione non tanto al comportamento degli individui al loro interno, quanto al comportamento delle organizzazioni nel complesso, in particolare l'impatto della tecnologia sui sistemi.

Il testo discute dei sistemi aperti e chiusi sulla struttura. L'autore inoltre discute sul conflitto tra sistemi aperti e chiusi, così classificati in base all'esistenza o meno di un'interazione con l'ambiente esterno, e delle loro limitazioni quando applicati nella pratica dell'analisi organizzativa. Il sistema chiuso infatti non considera per sua natura le influenze ambientali, il sistema aperto invece enfatizza eccessivamente l'adattamento delle organizzazioni all'ambiente, trascurando la possibile controllabilità di alcuni elementi. Da questa sintesi tra sistema aperto e sistema chiuso ne scaturisce che le organizzazioni complesse sono concepite come una combinazione di entrambi i sistemi, in grado di gestire l'incertezza, quindi come sistemi che fronteggiano l'ambiente esterno ma che allo stesso tempo mantengono una certa autonomia.