Organizzazione aziendale

A B

Come si può notare sono presenti i seguenti livelli gerarchici fondamentali:

- Direzione Generale:

la svolge i compiti di guida e di coordinamento interfunzionale

delle diverse “aree economico-tecniche” (funzioni). La Direzione Generale con la

partecipazione delle direzioni funzionali formula i programmi strategici di sviluppo

aziendale, declina tali programmi in politiche e obiettivi e controlla i risultati gestionali

delle aree di responsabilità funzionale. La funzione di coordinamento e controllo si

effettua attraverso: il meccanismo della gerarchia; la fissazione di obiettivi; procedure

che standardizzano i processi di pianificazione e controllo strategico

- Organi di staff:

gli svolgono funzioni di consulenza e di servizio, operando a sostegno

della linea gerarchica, ma al di fuori di essa

- Direzioni dei dipartimenti funzionali:

le a loro è affidata la responsabilità della

gestione di un tot di risorse e competenze omogenee che costituiscono gli input 52

materiali e immateriali di “nuclei di attività specialistiche” orientati a svolgere parti del

processo di creazione del valore aziendale (produzione commerciale, amministrazione

ecc.), essi possono essere articolati all’interno in apposite sub-unità (reparti) a seconda

della complessità che si trovano a dover gestire

- Unità operative:

le danno attenzione concreta alle disposizioni dei direttori funzionali

attraverso lo svolgimento dei compiti ad esse collegate. Rispondono ai manager di

funzione o ai responsabili delle sotto unità in cui queste si articolano, sulla efficienza ed

efficacia nell’esecuzione di attività operative

Il modello funzionale prevede che, per raggiungere appieno gli effetti positivi, si debba

effettuare un coordinamento al vertice della struttura. Per questo motivo i “dipartimenti

funzionali” sono tenuti a sviluppare i propri programmi operativi in base alle direttive del

gruppo imprenditoriale, al quale appartiene la leadership strategica.

La complessità gestionale che il modello funzionale deve gestire fa si che il

coordinamento faccia uso di norme e procedure, sebbene sia affidato prevalentemente

alla gerarchia. tecnologia di concatenamento,

Ne consegue che la applicata è di solito quella basata

sulla omogeneità degli input e degli output e quindi sulle prevedibilità dei flussi che li

generano, e proprio per garantirsi tale prevedibilità, le imprese possono ricorrere

all’integrazione verticale.

Tale strategia però risulta assai onerosa, perché l’ammontare delle risorse è difficilmente

dimensionato in ragione della funzionalità del sistema. Di solito, allora, si pone il problema

di adeguare i propri programmi di lavoro ad un “set di risorse” possedute. Quindi

l’integrazione realizzata per consolidare la struttura funzionale: da un lato rende più

controllabili e prevedibili i flussi di materie e/o di prodotti; dall’altro si palesano i problemi

provenienti dai costi che derivano dalla sottoutilizzazione delle risorse e dalla difficoltà di

coordinare un numero maggiore di centri operativi.

É assai difficile quindi stabilire quali risorse, lungo la catena del valore, forniscono

realmente un contributo positivo alla redditività complessiva dell’impresa. Si afferma così

una tendenza opposta all’integrazione, per la quale si valuta opportuno rinunciare al

controllo accentrato delle risorse, esternalizzando operazioni e processi prima attuati

nella struttura e acquisendo da operatori esteri i prodotti ed i servizi utili al processo

trasformativo e alla distribuzione dei beni alla clientela finale.

La forma funzionale può risultare inefficace anche quando l’impresa tenda a sviluppare la

propria offerta, attuando una strategia di diversificazione, in tal caso deve trattarsi di

diversificazione omogenea (prodotti fra loro collegati). Infatti si debbono combinare i

vantaggi ottenuti con la specializzazione con quelli della differenziazione produttiva. La

gamma di prodotti deve essere limitata così da consentire una certa prevedibilità della

domanda e una attendibile programmazione dei cicli di produzione.

rigidità del modello funzionale

Tutti questi aspetti evidenziano la che deve pertanto essere

ampiamente rivisto o modificato. 53

C) PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA DEL MODELLO FUNZIONALE

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

Efficienza legata alla specializzazione Accrescimento del numero dei livelli

1) 1)

funzionale: gerarchici con l’aumento delle dimensioni

la concentrazione delle risorse

con competenze dello stesso tipo in un e le conseguenti difficoltà di

dipartimento funzionale comporta una comunicazioni

maggiore efficienza, non essendoci Difficoltà della diversificazione produttiva

dispersione di risorse; pertanto si 2)

riducono i costi di struttura e si ottimizza Carenze manageriali dovute all’ottica

l’impiego delle potenzialità del sistema 3) settoriale seguita dai dirigenti, a scapito

Aumento della competenza e della difficoltà nel

2) di un ottica globale, e

professionalità di individui operanti nel sostituire dall’interno la direzione generale

medesimo dipartimento: incremento della non essendo presenti competenze di

professionalità degli addetti dei vari general management negli organi a capo

reparti che, svolgendo compiti dello delle funzioni

stesso tipo in maniera continuativa, Difficoltà di controllare la redditività di

accrescono le proprie esperienze ed il 4) ogni prodotto inserito in una gamma

proprio livello di preparazione specifica quando questa si espanda oltre certe

Possibile conseguimento di “economie di

3) dimensioni.

scala” relative all’incremento delle

dimensioni: per “economie di scala” si

intende quel vantaggio economico in

termini di riduzione del costo medio

unitario di produzione, derivante

dall’aumento delle quantità prodotte che

permettono di ripartire su una base più

ampia i costi comuni di produzione. Si

verifica solamente quando la

specializzazione si combina con la

standardizzazione 54

D) ALCUNI INTERVENTI DI RAFFORZAMENTO DELLA STRUTTURA

Questo modello in caso di complessità ambientale e gestionale risulta essere troppo

rigido e si verifica spesso la necessità di interventi rivolti a dare flessibilità ad un sistema

fortemente ingessato da un eccessiva frammentazione verticale e orizzontale (la prima

dovuta al limite dell’ampiezza del controllo che deve essere contenuta finché sia garantita

l’applicazione del principio di specializzazione; la seconda per il fatto che i flussi di attività

restino rinchiusi nelle unità organizzative).

Il superamento dei limiti della struttura funzionale avviene attraverso soluzioni volte ad

adeguare la specializzazione orizzontale e verticale, mediante lo snellimento della

struttura e il potenziamento dei meccanismi operativi.

snellimento della struttura

Lo può avvenire attraverso:

- eliminazione di alcuni livelli gerarchici, che rappresentano un’inutile filtro tra il livello

superiore e inferiore

- riduzione degli staff della tecnostruttura

- esternalizzazione di alcuni staff di supporto: mi affido ad esperti esterni

potenziamento

Queste operazioni per essere efficaci devono essere accompagnate dal

dei meccanismi operativi, che può avvenire mediante:

- modifica o ampliamento delle modalità di coordinamento, che privilegino l’adattamento

reciproco informale e informale, anche con la costituzione di organi di interazione

(comitati, task force, manager di integrazione)

- sostituzione dei principi di controllo gerarchico con i principi di funzionamento del

mercato, che riproducano all’interno della struttura la catena scambio cliente-fornitore,

piuttosto che la catena del comando capo-collaboratore

- interventi di empowerment sulle risorse umane: di responsabilizzazione e rafforzamento

dell’autonomia attraverso mansioni meno precise

Gli interventi sul modello funzionale:

AREA DELLA RIDUZIONE

DEI LIVELLI GERARCHICI EL TO

D MEN

INTERMEDI MI

A

E NIS

AR ZIA A

N TVI

CC

TE ME

PO ERA

I

DE OP

Mansioni gestionali a

Alta livello gerarchico Mansioni operative

medio-basso

Specializzazione

verticale Mansioni altamente

Mansioni manageriali di

Bassa qualificate, svolte da

alto livello AREA DEL

professionals TRASFERIMENTO DI

COMPETENZE ALLA LIENA

O ALL’ESTERNO

Bassa Alta

Specializzazione

orizzontale 55

3 - IL MODELLO DIVISIONALE

A) LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO E ORIENTAMENTO ALL’OUTPUT

L’introduzione in azienda di attività di natura molto diversa, come avviene con la strategia

di integrazione verticale a monte/valle o con la strategia di diversificazione, sviluppa la

necessità di presidiare meglio i diversi output e di orientare le attività ad essi piuttosto che

alle risorse.

Tali interventi strategici, che permettono all’azienda di intraprendere dei processi di

crescita, richiedono una vera e propria valutazione dei cambiamenti che l’impresa deve

affrontare, riguardo a:

- elementi materiali e immateriali che l’impresa si trova a gestire: lo sviluppo infatti incide

sulla numerosità degli elementi da gestire (molti prodotti, molti impianti, molte

informazioni ecc..), sulla varietà e sull’eterogeneità degli stessi, nonché sulla variabilità

delle relative modalità di gestione differente da elementi a elementi.

- interdipendenze organizzative: i processi di crescita dell’impresa possono modificare

significativamente la frequenza, l’oggetto, l’intensità e la dinamica delle

interdipendenze che riguardano le diverse unità organizzative. Risulta efficace

raggruppare la attività relative a ciascun prodotto o mercato, mettendo a disposizione

dello stesso apposite competenze manageriali, che sapranno coordinare efficacemente

flussi di interdipendenze legate all’output.

- tecniche produttive: la crescita dell’impresa, con la sperimentazione di nuove

opportunità di business, porta spesso ad un allontanamento significativo delle tecniche

già adottate.

- economie di produzione: le strategie di sviluppo dell’impresa possono ridurre

notevolmente le possibilità di conseguire le economie di scala, quando si attua una

strategia di diversificazione produttiva che tende a frammentare la capacità produttiva

in diversi e più ristretti nuclei omogenei di output. Tra questi nuclei è possibile che certe

risorse siano sfruttate in modo congiunto al fine di generare economie, ma si tratta di