Organizzazione Aziendale

Teorie classiche della motivazione

Anni '50

Cosa ci spinge ad agire in un modo anziché in un altro? Abbiamo a che fare sia con gli aspetti psicologici delle persone ma anche ciò che influenza l’individuo dall’esterno. Vediamo alcune delle più classiche teorie della motivazione.

Maslow

Fu il primo fra gli studiosi che si occupò di motivazione. La teoria è incentrata sul concetto di bisogno. Il fatto che le persone siano motivate è dato dai bisogni che le persone stesse hanno. Quindi quello che dobbiamo fare per comprendere il comportamento umano è capire i bisogni delle persone. Secondo lui c'è una specie di gerarchia, una specie di piramide che classifica i bisogni.

Alla base della piramide abbiamo i bisogni fisiologici (acqua, cibo ecc..), infatti una gran parte dello stipendio è finalizzato al loro soddisfacimento. Finché io non soddisfo i miei bisogni fisiologici gli altri non hanno importanza. Dopo aver soddisfatto questi, al secondo livello troviamo i bisogni di sicurezza, che attengono alla necessità di raggiungere una stabilità in termini di lavoro, ordine, regole, leggi. Al terzo livello abbiamo i bisogni di appartenenza, che attengono alla necessità di essere accolti e accettati dalla famiglia, dalla società, dagli amici; Al quarto livello abbiamo i bisogni di autostima, ma anche di stima da parte degli altri. Infine abbiamo il bisogno di autorealizzazione: io faccio ciò che voglio fare e sono chi voglio essere.

I bisogni determinano il comportamento e organizzano il comportamento stesso in modo ordinato. Una volta che ho soddisfatto un bisogno, la mia motivazione mi porterà a soddisfarne un altro. Ricordiamo però che non posso colmare un determinato bisogno che sta al vertice della piramide se prima non ho colmato i bisogni alla base.

Quali sono le implicazioni di questo modo di pensare per il management? Bisogna sicuramente fare in modo che i bisogni più bassi possano essere realizzati, sennò le persone non saranno sufficientemente motivate a cercare di raggiungere gli alti livelli. Poi bisogna stare attenti ai bisogni di stima: bisogna favorire i bisogni interpersonali, i bisogni sociali, bisogna cercare di avere un occhio di riguardo per valorizzare i risultati che le persone raggiungono. Se il manager non riesce a stare attento a ciò, non stimolerà motivazione e quindi la produzione non sarà delle migliori.

È un approccio semplice e schematico, porta innovazione rispetto all’idea semplicistica che aveva Taylor.

Critiche

• Piramide: troppa semplificazione -> livelli “meccanici”, vi è comunque una idea di uomo standardizzata;
• Se ho in mente una idea di motivazione meccanicistica/standard vuol dire che non sto considerando i singoli individui. Gli uomini sono tutti spiegabili in modo generalista secondo Maslow, ma non è così; il singolo soggetto nel modello non c'è;
• In realtà Maslow ci parla di soddisfacimento dei bisogni, ma non tiene conto che il modo in cui una persona soddisfa tale bisogno fa la differenza.

Aldelfer

Identifica non 5 tipi di bisogni ma 3: li chiama bisogni esistenziali, bisogni di relazione e bisogni di autostima (praticamente raggruppa in 3 gruppi i 5 gruppi di Maslow). La vera novità è che cambia il modo di pensare alla relazione dei bisogni: non è più una gerarchia, ma i bisogni possono "sostituirsi a vicenda". Se io non posso soddisfare un bisogno, posso compensare con un altro. C'è comunque una gerarchia ma è tutto più mobile. Una insoddisfazione da una parte può essere compensata da più soddisfazione da un’altra. Bisogna vedere i bisogni come "vasi comunicanti".

Herzberg

Come facciamo a spiegare il fatto che in realtà ci sono persone che soffrono le costrizioni delle imprese e che cercano autonomia e più responsabilità? Propone una soluzione teorica. Soddisfazione e insoddisfazione per Maslow erano su un asse solo: potevo avere una soddisfazione negativa vista come una insoddisfazione; poi potevo avere una soddisfazione positiva che era proprio la soddisfazione. Secondo Herzberg se io sono soddisfatto non vuol dire che io non sono insoddisfatto.

Secondo quest’ultimo ci sono dei fattori che agiscono sulla soddisfazione, e altri diversi che agiscono sull'insoddisfazione.

Come li chiama?

• Fattori igienici: sono quelli di più basso livello; se questi ci sono vi è una assenza di insoddisfazione. Non è sufficiente per lui agire sui fattori igienici per motivare le persone, perché tali fattori non agiscono sulla motivazione, consentono solo un sereno svolgimento della attività lavorativa perché se ci sono non producono insoddisfazione.
• Fattori motivanti: sono quelli di più alto livello: realizzazione, lavoro interessante, responsabilità, avanzamento di carriera ecc., se presenti generano soddisfazione e motivano le persone e quindi la produttività. Se non ci sono non generano insoddisfazione, semplicemente non c'è motivazione.

Questi ultimi facilitano la crescita psicologica e riducono gli sforzi sostenuti per raggiungere buoni risultati lavorativi.

Secondo Herzberg ci sono i cosiddetti ricercatori di motivazione perché privilegiano aspetti motivanti. Sono meno interessati ai fattori igienici rispetto che ai fattori motivanti. Ci sono invece i cosiddetti ricercatori igienici che si concentrano nel cosa ottengono lavorando, ai quali non interessano molto i fattori motivanti.

Implicazioni manageriali

Herzberg comincia a ragionare che le persone sono diverse. Quindi alcune persone possono essere sensibili a premi economici mentre altre possono essere più sensibili a un lavoro più stimolante, più appagante ecc.

McClelland

Individua bisogni diversi dagli altri. Parla di successo, potere e affiliazione. Anche lui comunque ipotizza persone diverse e persone motivate più dal successo o più dal potere o più dalla affiliazione.

Bisogno di successo: spinge a impegnarci per ottenere gratificazioni e riconoscimenti. Può spingere al miglioramento. Chi manifesta il bisogno di successo tenta di svolgere compiti più difficili e più riconoscibili, cerca di dare risalto alle responsabilità personali, cerca innovatività e cerca di evitare situazioni di possibili fallimenti. Sicuramente tale bisogno fa tendere le persone a un lavoro individuale.

Bisogno di potere: bisogno di controllare, influenzare, avere un certo impatto sugli altri. Due diversi tipi di potere:

• Potere personalizzato: dominazione della controparte, determinare il comportamento altrui senza preoccuparmi dell’idea dell’altro.
• Potere socializzato: più paternalistico, finalizzato a un bene collettivo.

Bisogno di affiliazione: persone più finalizzate a instaurare rapporti sociali, preferiranno il lavoro di gruppo, i compromessi saranno ben accettati.

Teoria dell’aspettativa

Prodotto di tre variabili: lo sforzo produce una prestazione a cui consegue un risultato. La motivazione è il prodotto tra: aspettativa, strumentalità, valenza.

• Aspettativa: credenza che un certo sforzo permetta di ottenere particolari prestazioni.
• Strumentalità: credenza che una data prestazione permetta di ottenere certe ricompense, misura la probabilità che una certa performance sia o meno strumentale al raggiungimento degli obiettivi.
• Valenza: preferenza personale a una certa ricompensa.

Posso avere qualsiasi combinazioni di valori. L’individuo qui entra in modo significativo ma siamo ancora in un ambiente “meccanico”, vi è un calcolo matematico. Implicazioni del management: devo agire su tutti e tre i parametri.

Teoria del goal setting

Fortissima rilevanza pratica. Stabilire obiettivi. Il fatto di stabilire obiettivi dà alle persone motivazioni. C'è una relazione tra performance e difficoltà degli obiettivi. Più un obiettivo è semplice, più sarò poco motivato. Se l’obiettivo è davvero difficile, sarò frustrato e questo non mi motiverà. Il top sarebbe un livello di difficoltà “sfidante”. Non è solo la difficoltà ad avere forza motivante ma è anche come gli obiettivi sono proposti e definiti. È importante che gli obiettivi siano chiari. Non devono essere però troppo precisi perché sennò sembrerebbero troppo vincolanti. Un altro elemento è il grado di partecipazione, se partecipo molto sentirò mio il lavoro e avrò più motivazione a raggiungere l’obiettivo.

Implicazioni manageriali: un ottimo modo per motivare le persone è distribuire gli obiettivi in modo che siano sfidanti e partecipativi.

Job design

Job characteristics model

Passiamo dal taylorismo (cioè dalla semplificazione del lavoro, che funziona solamente in alcuni casi perché l’uomo è appunto “umano” e questo è un aspetto che deve essere considerato; in Taylor tanto più semplifico tanto più controllo) al “Job enlargement” e al “Job rotation” (questi portano ad aumentare i compiti e a variare tali compiti); dopo di che si passa al “job enrichment” e “job empowerment” (maggiori prerogative decisionali nel primo, che portano a crescita professionale grazie a nuovi stimoli; il secondo invece prende l'idea di trasferire in modo più importante ai livelli operativi autonomia, competenza, di investimento nelle persone).

L'approccio che sintetizza le ultime due filosofie è la teoria del job characteristics model. Ci sono essenzialmente alcune caratteristiche fondamentali del lavoro sulle quali bisogna agire per cambiare la progettazione di esso (come si progetta il lavoro incide su atteggiamento, motivazione, soddisfazione dell’uomo ecc). Ci sono alcuni elementi poi di contesto che possono alterare tali meccanismi di influenza (possiamo chiamarli moderatori).

Stati psicologici critici

Gli stati psicologici critici sono quelli dai quali dipende direttamente la performance:

• Svolgere compiti percepiti come significativi: se si percepisce di fare qualcosa di importante in relazione ai propri valori piuttosto che qualcosa di poco significativo, la motivazione aumenta. La forza motivazionale è importantissima;
• Assumere la responsabilità relativa ai risultati del lavoro svolto, avere la possibilità di dire: “questo l’ho fatto io, sono responsabile io”. Dentro un perimetro di vincoli io devo cercare di essere autonomo e l’esito del mio lavoro deve essere riconducibile a me e deve essere riconosciuto dagli altri (ovviamente se sono autonomo non è scontato che mi si riconosca il lavoro, ma più sono presenti entrambi più sarò motivato);
• Acquisire consapevolezza degli esiti della propria attività lavorativa: devo avere un feedback per comprendere se la mia performance è stata buona o cattiva, se è al di sopra o al di sotto delle aspettative, solo così posso imparare e crescere. Devo anche capire qual è il collegamento tra il mio lavoro e il lavoro generale della mia impresa, devo avere il senso di contribuire a qualcosa di importante.

Variabili caratterizzanti del lavoro

• Varietà delle abilità richieste: tanto più un lavoro richiede abilità, tanto più può essere visto come interessante perché potrà portare più apprendimento e quindi più soddisfazione; ovviamente più sono le skill richieste e varie più magari può essere interessante. Ovviamente per un uomo ciò che è interessante è soggettivo.
• Identità dei compiti eseguiti: tanto più un lavoro implica un percorso che va dall’inizio alla fine, che abbia una partenza e una conclusione, che dia completezza, tanto più avrò un alto grado di identità dei compiti.
• Significatività dei compiti: devo tener conto della significatività che ogni persona dà a determinate mansioni.
• Autonomia.
• Conoscenza dei risultati, feedback del lavoro: ritorno informativo sui risultati, comunicazione all’interno dell’azienda.

Gli esiti sono:

1. Motivazione.
2. Opportunità di crescita: le persone sono risorse, più crescono più diventano importanti. L’impresa investe sulle persone.
3. Soddisfazione: molte aziende indagano sulla soddisfazione dei dipendenti, se c'è un buon clima organizzativo.
4. Efficienza.

Tutti questi esiti sono al di fuori dell’ottica tayloristica (a parte l'efficienza che è presente ovviamente anche in Taylor). La logica che anima tale tipo di approccio è sempre la logica ed efficienza organizzativa.

I moderatori

• Conoscenze e abilità sostenute: se le competenze di una persona sono insufficienti o se la persona stessa ritiene di avere competenze insufficienti si genera demotivazione, il contrario della motivazione.
• Il bisogno di crescita: non tutti gli individui vogliono svilupparsi professionalmente e migliorarsi sul lavoro. In media sì, ma non siamo tutti uguali. Possono esserci persone che non hanno tale bisogno e non essere tanto sensibili alle variabili di progettazione del lavoro.
• Contesto organizzativo: se ci sono rapporti interpersonali pessimi, se c'è remunerazione inadeguata, se c'è un contesto negativo non avrò motivazione.

Ricordiamoci che tali variabili non sono isolate. C'è una relazione circolare tra loro. Ognuna di esse dipende dalle altre. È vero che essi moderano il job design, ma anche il job design modera e influenza tali variabili. Per darci chiarezza le abbiamo viste separate, ma teniamo a mente che dipendono le une dalle altre.

Questo approccio viene interpretato dalle imprese in modo riduttivo. Possiamo avere due approcci “critica”:

• Approccio top down: è il management a definire i confini e i contenuti dei job, seppure allargato. Il soggetto continua a recepire il proprio lavoro in una logica di predeterminazione o di imposizione.
• Approccio one size fits all: si tiene conto solamente in minima parte della soggettività, delle preferenze e delle attitudini; questo riduce il grado di motivazione intrinseca che accompagna l’esperienza lavorativa.

È difficile comunque avere un job design perfetto.

Coordinamento e struttura

Secondo Thompson il concetto essenziale per comprendere la struttura organizzativa è l’interdipendenza e dice che da tipi diversi di interdipendenza nascono esigenze diverse di coordinamento che richiedono a loro volta costi diversi. Quindi la struttura serve a rendere più efficiente possibile le esigenze di coordinamento. La gerarchia è vista come una forma di gestione delle interdipendenze.

• Interdipendenza: svolgere compiti diversi ma collegati tra loro. 3 tipi diversi di interdipendenza a complessità crescente e costi di comunicazione e decisione crescenti:
• Interdipendenza per accumulazione: ogni componente, a livelli diversi, presta un contributo discreto al tutto e ciascuna fase è supportata dal tutto. I soggetti sono interdipendenti tra loro in modo indiretto. Nessuna forma di adattamento reciproco. Tuttavia c'è una forma di organizzazione per allineare le varie fasi perché comunque il comportamento di un soggetto influenza indirettamente sul comportamento di un altro soggetto. Il coordinamento per standardizzazione è quello ideale per questo tipo di interdipendenza. Tale coordinamento funziona secondo un insieme di regole intrinsecamente coerente che vincolano le azioni delle singole unità. Il centro organizzativo elargisce regole.
• Interdipendenza sequenziale: è una interdipendenza diretta, due componenti lavorano a contatto, la forma è a catena. L’output di una unità rappresenta l’input dell’unità successiva e così via. Ciò che io genero è un vincolo per qualcun altro, ci deve essere un gran coordinamento tra monte e valle. Il coordinamento per programma è quello ideale. Si devono fare dei programmi, prestabilire dei vincoli e modalità operative che dicano a ciascuno quali siano i requisiti minimi di output che soddisfino le caratteristiche di input che servono a valle. Ci si coordina per schemi operativi che governano le azioni delle singole unità.
• Interdipendenza reciproca: ancora più complessa, dove non soltanto il mio output diventa l’input per qualcun altro, ma anche il contrario (ciò che l’output di un’altra unità è un mio input). L’output di ciascuno è l’input dell’altro in modo reciproco. Ci sono molte più relazioni quindi più vincoli. Il coordinamento per mutuo adattamento è quello ideale. Non riesco a creare dei programmi e regole precise. L’unica cosa che posso chiedere alle persone è di comunicare, di scambiarsi feedback continui per adattarsi continuamente alle situazioni durante il processo d’azione. Il coordinamento è affidato alla capacità delle persone di adattarsi di volta in volta al fine comune.

Struttura: come gestiamo tutto ciò? Bisogna cercare di omogeneizzare le unità organizzative secondo: obiettivi comuni, processi comuni, utenze comuni, aree geografiche ecc ecc. In realtà tali criteri sono molto vaghi e soggettivi alle situazioni in cui ci si trova. Bisogna pensare di minimizzare i costi di coordinamento. Quindi il criterio prioritario è quello di guardare al coordinamento più costoso, dare priorità a quest’ultimo. Posso ottenere più risultati cercando di massimizzare l’efficienza.