organizzazione aziendale

PRINCIPALI V

ARIABILI Gerarchico Gerarchico Forma Arigiana Gruppo di Pari

Imprenditoriale Familiare

Sistema Accentrato Accentrato Decentrato Decentrato

Decisionale complesso, flussi

Semplici, con verticali,

Semplice, con Evoluti, flussi

flussi verticali e orizzontali e

flussi verticali, e verticali e orizzontali,

Sistema di orizzontali e trasversali,

contenuti contenuti strategici-

Comunicazione contenuti contenuti

prevalentemente operativi, valoriali,

operativi e strategici,

operativi informativi

valoriali operativi, valoriali,

di sviluppo

Rete di A stella o a

A stella o a ypsilon A cerchio Totale

Comunicazione ypsilon

Prevalenti Procedure e

Supervisione Standardizzazione e Adattamento

Meccanismi di mutuo

diretta input e procedure reciproco, obiettivi

Controllo adattamento Comunicazione e Sistema di

Leva di Addestramento per Motivazione formazione per creare valutazione e

Gestione del creare efficienza per flessibilita competenze di premiazione delle

Personale mestiere performances

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1.3 - I Punti di Forza e di Debolezza del Modello

Non si ha un modello organizzativo migliore rispetto ad altri ma ognuno presenta punti di forza e debolezza

e ognuno si adatta meglio di un altro a una situazione anziche un altra.

Il modello elementare ha una capacita di risposta alle sollecitazioni interne ed esterne come diretta

conseguenza di una struttura snella e poco formalizzata. Nei modelli con sistema decisionale verticistico e

accentramento del potere in capo al vertice aziendale, la reattivita di funzionamento deriva da una

semplificazione e contrazione dei processi di scelta che permettono all’attore decisionale di agire

all’occorrenza. Egli infatti assolve e concentra in se i ruoli decisori rendendo per questo tempestiva la

risposta alle opportunita o alle minacce esterne. Dove si ha un ampliamento della base decisionale, si riesce

si mantiene il carattere della tempestivita grazie ad un ampia autonomia lasciata ai collaboratori nel trovare

le soluzioni a quei problemi con cui si scontrano direttamente. La snellezza dell’organizzazione trova

fondamento anche nella normativa civilistica e fiscale delle piccole impresa che generalmente, nel rispetto

dei principi e delle leggi sovrane, hanno consentito alle organizzazione semplici una maggiore flessibilita

d’azione e un minor livello di burocratizzazione. Un altro punto di forza consiste nei costi contenuti della

gestione. Il numero ridotto di ruoli, la mancanza di formalizzazione interna e strutture di coordinamento, le

agevolazioni derivanti da normative civilistiche e fiscali fanno si che la struttura risulti economicamente

interessante.

Il principale punto di debolezza e da imputare alla sua limitata capacita di supportare le scelte di crescita

dimensionale e di maggiore complessita strategica. Tale difficolta dipende dalla mancanza di organi

intermedi che possano garantire efficacia del coordinamento attraverso la gerarchia senza incorrere nel

problema dell’ampiezza del controllo, e dalla mancanza di competenze specialistiche che possano presidiare

attivita relative a singoli processi gestionali o aree d’affari. Altro problema riguarda la limitata possibilita di

delle risorse umane con possibili conseguenze negative in termini di motivazione. Si tratta di organizzazioni

dove sono pressoche precluse le possibilita di carriera verticale e negli assetti gerarchici familiari, a che

quelle di autonomia o di coinvolgimento decisionale. Pertanto altre forme di gratificazione possono e devono

essere trovate in quanto in mancanza di esse non si acquisisce competenze varie e piu complesse. Spesso

l’organizzazione si trova con un elevato turnover se la piccola organizzazione non fa leva sul senso di

appartenenza, sulla delega decisionale, sullo sviluppo di competenze tecniche e sull’empowerment.

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Capitolo 2 - Il Modello Funzionale 2.1 . La Maggiore Complessita

Organizzativa

Quando siamo di fronte a situazioni piu complesse, si evidenziano i punti di debolezza del modello

elementare. Cio accade quando si e di fronte a elevati volumi produttivi. Alternativamente si puo avere una

complessita gestionale, dovuta all’ampliamento della sfera di attivita, in seguito a un integrazione a monte o

a valle, che trova poche soluzioni con il modello elementare, oppure puo succedere che ampliando le

dimensioni in termini di risorse che subentrano nell’impresa, ci si ritrovi con delle competenze che possono

essere meglio sfruttate (Esempio: facevo il confezionamento o la tintura ma ora si ha risorse che sanno fare

anche il design delle borse, quindi forse merita sfruttare questa competenza per altre attivita che altrimenti

comporterebbe poca efficienza). Puo anche accadere che cambi il contesto di riferimento in seguito a un

aumento della tecnologia, aumento o cambiamento della domanda ecc. tale da non esser piu in grado di dare

le risposte.

Qualsiasi sia il motivo, per cui aumenta la complessita gestionale, ci si trova con una carenza dove l’organo

di vertice dovrebbe decidere su tutto e con delle risorse che risultano essere poche e che non si interfacciano

con nessun altro livello se non con il vertice o tra di loro. La prima esigenza che si palesa e quella che ci sia

un ruolo intermedio che coordini l’aumento di dimensioni, complessita e quindi la specializzazione che si

viene a creare. Non essendo piu adeguato il modello elementare, nasce un modello che deve inserire dei ruoli

manageriali tra la base e l’organo di vertice. L’organo di vertice si articolera in altri organi che dovranno

coordinare le unita a loro sottoposte; di conseguenza comincia ad essere necessario l’utilizzo della delega del

potere decisionale in quanto il soggetto non puo piu decidere per tutto data la complessita del contesto di

riferimento in cui e inserito, quindi deve adottare una logica di decentramento decisionale. La

decentralizzazione avviene con un principio di specializzazione mediante il decentramento selettivo. La

struttura comincia a formalizzarsi con meccanismi operativi di programmazione, controllo, coordinamento

delle attivita, divisione del lavoro che, in questo caso, segue una specializzazione funzionale.

Sostanzialmente si ha un organizzazione che si suddivide in reparti, dove ciascuno e specializzato in un

nucleo omogeneo di attivita cioe le funzioni. Queste sono definite come unita organizzative caratterizzate

per un omogeneita di attivita che si svolge all’interno. Nasce il modello funzionale dove si creano aree

omogenee, e nasce la figura del manager specialistico che ha un ruolo fondamentale svolgendo un filtro tra il

vertice, che assume il ruolo di organo direzionale scindendo la proprieta dalla gestione, e le unita operative.

E un nodo importante in queste relazioni top-down tra il vertice e la base. Ha anche una funzione di

catalizzatore di informazioni e input che dal basso devono risalire presso chi prende le decisioni strategiche.

E una figura specializzata e che si interfaccia con parti dell’ambiente anch’esse molto specializzate

(Esempio: il manager dell’area commerciale si interfaccia con i clienti, il responsabile della produzione si

interfaccia con i fornitori). La specializzazione nasce dalle competenze che matura all’interno e dalla

relazione con soggetti specializzati che trova all’esterno del sistema. Questo rapportarsi con parti

specialistiche del mercato, differenti dell’ambiente, fa si che anche all’interno dei singoli reparti possa

esserci una cultura diversa (Esempio: interfacciarmi con i fornitori di software o con i clienti finali della

distribuzione puo portare a modalita di approccio e soluzione dei problemi differente). La creazione di organi

manageriali che si collocano al di sotto della direzione fa si che la gestione unitaria tipica del modello

elementare venga scomposta, quindi c’e un ambito e un soggetto che si occupa di produzione, un altro di

commerciale ecc., si frantuma una gestione che porta comunque a un risultato aziendale unitario. Questo fa si

che sia necessaria la presenza di alcuni organi, che riportino le aree frammentate a un insieme unico, ovvero

gli organi di staff. Si inseriscono fuori dalla linea gerarchica, danno supporto all’organizzazione e servono a

coordinare e ricondurre una gestione che e stata suddivisa in maniera forzata. Gli organi di staff si possono

suddividere in due tipologie:

A. Staff con funzioni tecniche organizzative: finalizzate a programmare, razionalizzare e coordinare la

gestione aziendale;

B. Staff con funzioni di servizio: finalizzate a supportare, integrare e supportare le attivita della gestione

caratteristica;

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2.2 - Il Modello Funzionale nella sua Rappresentazione Grafica e nei

Caratteri di Fondo

La struttura funzionale nella sua forma semplificata si presenta nella sua forma semplificata secondo il

seguente organigramma: Sono presenti i seguenti livelli gerarchici:

A. Direzione generale: svolge i compiti di guida e coordinamento inter-funzionale delle diverse aree

economico-tecniche (funzioni), ciascuna responsabile dei risultati aggregati per un insieme di processi

omogenei. La direzione generale formula, con la partecipazione delle direzioni funzionali, i programmi

strategici di sviluppo aziendale, declina tali programmi in politiche e obiettivi piu o meno definiti e

vincolanti a seconda dei caratteri di formalizzazione e dello stile di leadership della struttura, e controlla i

risultati gestionali delle aree di responsabilita funzionale. L’esercizio della funzione di controllo e

coordinamento avviene sia mediante la fissazione di obiettivi, sia attraverso l’impiego di un sistama di

procedure che standardizzano i processi di pianificazione e controllo strategico;

2. Organi di staff: svolgono funzioni di consulenza e di servizio, operando a sostegno della linea

gerarchica, ma la di fuori di essa, secondo le modalita e distinzioni gia delineate;

3. Direzione dei dipartimenti funzionali: a loro e affidata la responsabilita della gestione di un pool di

risorse e competenze omogenee che costituiscono gli input materiali e immateriali di “nuclei di

attivita specialistiche” della gestione aziendale. Tali nuclei di attivita, orientate a svolgere parti del

processo di creazione del valore aziendale possono essere articolati all’interno in apposite sub-

unita a seconda della complessita che si trovano a dover gestire. L’articolazione verticale delle

funzioni risolve il problema del presidio specialistico anche per le sub-competenze necessarie alla

realizzazione delle attivita, con la conseguenza di circoscrivere e caratterizzare maggiormente

l’ambito settoriale di risoluzione dei problemi. Cio rende potenzialmente piu complessa

l’integrazione orizzontale dei flussi di attivita;

D. Unita operative: danno attuazione concreta alle disposizioni dei direttori funzionali, attraverso lo

svolgimento dei compiti ad esse collegati. Rispondono ai manager di funzione o ai responsabili delle sotto

unita in cui queste si articolano, sull’efficenza e efficacia nell’esecuzione di att