Organizzazione aziendale

SINTOMI CAUSE

semplice

Margini di contribuzione di primo Minor qualità acquisto

livello sono variabili prodotti/semilavorati

Quote mercato variabili Aumento della pressione competitiva

Deterioramento “Eccesso” di discrezionalità

immagine/reputazione prodotti decisionale a livello locale

Girasole

RISPOSTA DI “GIRASOLE” AI PROBLEMI INDIVIDUATI…

Standardizzazione: abbiamo creato una nuova responsabilità per controllare i

flussi decisionali nei processi d’acquisto centralizzando e omogeneizzando

alcune decisioni sui prodotti d’acquisto.

Procedure d’acquisto

standardizzate

Esistono fabbisogni per un ambiente internazionale:

- Complessità/ Differenziazione

- Bisogno di integrazione

- Trasferimento di konwledge

RISPOSTE NELLA RICERCA/TEORIA

1) Team di lavoro globale (Rame)

2) Pianificazione globale

3) Espansione dei ruoli di coordinamento

Si è scelta la pianificazione globale con procedure informatizzate. Non si è

presa in considerazione l’espansione dei ruoli di coordinamento (Es.

responsabile dei processi degli acquisti) mal gestito.



La soluzione scelta da “Girasole” è la standardizzazione delle procedure

d’acquisto. presidente

direttore

finanziario

responsabile

prezzo/acquis

to

divisione

Austria

Direttore

finanziario

acquisto magazzino vendite

Come sono cambiate le dimensioni strutturali?

- Formalizzazione: abbiamo inciso su una maggiore formalizzazione

- Specializzazione: ho inserito una posizione in più rispetto a un processo

in più che prima non era presidiato. La specializzazione quindi aumenta.

- Gerarchizzazione: abbiamo aggiunto un livello in più. Aumenta la

gerarchizzazione.

- Accentramento: aumenta.

- Professionalizzazione: acquisto una professionalità da fuori, da un

concorrente, che prima non avevo. La professionalizzazione aumenta.

!!!MA…

Difficoltà e problemi alla realizzazione di questa soluzione!

Perché?

- Comunicazione: emittente (Loretta Pietra) e ricevente (direttore di

divisione). _ Media/strumento E-mail



_ Contenuto

Chi comunica?

Loretta Pietra: viene da fuori, è un’esterna. È competente/specializzata; ha un

approccio meccanicistico (chiarezza, determinazione, efficienza, velocità,

normatività, programmazione. “si fa così”); sa utilizzare le tecnologie. È

autonoma. Ha una forte personalità e un forte bisogno di realizzazione

personale (need of ACHIEVEMENT). Ha un’altissima produttività.

A chi comunica? I riceventi?

10 direttori di divisione: il suo codice è il potere (= dirige). Se dirige, decide e

risponde dei risultati (margini di 1° livello ricavi - costi). I margini danno un

rinforzo a chi dirige. I margini si ottengono aumentando i ricavi o riducendo i

costi. Sta aumentando la concorrenza, diminuiscono, quindi le quote di

mercato, e conseguentemente incido sui costi. Ti controllo i costi, te li blocco e

lavoro solo sui ricavi. La discrezionalità sui costi è limitata dei direttori sulla

leva “costi-acquisti”. I direttori di divisione, quindi, limitati del potere e

dell’autonomia, non possono rimanere indifferente. Essi hanno una reazione.

Da una parte, alcuni non considerano il contenuto/la comunicazione e non

rispondono; dall’altra non considerano il mittente, perché considerata non

legittimata a queste decisioni. presidente

direttore

finanziario

responsabile

prezzo/acquis

to

No

legittimazione divisione

Austria

acquisto magazzino vendite

ERRORI:

1) Canale errato di comunicazione asimmetria di potere (il direttore di



divisione ha più potere di Loretta)

2) Contenuto da “negoziare” e non imporre

3) Linguaggi da uniformare tra attori appartenenti alla stessa cultura

CAPITOLO 5

COMPETERE O COLLABORARE?

La competizione si fa attraverso la collaborazione, bisogna essere capaci di

collaborare. Il competere fa riferimento ai giochi di somma uguali a zero. Il

collaborare fa riferimento, invece, ai giochi di somma maggiore di zero.

COMPETERE VS COLLABORARE

Riguarda il modo in cui leggo/interpreto la realtà.

PERSONA COMPETITIVA PERSONA COLLABORATIVA

Minima disponibilità di tempo Tempo disponibile

Obiettivi a breve termine Orientamento al lungo termine

Risultati perseguibili tangibili, Risultati perseguibili tangibili,

misurabili e confrontabili misurabili e confrontabili + risultati

qualitativi 

comportamenti

Interesse personale/individuale Interesse collettivo

Maggiore propensione al rischio Rischio ponderato e condiviso

Orientamento al conflitto e alla Orientamento alla mediazione e al

negoziazione confronto

Feed-back immediato/sintetico Feed-back a medio-lungo termine, ci

vuole perseveranza

Logica efficientista Logica efficacista

Relazioni costruite su basi Basi su investimenti

funzionaliste Patrimonio fiduciario

PROSOCIALITA’

TIPOLOGIA ATTORI

SIMILI (=SETTORI)

DIVERSI Michael Hannan e

John Freeman

permettono di

RELAZIONI COMPETITIVE leggere il

darwinismo allo

stato puro

DIPENDENTI DA ECOLOGIA DELLE

RISORSE POPOLAZIONI

RELAZIONI COOPERATIVE NETWORK ISTITUZIONALISM

COLLABORATIVI O

Distretti

industriali

L’istituzionalismo riguarda l’insieme intangibile di norme e valori che

determinano il comportamento. L’ambiente istituzionale è composto da norme

e valori propri dei diversi stakeholder. L’ambiente istituzionale riflette quelli che

la società considera modi corretti di organizzarsi e comportarsi e le

organizzazioni adottano quindi strutture e processi per compiacere gli attori

esterni.

Forme collaborative:

- Mimetica (=isomorfismo): derivano dalle reazioni all’incertezza;

- Forze coercitive: derivano dalle differenze di potere e di influenzare

politiche;

- Forze normative – deontologiche: derivano da formazione e

professionalità comuni.

Qualsiasi tipo di accordo e di realtà organizzativa possono essere letti in base ai

4 modelli sopra elencati.

CAPITOLO 7

Le dimensioni strutturali dipendono dalle dimensioni contestuali/contingenti.

DIMENSION STRUTTURALI DIMENSIONI CONTESTUALI

FORMALIZZAZIONE Ambiente derivante da

incertezza

complessità (eterogeneità e

numerosità) e dinamismo

SPECIALIZZAZIONE Strategie

GERARCHIZZAZIONE Tecnologia CAPITOLO 7



ACCENTRAMENTO Dimensioni CAPITOLO 9



PROFESSIONALIZZAZIONE Età e cultura CAPITOLO 10



TECNOLOGIA

L’insieme dei processi, delle tecniche, degli impianti, degli strumenti e delle

zioni destinati a trasformare gli input in output, cioè risorse in prodotti e servizi.

John Woodward che analizza i processi di produzione.

Utilizza la dimensione tecnologica per analizzare la complessità tecnica. Questa

è il grado di meccanizzazione del processo di produzione.

Esiste un gradiente di complessità tecnica: può essere bassa (quando ho

produzione ad hoc, customizzata per singoli clienti, quasi di natura artigianale),

intermedia (data dalla produzione di massa) o alta (data dai processi continui

chimica, petrolchimica, gas…).



DIMENSIONI STRUTTURALI E COMPLESSITA’ TECNICA +

-

Processi su Produzione Processi

 

commessa di massa continui

- Numero di livelli gerarchici (gerarchizzazione): crescono al crescere della

complessità tecnica. + ++ +++



- Ampiezza del controllo (gerarchizzazione): ++ +++ +

 

- Livello competenze (professionalizzazione): +++ + +++

 

- Formalizzazione procedurale (formalizzazione): + +++ ++

 

- Centralizzazione (accentramento): + +++ +

 

- (*) Processi di comunicazione verbali (accentramento): +++ + ++

 

- (*) analisi dei processi di comunicazione formale (accentramento): + +



++ ++



- Logica organizzativa prevalente: organicistico meccanicistico

 

prevalentemente organicistico

CHARLES PERROW

Tipologie tecnologiche a livello di unità organizzative:

- Varietà delle attività/ compiti = TASK: la varietà è la numerosità di

anomalie, eccezioni che incontro nello svolgimento di un’attività:

1) Routinarie

2) Complesse (insieme di eccezioni)

- Analizzabilità delle attività “standadizzabilità”: l’analizzabilità è



l’esistenza delle conoscenze e la loro codificazione per orientare l’azione

organizzativa. Tecnologie Tecnologia non

artigianali: arte, routinaria:

- moda, ricerca (base e

commesse…. applicata)

Analizzabilità Tecnologie Tecnologie

routinarie: ingegneristiche

accounting : pianificazione,

+ legale,

consulenza…

+

- Varietà

(n° eccezioni)

Non routinaria: modello organicistico, formalizzazione bassa, centralizzazione

bassa, span basso, coordinamento orizzontale.

Routinaria: modello meccanicistico, formalizzazione alta, centralizzazione

alta, span alto, coordinamento verticale.

Ingegneristiche: modello prevalentemente organicistico, formalizzazione

bassa, centralizzazione media, span basso, coordinamento formale.

Artigianale: modello prevalentement e organicistico, formalizzazione bassa,

centralizzazione bassa, span medio, coordinamento sociale.

TECNOLOGIA È:

1) Complessità tecnica, che prende in considerazione il processo produttivo.

(J. Woodward)

2) Varietà e analizzabilità: caratteristiche e attività. (C. Perrow)

3) Interdipendenza tra le varie attività: livello di dipendenza tra attività. (J.

Thompson)

J. THOMPSON Interdipendenza



Il primo livello di interdipendenza prende il nome di

interdipendenza generica. Dal punto di vista organizzativo

comporta un basso livello di comunicazione tra le parti; un

coordinamento che avviene attraverso la standardizzazione, le

procedure e le regole. baseball



Il secondo livello prende il nome di interdipendenza

sequenziale: aumenta il livello di comunicazione e il

coordinamento avviene attraverso la programmazione/ piani. 

calcio e pallavolo

L’attività più difficile da coordinare è l’interdipendenza

reciproca. Ha il livello massimo di comunicazione; feed-back; il

coordinamento viene fatto soprattutto attraverso soluzioni

sociali. Queste vanno dalle relazioni interpersonali al lavoro di

+ gruppo, ai gruppi di lavoro, sino alle task force. basket



Ogni organizzazione è alla ricerca di strategie pe