Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Richard Thaler è premio Nobel per l'economia. Attualmente tutti gli indici sono positivi e le economie del mondo sono in crescita. La cosa tendenzialmente positiva è il tasso di disoccupazione, questo sta diminuendo, ma siamo uno dei paesi europei con il tasso di disoccupazione più elevato dopo Grecia e Spagna. Gli USA non hanno più disoccupazione, stanno diventando il maggior produttore di petrolio e gas.

Tesla e l'automazione

Tesla (gigafabbrica): fabbrica più grande al mondo, non prevede lavoro umano e la sua catena di montaggio è automatizzata. Non scompaiono quelle attività che hanno a che fare con la gestione di altre persone (managing others); tutte quelle attività tenute vive con l'apprendimento e la conoscenza (applying experiences); attività che hanno a che fare con la formazione…

Molti Paesi saranno costretti a cambiare la qualità delle attività che svolgono, soprattutto nei paesi in sviluppo. Le cose su cui dobbiamo investire sono tre:

• Competenze linguistiche
• Competenze matematiche
• Il tasso di scolarità

Cosa significa organizzazione aziendale?

È un’entità sociale guidata da obiettivi. È progettata al fine di garantire coordinamento. Interagisce col contesto esterno. Essere un’entità sociale vuol dire essere costituita da persone. Quando si parla di persone bisogna tener conto di concetti relativi alla persona e alla personalità di ciascuno di noi. In un’azienda, l’elemento più raro è la competenza delle persone che operano in ambiti strutturati. La competenza è ciò che siamo capaci di fare meglio e in modo naturale.

La competenza nasce dall’esperienza. Per valutare le nostre competenze bisogna capire le nostre intelligenze (Howard Gardner, HARVARD). Il quoziente d’intelligenza non è l’unico ad identificare l’intelligenza umana. L’intelligenza si basa su bisogni che non sono stati soddisfatti. Intelligenze: spaziali, naturaliste, cinestetiche, linguistiche, intrapersonali, interpersonali, musicali, logico-matematiche ed esistenziali.

L’allievo di Gardner è Daniel Goleman che ha sviluppato due intelligenze: quelle inter e intrapersonali. L’emotività è irrazionale, deriva da cose che non ci aspettiamo. Per far convivere l’emotivo e l’emozionale con la razionalità si sviluppano quattro punti:

• Social awareness (empatia, organizzazione al servizio…)
• Self-management
• Social-skills
• Self-awareness

Categorie della personalità

Le categorie che hanno a che fare con la personalità (indicatori di MYERS-BRIGGS):

• Estroverso o introverso
• Assennato (preferiscono praticità, ordine e routine) o intuitivo
• Razionali, inclini al pensiero, o emotivi, inclini ai sentimenti
• Giudicante o percettivo

Noi oltre a essere, conoscenze, intelligenze e personalità, siamo attitudini, nei vari gradi. Queste attitudini (cinque tratti) sono:

• Estroversione
• Amicalità
• Coscienziosità
• Stabilità emotiva
• Apertura mentale

Gerarchia dei bisogni di Abraham Maslow

Abraham Maslow gerarchia dei bisogni: è una classificazione. Sono motivato quando c’è un bisogno non ancora soddisfatto, quando un bisogno è soddisfatto cessa di essere motivante.

1. Transcendence
2. Self-actualisation
3. Aesthetic needs
4. Cognitive needs
5. Esteem needs
6. Belongingness and love needs
7. Safety needs
8. Biological and physiological needs

Questi punti sono stati anche portati nell’ambito organizzativo e operativo.

Teoria X e Teoria Y di Douglas McGregor

Douglas McGregor: Il modo in cui ci comportiamo è basato a pregiudizi (i punti di vista dei manager sulla natura umana si basano su assunti che ne modellano il comportamento verso i collaboratori).

Teoria X: L’assunto secondo cui i dipendenti disprezzano il lavoro, sono pigri, evitano le responsabilità e devono essere obbligati a svolgere il proprio dovere.

Teoria Y: L’assunto secondo cui i dipendenti apprezzano il lavoro, sono creativi, cercano le responsabilità e possono autodirigersi.

Il nostro agire dipende dalla concezione che abbiamo dell’essere della persona.

Motivazione estrinseca e intrinseca

Il terzo tema della motivazione è la differenza tra motivazione estrinseca e intrinseca.

Motivazione estrinseca (fattori esogeni: carriera, remunerazione, capo, colleghi, raggiungere un obiettivo…)

Motivazione intrinseca (fattori intrinseci: decisione di assumere responsabilità se voglio andare avanti, nella motivazione intrinseca c’è anche l’altruismo…) locus of control, sappiamo noi quello che vogliamo e dobbiamo fare.

Noi siamo motivati da oggetti concreti e non cose generiche, da obiettivi ben definiti.

Gli elementi della motivazione intrinseca dell’entità sociale:

• La capacità nostra nel capire che qualcosa che facciamo, ci insegna qualcosa che non sapevamo prima (competenza addizionale)
• Altruismo
• Il senso del bello, il senso dell’estetico, questi ti portano a fare le cose
• Il challenge: sfidare continuamente noi stessi. Cercare di uscire dalla nostra zona comfort
• La capacità di divertirsi, senso di umorismo, la capacità di saper prendere le cose con leggerezza

Conoscenza, competenza e cultura

La differenza tra conoscenza e competenza? E tra conoscenza e cultura? Termini strettamente collegati. La cultura è un fatto sociale, è anche fatta di tradizione. La conoscenza è un dato misurabile individualmente. È un sottoinsieme della competenza. La competenza è fatta di saperi (saper, saper fare e saper essere).

La leadership non è imposta (ognuno arriva al livello della sua incompetenza, arrivo in alto solo se sono despecializzato), te la danno le persone che lavorano con te. Chi è al vertice non è detto che abbia la leadership.

Elementi dell'organizzazione

Le altre c che dobbiamo mettere insieme al concetto di organizzazione:

Il primo elemento dell’organizzazione:

• Entità sociale: persona come attore individuale (competenze) che ha altre relazioni, quindi abbiamo anche la persona come attore sociale (comunicazione). Per comunicare c’è bisogno di ascoltare. Un team deve essere coeso. Se tra le persone non c’è coesione, abbiamo una situazione di conflittualità, altrimenti c’è una situazione di cooperazione. Nel gruppo ci sarà competizione e cultura. Dentro la cultura ci sono gli assunti di base (è un dato per scontato, implicito e non discutibile, es. crescita e sviluppo; in riferimento alla Cattolica è uno spazio privato) e i valori (principi di comportamento).
• La maggior parte di noi è conformista (si adatta rispetto alla maggioranza), altrimenti abbiamo la devianza.

H. Mintzberg "Structure in Five"

H. Mintzberg “Structure in Five”: Come si leggono le organizzazioni? Attraverso un processo di analisi e di un processo diagnostico. Le decisioni possono essere strategiche, decisionali e di natura operativa/esecutiva. Le decisioni si differenziano per orientamento temporale; reversibilità; risorse investite; orientamento al rischio e all’incertezza.

Cinque parti di un'organizzazione

Le cinque parti/aree componenti un’organizzazione:

1. Apice: insieme degli organi di governo economico. Es. presidente, direttore generale e consiglio di amministrazione (a volte prevede un amministratore delegato). Ha responsabilità di natura giuridica; assume una responsabilità sulle decisioni strategiche (Richard Antony). Le decisioni strategiche hanno un impatto nel lungo periodo; sono difficilmente reversibili; sono onerose (comportano investimenti importanti); alto livello di rischio.
2. Middle management: insieme delle attività gestionali e responsabilità di persone/risorse. Assume decisioni di tipo gestionale (applicazione delle decisioni strategiche). Le decisioni gestionali hanno archi temporali nel medio/lungo periodo; risorse investite medie; orientamento al rischio medio.
3. Area esecutiva: insieme delle attività operative con responsabilità esecutiva. Assume decisioni operative: orientamento temporale al breve termine, facilmente reversibili, limitato investimento delle risorse, basso orientamento al rischio e all’incertezza.
4. La tecnostruttura: insieme delle attività di supporto al funzionamento delle attività di linea a tutti i livelli (supportano apice, middle management e executive). Es. ICT, HRM, Finance… Le decisioni sono in termini di attività di miglioramento, cambiamento, innovazione del funzionamento e dei processi della gestione caratteristica.
5. Staff amministrativo: insieme delle attività di supporto al funzionamento delle attività di linea a tutti i livelli. Non sono dotati di potere gerarchico formale nei confronti di linea intermedia e nucleo operativo. Queste sono attività di manutenzione di gestione quotidiana. Es. biblioteca, mensa, sicurezza, servizi aula, legale, acquisti…

Da osservare le dimensioni di ciascuna area, le competenze richieste e le risorse allocate. Dal punto di vista dimensionale prevale la parte esecutiva.

Esempio: UNICATT

Esempio: UNICATT burocrazia professionale, in quanto si basa sul know-how.

• APICE: istituto Toniolo, questo ha un consiglio di amministrazione a cui partecipa il nostro magnifico rettore
• MIDDLE MANAGEMENT: 12 facoltà al di sotto del quale ci sono i dipartimenti
• EXECUTIVE: docenti/ricercatori. I docenti sono divisi in ruoli.
• 42.000 studenti
• TECNOSTRUTTURA
• STAFF AMMINISTRATIVO

Le unità di supporto hanno le stesse dimensioni delle unità di linea. L’efficienza e l’efficacia dipendono dal funzionamento delle relazioni.

Componenti chiave della struttura organizzativa

Componenti chiave della struttura organizzativa:

• Indica i rapporti di dipendenza formale
• Indica il raggruppamento di individui in unità organizzativa e le unità della totale organizzazione
• Comprende le progettazioni di sistemi di comunicazione, coordinamento e integrazione
• Discende dai criteri di divisione del lavoro verticale, orizzontale e temporale tra funzioni e collaboratori d'impresa.

Dimensioni strutturali

Mutuate dall’analisi di H. Mintzberg, quindi sono cinque:

1. Formalizzazione: è importante perché ha a che fare con il terzo elemento della definizione di organizzazione. La formalizzazione è la strutturazione, codificazione di comportamenti attesi. Il livello di formalizzazione viene misurato sulla base della quantità dei documenti e del dettaglio riguardante l’organizzazione (comportamento atteso). Con documentazione si indica anche la digitalizzazione. Il modello burocratico si caratterizza per un elevato livello di formalizzazione.

Esempi di artefatti della formalizzazione

• Organigramma
• Job description mansionario (finalità dell’attività, obiettivi, attività, relazioni, indicatori di risultato)
• Regolamenti
• Statuti
• Procedure
• Linee guida

Aspetti positivi della formalizzazione:

• Riduzione degli errori
• No ambiguità
• Maggior chiarezza
• Codifica la conoscenza esistente
• Trasferibilità della conoscenza nel tempo e nello spazio

Aspetti negativi (in caso di eccesso di formalizzazione):

• Rigidità nell’affrontare eccezioni/anomalie
• Costo nell’aggiornamento
• Costo nella gestione delle procedure
• Lentezza di adattamento

2. Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative diverse. Si declina in due aspetti: il livello di profondità delle conoscenze richieste per svolgere un’attività e il livello di divisione/segmentazione del lavoro. Quindi le aziende si differenziano per la specializzazione. La specializzazione può essere alta (pochi compiti) e bassa (ampia gamma di compiti).

Esempio:

Il manager deve sapere tutto in modo approfondito (struttura a T). Lo specialista non deve sapere tutto in modo approfondito, deve sapere solo una cosa (lavoro molto segmentato).

Vantaggi della specializzazione:

• Efficienza
• Qualità
• Minimizzazione degli errori
• Velocità

Svantaggi della specializzazione:

• No visione sistemica (vede solo una parte e non vede il tutto)
• Incapacità addestrata (so fare solo quello, non so fare nient’altro)
• Linguaggi idiosincratici (linguaggio iperspecialistico poco comprensibile)
• Elevati costi di coordinamento

3. Gerarchizzazione: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control=numero di dipendenti che riportano a un singolo manager o supervisor). Due accezioni: numero di livelli gerarchici e l’ampiezza del controllo. (Ci sarà sicuramente all’esame)

Il numero di livelli gerarchici ha a che fare con responsabilità e decisionali. L’apice lo conto 0 (organo di governo economico). Gli altri livelli li conto in base alle dipendenze.

Livello 0 = apice direttore generale

Livello 1 direzione produzione acquisti vendite USA Europa Asia

Livello 2 Livello 3 Cina Giappone

L’ampiezza di controllo è il numero di unità che dipendono da un unico responsabile. Un basso span of control non consente di responsabilizzare adeguatamente i ruoli manageriali e riduce l’efficienza della struttura aumentandone la burocratizzazione.

Da un lato possiamo avere un alto numero di livelli gerarchici e una limitata ampiezza di controllo. Dall’altro pochi livelli gerarchici, elevata ampiezza di controllo.

Domande d'esame

Qual è l’ampiezza del controllo dell’amministratore delegato? È di cinque unità di linea (ultima riga) e otto unità di staff, di cui quattro di tecnostruttura e quattro di staff amministrativo, per un totale di 13 unità “SPAN”.

Quante sono le unità di linea e quante di staff? Cinque di linea e otto di staff.

Quante sono le unità organizzative di secondo livello? Non ci sono, ma se avessimo delle unità organizzative al di sotto del primo livello (quindi al di sotto di posta, comunicazione e logistica, bancoposta, pagamento mobile e digital…), allora avremmo il secondo livello gerarchico.

Come giustificare un’elevata ampiezza del controllo? Si diceva che un manager fosse in grado di gestire al massimo 6/7 persone per la regola per esempio se io avessi tre persone avrei sei relazioni. In una struttura con sei relazioni abbiamo un accentramento decisionale. Qui di relazioni, però, ne abbiamo viste 13. Alcune attività del capo vengono delegate ad altre persone più autonome, più indipendenti. In questo caso abbiamo un decentramento decisionale. L’ampiezza del controllo quindi dipende anche dalla preparazione dei collaboratori. Se un capo decentra il suo potere entra in campo un altro elemento, la fiducia. La base della fiducia è la fiducia in sé stessi.

Questa è una struttura a pettine.

Definizione di J.R. Galbraith, MIT - Boston

La complessità di un’azienda comprende la numerosità di obiettivi/task che bisogna raggiungere; la diversità (qualità); differenza degli stadi di sviluppo (non sono statici); interdipendenze/connessioni tra obiettivi; pressione temporale (moltiplicatore di complessità), questa può essere eterodiretta o endogena.

Aziende complesse sono P&G e Samsung, quella più complessa è, però, la General Electric. Il ruolo di direttore generale di un’azienda complessa, è dal punto di vista il ruolo più impegnativo al mondo.

Dimensioni strutturali:

1. Formalizzazione
2. Specializzazione
3. Gerarchizzazione
4. Accentramento decisionale: analizza il processo decisionale (decisioni strategiche, gestionali e operative), quindi il livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni.

Le decisioni sono localizzate, nel caso in cui fossero accentrate, in mano a una o poche persone (es. l’imprenditore). Nel caso in cui si osserva che il processo decisionale è distribuito, si dice che l’azienda ha un processo decisionale decentrato perché le decisioni fluiscono. Di questo processo fa parte il delegare, ossia il trasferire parte del potere a un livello inferiore. Quando delego, gli obiettivi devono essere chiari; deve esserci monitoraggio, e nel monitoraggio ti do un feedback; devono esserci le risorse. Se manca uno di questi tre elementi la delega fallisce. Alla base di tutto, però, c’è la fiducia.

Cosa delegare?

Delego le attività su cui ho esperienza e non le attività non conosciute, non controllabili e non piacevoli. Se sulle attività su cui ho esperienza ho risultati positivi, sul resto ho risultati incerti. La delega è una necessità.