Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Parte 1 – Attori, ambiente e relazioni

Capitolo 1

Come nasce il problema organizzativo

Le organizzazioni sono insiemi di persone, di risorse (materiali e immateriali) e di relazioni tra loro coordinate in vista del raggiungimento di un comune obiettivo. Esse sono inserite in un definito contesto ambientale, con il quale interagiscono in continuazione. Comprendere come funzionano le organizzazioni vuol dire studiare sia i criteri che stanno alla base dell’impiego delle risorse, sia le modalità per gestire le attività interne e gli scambi con l’ambiente esterno. Tra le variabili critiche assumono un ruolo centrale le persone, che con le loro competenze e motivazioni e con i loro comportamenti incidono in modo rilevante sulla concreta possibilità di raggiungere i fini organizzativi.

Perché nascono le organizzazioni

Le organizzazioni nascono per ragioni di natura economica. Ci sono attività che si possono realizzare individualmente perché si hanno le competenze per svolgere in modo adeguato tutte le fasi. Ciò nonostante, è più conveniente scomporre le attività in varie parti e attribuirle a persone diverse, creando le condizioni affinché ciascuna di esse, specializzandosi, diventi più abile ed efficiente.

I vantaggi della specializzazione non si fermano però alle attività economiche. A partire dalla metà degli anni Novanta del secolo scorso, per effetto delle trasformazioni tecnologiche (la nascita e la diffusione delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione) e dei cambiamenti nelle dinamiche competitive (la globalizzazione dei mercati e la loro crescente interdipendenza), il contesto ambientale e organizzativo in cui si sviluppano le iniziative economiche ha assunto connotati nuovi.

Da un lato, la specializzazione del lavoro da sola non è più sufficiente: alle persone si richiede sempre più la disponibilità a condividere e collaborare, sia con i colleghi del proprio gruppo di lavoro o della propria impresa, sia con soggetti esterni all’impresa.

Dall’altro, nelle attività di produzione manifatturiera cresce in continuazione l’importanza della componente immateriale o di servizio, cioè di quella parte di valore dei prodotti che si basa sul massiccio impiego di nuove conoscenze e di soluzioni tecnologiche ed estetiche che non hanno alcuna relazione con la divisione del lavoro.

Economie di specializzazione

• Economie di specializzazione, rese possibili dall’utilizzo di macchine dedicate solo a certe attività, con rendimenti ottimali. (Economia di specializzazione: aumento di produttività o diminuzione dei costi medi unitari di produzione all’aumentare della divisione del lavoro, e/o dell’impiego di risorse dedicate, per effetto dell’apprendimento).
• Economia di apprendimento, in quanto l’operatore, limitando il suo orientamento cognitivo a una gamma ridotta di operazioni, riesce a concentrare le sue attività e quindi ad apprendere più rapidamente attraverso la ripetizione. (Economia di apprendimento: diminuzione del costo medio di produzione di un bene o servizio per effetto dell’accumulo di conoscenza e della maggiore abilità derivanti dalla ripetizione di attività o processi).
• Economie di scala produttive, in quanto gli impianti specializzati possono assumere dimensioni rilevanti e tali da conseguire costi unitari medi minori, anche grazie alla distribuzione dei costi fissi su una produzione maggiore. La scala dimensionale raggiungibile dipende però, oltre che da fattori tecnici, anche dalla dimensione del mercato. (Economia di scala produttiva: diminuzione del costo medio di produzione di un bene o servizio in relazione all’aumento della dimensione dell’impianto e dei fattori impiegati per realizzarlo).

La divisione del lavoro se, da un lato, genera vantaggi economici, dall’altro fa emergere il fabbisogno di coordinamento per ricondurre le singole parti all’unità. Quanto più estesa è la specializzazione, tanto più importante è il ruolo del coordinamento e tanto più complessi sono i meccanismi da utilizzare. In questa prospettiva, il coordinamento è l’essenza dell’organizzazione e le varie soluzioni organizzative si differenziano proprio per come lo realizzano.

Forme di coordinamento

La prima forma di coordinamento è rappresentata dal mercato: la mano invisibile del mercato, attraverso il meccanismo dei prezzi, coordina le attività di tanti singoli produttori specializzati, che operano in modo indipendente. Il mercato è la struttura più efficiente di coordinamento, poiché opera con una sola informazione: il prezzo. All’estremo opposto troviamo la gerarchia, in cui è la mano invisibile del management (l’imprenditore e i suoi delegati) che coordina e riporta a unità le attività specializzate raccolte nell’organizzazione interna.

Esiste una terza forma di coordinamento rappresentata dalle convenzioni. A differenza del mercato e del management, il termine convenzione ha una certa ambiguità semantica, perché identifica sia un atto giuridico che stabilisce obblighi tra una pluralità di attori (in questo senso è simile a un contratto), sia un’abitudine, una tradizione, un insieme di regole e comportamenti accettati da una comunità o da un gruppo sociale, senza alcuna costrizione. In entrambe le accezioni, serve a definire una modalità di coordinamento di attività, individuali o di gruppo, separate e specializzate, diversa dal mercato e dalla gerarchia.

La strategia e la struttura

La scelta del cosa produrre è tradizionalmente una competenza della strategia, mentre quella del come produrre è dell’organizzazione. Questa ripartizione di competenze ha generato il paradigma strategia-struttura, che postula una relazione lineare: una volta definita la strategia da parte dell’imprenditore, o della coalizione di comando, sarà costruita la struttura più adatta a implementarla. Il problema organizzativo è tutto chiuso dentro la struttura. La relazione lineare può anche funzionare in ambienti stabili e semplici e quando le conoscenze e il potere decisionale sono molto concentrati al vertice dell’organizzazione; ma rivela tutti i suoi limiti in situazioni più turbolente.

In presenza di un ambiente complesso e variabile, di un’articolazione interna delle conoscenze e del potere decisionale, l’approccio lineare non è più praticabile. Strategia e struttura si influenzano reciprocamente, ed entrambe sono esposte alle influenze dell’ambiente. La struttura si conforma alla strategia, che, a sua volta, viene influenzata dalla struttura in un processo circolare.

La strategia di domani sarà il prodotto dell’attuale struttura che ha recepito e rielaborato gli stimoli provenienti dall’ambiente. Si parla quindi di approccio interdipendente. È necessario un approccio che riconosca l’aspetto creativo e relazionale delle strategie come una caratteristica potenzialmente attribuita a tutti gli attori, pur entro il sistema di interazioni simultanee o successive (path dependence: le decisioni passate interagiscono con quelle attuali).

In realtà, il valore di una strategia è determinato dalla capacità di combinare elementi interni ed esterni, che esprimono la progettualità dell’organizzazione e consentono di dominare e sfruttare, piuttosto che subire, la complessità ambientale, creando le condizioni idonee per la valorizzazione delle proprie risorse specifiche. L’approccio che ne discende viene allora qualificato come evolutivo. La relazione tra strategia e struttura passa da circolare a contestuale.

In tale approccio, oltre all’ambiente, figurano le strategie degli attori e le strutture che governano le relazioni tra gli attori. Quindi oltre alle relazioni interne (gerarchia) entrano in gioco anche il mercato e le convenzioni. In questo corso di studio viene adottato l’approccio evolutivo. Porsi in un’ottica evolutiva significa studiare le organizzazioni e il loro comportamento avendo chiare le caratteristiche del contesto sociale, istituzionale e politico in cui agiscono, e quindi includendo l’insieme di regole, convenzioni e sistemi di sanzione storicamente definiti e che spiegano il modo in cui gli attori fondano le loro relazioni.

La natura evolutiva del modello

La natura evolutiva del modello risiede nel fatto che esso permette di cogliere i processi di trasformazione delle forme istituzionali e, in particolare, dell’organizzazione in rapporto ai cambiamenti delle tecnologie e dei mercati, oltre che delle condizioni sociali e politiche specifiche, in differenti contesti nazionali e diverse epoche storiche. Nei capitoli successivi sarà illustrato il modello, che si articola secondo tre dimensioni: la dimensione degli attori, la dimensione delle strutture che governano le relazioni tra gli attori, la dimensione dell’ambiente.

I soggetti, i sistemi e le popolazioni

Con la nascita dell’impresa, i soggetti operano attraverso una o più strutture che, come si è già detto, sono degli artefatti per coordinare gli apporti individuali verso il raggiungimento degli obiettivi. Le strutture che sono caratterizzate da gradi diversi di stabilità, autonomia e inerzia che costituiscono assetti che trascendono le volontà dei soggetti. È importante, quindi, approfondire la relazione tra i soggetti e le strutture. Il modello che è alla base di questo corso di studio propone una sintesi di approcci diversi a questa problematica. Nei paragrafi che seguono si cercherà di offrire una panoramica di questi approcci, ordinandoli a seconda che si focalizzino sui soggetti, sui sistemi o sulle popolazioni di organizzazioni.

I soggetti

Tra le teorie che hanno posto l’attenzione sul soggetto, spiccano quelle collegate a una visione economica, e quindi deterministica, dell’organizzazione. Il soggetto è l’imprenditore della teoria economica neoclassica, portatore di una razionalità che sovrasta tutte le altre. L’organizzazione viene spersonalizzata e resa oggettiva, sia nel significato di “quantificabile” secondo i canoni della misurazione scientifica, sia nel significato di “reificata”.

Teorie classiche

Le teorie classiche sono accomunate dal fatto di considerare l’organizzazione come un puro mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene il comando, che diviene l’unico soggetto rilevante. Questi opera secondo un principio di razionalità che risponde al criterio efficientistico del minimo mezzo e trascura ogni altra considerazione di tipo culturale, sociale, psicologico che possa interferire con l’obiettivo della massimizzazione del risultato.

Ciò che accomuna le teorie classiche è l’assunto che l’organizzazione sia un sistema dotato della capacità di pianificare in modo oggettivo e preciso senza subire le pressioni e il potere di soggetti esterni. Queste teorie includono il taylorismo (Taylor, 1911), il neotaylorismo, le teorie sulla razionalità burocratica (Weber, 1922), le teorie microeconomiche e la teoria della direzione amministrativa (Fayol, 1916).

Il taylorismo si rifà ai lavori di Taylor (1856-1915), che ha introdotto l’organizzazione scientifica del lavoro (OSL), approccio indirizzato allo studio del miglioramento dell’efficienza produttiva e ai metodi di organizzazione del lavoro (Taylor, 1911). (Organizzazione scientifica del lavoro (OSL): termine che designa i principi di organizzazione del lavoro sviluppati da Taylor, orientati al miglioramento dell’efficienza produttiva e basati sullo studio analitico (scientifico) di tempi e metodi di lavoro).

Il motivo storico che spiega il sorgere di questo movimento di idee e applicazioni sta nella percezione di una contraddizione tra le potenzialità produttive di un’industria ormai alle soglie della produzione di massa e i metodi ancora arcaici della produzione, basati sull’empirismo degli operai e sulla loro esposizione all’arbitrio dei capireparto.

In questo contesto Taylor pone l’OSL come una completa rivoluzione mentale che agisce attraverso la leva della divisione del lavoro, spinta a livelli molto accentuati in base a uno studio analitico dei tempi e dei metodi di lavoro. (Divisione del lavoro: ripartizione dei processi operativi in attività o gruppi di attività e loro assegnazione ad attori (attraverso la progettazione della microstruttura) o unità organizzative (attraverso la progettazione della macrostruttura), secondo criteri coerenti con l’obiettivo di ottenere maggiore produttività).

La trasformazione dell’organizzazione in scienza avviene attraverso quattro strumenti:

• L’individuazione precisa della modalità ottima, in termini di efficienza nei tempi e nei costi, con cui può essere svolto un compito.
• La selezione e l’addestramento dei lavoratori non casuali ma mirati alla ricerca della persona migliore per l’attività da effettuare (l’uomo giusto al posto giusto).
• L’instaurazione di rapporti di stima e collaborazione tra direzione e manodopera, che sono in diretto contatto tra loro in modo tale da risolvere i conflitti prima dell’intervento di soggetti “terzi”, quali il sindacato.
• La riorganizzazione dell’apparato direttivo in modo da restringere i campi di competenza dei capi, introducendo livelli gerarchici intermedi e il concetto di direzione funzionale, tale per cui gli operai non obbediscono più a un solo capo, ma ricevono ordini e sono controllati da diversi superiori, ciascuno dei quali si occuperà di un aspetto particolare del lavoro per il quale ha sviluppato una specifica competenza.

Completano il quadro degli strumenti dell’OSL la definizione di obiettivi di produttività, l’addestramento per raggiungerli e un sistema di incentivi monetari legato al loro raggiungimento.

L’OSL si presenta dunque come una costruzione teorica diretta ad affermare il primato assoluto dell’organizzazione d’impresa su ogni componente sociale che vi lavora. Questo primato trova la sua base di legittimazione nella scienza e nel concetto di one best way, il presupposto che per ogni problema esista sempre una e una sola soluzione ottimale e che tale soluzione possa essere raggiunta con adeguati metodi di ricerca scientifica. A Taylor e alle applicazioni dell’OSL, che spesso però si sono limitate all’analisi scientifica del lavoro e alla conseguente specializzazione delle mansioni, sono state mosse molte critiche: mancanza di motivazioni diverse dal denaro, mancata considerazione della dimensione sociale del lavoro, parcellizzazione del lavoro e quindi trattamento dell’uomo come macchina, sfruttamento dei lavoratori a causa dell’intensificazione dei ritmi di lavoro.

Teoria burocratica

La teoria burocratica si basa sui lavori di Max Weber (1864-1920), che ha definito la burocrazia come l’apparato amministrativo tipico per l’esercizio del potere legale e ne ha individuato i tratti distintivi: divisione del lavoro disciplinata in modo generale mediante regole; gerarchia degli uffici; ricorso a regole generali per governare le decisioni e le azioni; enfasi sull’uniformità dei comportamenti; impersonalità delle relazioni interne ed esterne; lavoro come professione e carriera che implica il possesso di una qualificazione specifica, un dovere di fedeltà all’ufficio, la remunerazione fissa per le proprie prestazioni e la durata vitalizia della carica.

È noto che per Weber la burocrazia è un tipo ideale, un concetto limite che non sempre trova corrispondenza puntuale nella realtà; esso, però, suggerisce alcune uniformità tipiche di comportamento empiricamente constatabili. Seguendo l’impostazione di Weber, la burocrazia si caratterizza per i seguenti elementi:

• Principio della competenza di autorità disciplinata da leggi e da regolamenti amministrativi, che determinano in modo stabile la divisione dei poteri e dei doveri, impongono la fedeltà all’ufficio (nel senso che il funzionario obbedisce ai ruoli superiori e non alle specifiche persone che li ricoprono) e separano rigidamente l’attività professionale da quella privata del funzionario.
• Regole generali che, applicate alle situazioni specifiche, permettono di orientare il comportamento degli attori organizzativi, garantendo uniformità, continuità e stabilità nelle attività, oltre che servire per coordinare il lavoro.
• Gerarchia degli uffici, che richiama lo sviluppo della linea gerarchica, in quanto indica rigidamente le regole di dipendenza tra gli organi, definisce gli ambiti di autonomia e controllo, nonché il percorso che deve seguire il flusso delle comunicazioni.
• Competenze stabili e preparazione specialistica che richiamano la formalizzazione dei compiti e delle mansioni e la divisione del lavoro in unità organizzative specializzate, oltre che lo sviluppo di professionalità specifiche, in alcuni casi certificate dal compimento di particolari percorsi di studi specifici o da prove di qualificazione quali condizioni preliminari per l’accesso.

(Burocrazia: apparato amministrativo caratterizzato da una struttura gerarchica, regolamenti e formalità, che ne disciplinano il funzionamento e l'efficacia operativa).